Como escalar a fábrica de líderes do século 21

• Um grande varejista de moda enfrenta a possibilidade de que muitos elos da sua cadeia de suprimentos estarão sujeitos a tarifas de 90%, dependendo de como e quando os ventos geopolíticos soprarem.
• Um fabricante global de equipamentos industriais precisa redesenhar rapidamente o principal produto da empresa, que continua apresentando mau funcionamento devido à maior frequência e intensidade de eventos climáticos adversos.
• Uma empresa de bens de consumo embalados precisa otimizar seus processos de codificação e de marketing de produtos, visto que a IA generativa é capaz de automatizar ambos – algo que seus concorrentes já vêm fazendo.

Liderar é hoje mais difícil do que nunca. Hora após hora, os CEOs e suas equipes se veem diante de uma enxurrada de novas informações acerca de tarifas, instabilidade geopolítica, inquietação social, ascensão da IA generativa e outras tecnologias, mudanças demográficas, novas expectativas da força de trabalho, impactos das alterações climáticas nos negócios e muito mais. Eles precisam enfrentar esses e outros complexos desafios de negócios e tomar decisões com a máxima rapidez e precisão – mesmo que não disponham de todos os conhecimentos necessários e sob o olhar intenso e perscrutador dos stakeholders, de acionistas e do ciclo de notícias 24/7.

Mas os líderes de máximo desempenho entendem que, junto com cada obstáculo, pode sempre haver uma oportunidade de negócio – desde que eles sejam capazes de enfrentar os períodos de turbulência com calma, clareza, confiança e atenção tanto às necessidades futuras como às emergências atuais.

Diante dessa extrema incerteza, os CEOs precisam fazer uma pausa e refletir sobre as características e capacidades de liderança que, no futuro, definirão seu próprio sucesso e o dos outros líderes, incorporando-as à contextura da organização. Nossas pesquisas anteriores sobre a arte da liderança no século 21, enriquecidas por conversas recentes CEOs e por nossas reflexões sobre a questão, indicam que uma liderança de sucesso possui seis características cruciais: energia positiva, equilíbrio pessoal e inspiração; liderança prestativa e altruísta; aprendizado contínuo e mentalidade humilde; garra e resiliência; leveza; e intendência ética [stewardship].

Embora alguns líderes possam já ter nascido com essas características ou conseguido desenvolvê-las, todos precisam aprimorá-las continuamente para alcançar o sucesso. Esse crescimento não pode ser deixado ao acaso. Em nossa experiência, vemos que muitas organizações gostam de falar sobre trajetórias profissionais e planos sucessórios, mas pouquíssimas dedicam tempo e recursos suficientes ao desenvolvimento da próxima geração de líderes. Em nítido contraste, os CEOs de algumas das empresas de melhor desempenho do mundo têm se sobressaído montando “fábricas de líderes” voltadas a desenvolver os profissionais do futuro. Neste artigo, examinaremos o que eles têm feito e como outros CEOs podem seguir seus passos.

Qual seria a lição mais importante que podemos tirar de todas as nossas pesquisas, oficinas, intervenções e conversas com executivos? É simples: o CEO deve se envolver, profunda e pessoalmente, no processo de desenvolvimento da liderança.

Crie uma fábrica de líderes comandada pelo CEO – em escala e velocidade industriais

Construir uma fábrica de líderes significa adotar uma abordagem sistemática para identificar, cultivar e capacitar líderes futuros. É, portanto, uma atividade em grupo e, desse modo, é mais provável que suas lições sejam aprendidas e que surjam novas oportunidades de crescimento se os CEOs, trabalhando em estreita colaboração com as equipes de liderança, assumirem um papel ativo e pragmático na construção dessa fábrica.

Como primeiro passo, os CEOs e suas equipes devem se concentrar nas seguintes ações críticas, apoiando-as com as tecnologias necessárias e métricas detalhadas, garantindo assim que o esforço para desenvolver líderes tenha o impacto desejado.

Pegue a caneta e defina as características e os atributos que você quer que os futuros líderes tenham

Os CEOs devem se fazer uma pergunta fundamental sobre si mesmos e suas equipes de liderança: “Que tipo de líderes queremos ser – e que tipo de líderes queremos formar?” A resposta será diferente para cada empresa, é claro. O CEO de uma empresa de tecnologia pediu a seus diretores que refletissem sobre os principais atributos de liderança necessários para superar os últimos choques econômicos e competitivos. Todos concordaram que resiliência e otimismo eram cruciais. Em vista disso, a empresa passou a enfatizar uma cultura na qual “fracassos” fossem tratados como oportunidades de aprendizado e, para aumentar a confiança e o otimismo, organizou atividades formativas de equipes e criou espaços de interação informal onde os líderes pudessem se conectar em nível mais pessoal com suas equipes.

Mobilize o quanto antes os talentos de maior potencial – e também os mais independentes e arrojados

Identificar as características prioritárias é fundamental; igualmente importante é que os CEOs e as equipes de liderança se conectem com frequência desde o início com os profissionais de alto potencial e com aqueles de pensamento não convencional – reconhecendo que muitas vezes a inovação vem das bordas e não do topo da empresa. Encontros diretos com funcionários que se reportam a quem está sob sua liderança [skip-level meetings] são uma ferramenta poderosa para esse propósito. Steve Jobs era famoso por reunir-se com as 100 pessoas que ele considerava as mais influentes da Apple, incluindo jovens engenheiros, para tratar diretamente de questões estratégicas – não importando sua posição hierárquica ou o tempo de serviço de cada um. Jensen Huang, da Nvidia, é igualmente inclusivo: “Não realizamos reuniões apenas com vice-presidentes, diretores ou membros do Conselho. Nas reuniões de que participo, há muitos recém-formados. Há pessoas de cada canto da organização.”

Os CEOs e suas equipes devem avaliar continuamente esses talentos inconformistas e de alto potencial com base em sua capacidade de aprender, potencial intrínseco e habilidades transferíveis. Devem direcioná-los para oportunidades em que possam obter a experiência de que precisam – quanto antes, melhor.

Promover esses indivíduos a cargos de liderança de alta pressão, compatíveis com seu potencial de crescimento e sucesso, pode ser uma ferramenta poderosa para desenvolver a próxima geração de líderes. Esses cargos desafiadores [stretch roles] podem ser intimidantes, pois exigem que o indivíduo de alto potencial vá além do seu conjunto atual de habilidades. Em alguns casos, a equipe de liderança talvez até precise pensar criativamente sobre do organograma da empresa. Seja como for, essas atribuições podem acabar se transformando em uma importante vantagem competitiva para o indivíduo, pois candidatos à liderança que vivenciaram fracassos significativos no passado costumam ser vistos com bons olhos, precisamente por terem demonstrado forte capacidade de recuperação e regeneração.

A história nos ensina que inteligências inconformistas, quando incentivadas a “tentar e tentar e tentar”, acabam gerando valor substancial para a organização. Basta pensarmos na trajetória profissional de gigantes da tecnologia como Steve Jobs e Bill Gates: respectivamente, suas ideias incipientes do computador pessoal Lisa e do Traf-O-Data (um sistema primitivo de medição de tráfego) serviram como campo de provas para suas inovações computacionais posteriores extremamente bem-sucedidas.

Promova novas concepções de risco e de aprendizagem

Uma cultura de experimentação e aprendizagem é essencial para o desenvolvimento da liderança, mas precisa ser ativamente promovida. “A instilação de iniciativa pessoal, agressividade e capacidade de assumir riscos não surge espontaneamente”, explica o general Jim Mattis em seu livro de 2019 sobre liderança, Call sign chaos: “Deve ser cultivada por muitos anos e inculcada, e até mesmo recompensada, na cultura da organização. Se aqueles dispostos a assumir riscos forem punidos, restarão apenas aqueles que são avessos ao risco”.

Uma cultura que promova "falhas rápidas e aprendizado ainda mais rápido” é uma boa receita para incentivar indivíduos e equipes a inovar e crescer. Por exemplo, os SEALs da Marinha dos EUA e outras instituições militares realizam há muito tempo as chamadas “avaliações a quente” [hot wash reviews], isto é, reuniões conduzidas imediatamente após uma manobra ou emergência, nas quais os líderes fazem um balanço da ação, celebram fracassos valiosos e extraem lições para missões futuras. Avaliações similares estão se tornando mais comuns em diversas organizações e áreas funcionais – até mesmo em hospitais e outros estabelecimentos médicos, e também no desenvolvimento de software. A Procter & Gamble, por sua vez, visando compartilhar conhecimentos internos e externos com mais rapidez, lançou há alguns anos uma plataforma de ideias de liderança chamada Fastest Learner Wins, uma coletânea facilmente “digerível” de entrevistas breves (cinco minutos ou menos) com especialistas, que as pessoas podiam acessar a qualquer hora, de qualquer lugar.

Culturas orientadas para o cliente, como as da Amazon e da Apple, se valem de ciclos de feedback constantes para aprender e melhorar continuamente. Como explica Andy Jassy, CEO da Amazon: “Grande parte da nossa inventividade consiste em ouvir as dificuldades que os clientes realmente enfrentam; eles não nos dizem o que fazer, é claro, mas nós começamos a nos perguntar por que esses gargalos ocorrem e a inventar maneiras de melhorar a experiência do consumidor”.

Em todos os casos, os CEOs e as equipes de liderança precisam aproveitar tecnologias fundamentais – como IA generativa, IA agêntica e advanced analytics, entre outras – para acelerar o aprendizado e o desenvolvimento da liderança. Essas tecnologias são capazes de estender a esfera de alcance da fábrica de líderes (permitindo que equipes distantes acessem os mesmos módulos de aprendizado simultânea ou assincronicamemte, conforme necessário) e de comprimir os ciclos de aprendizado para que a organização possa formar uma sólida reserva de líderes mais rapidamente.

Defina e “aproprie-se” de intervenções de alto impacto para desenvolver líderes

Na medida do possível, as iniciativas ou intervenções para o desenvolvimento da liderança devem ser conduzidas pelo CEO e outros membros da alta gestão, e não relegadas aos departamentos de RH ou de treinamento. Tais intervenções devem visar as dificuldades e necessidades específicas das pessoas em funções-chave da organização e podem incluir sessões sobre como gerir projetos complexos, lidar com ambiguidades e promover uma cultura de inovação, por exemplo. O crucial é que tais intervenções sejam direcionadas a profissionais de alto desempenho, abrangendo grupos relativamente pequenos, e realizadas de forma a incentivar o crescimento pessoal e a autenticidade.

Por exemplo, líderes seniores da McKinsey conduziram diretamente mais de 20 intervenções de alto impacto ao longo de um período de oito meses, envolvendo mais de 250 colegas e equipes de serviços ao cliente. Ao longo dessas sessões, os líderes trabalharam com grupos pequenos para aprimorar as habilidades individuais e coletivas de liderança e identificar a próxima curva S de impacto, visando beneficiar tanto os clientes como a organização em geral.

Algumas empresas instituíram fóruns de liderança, nos quais funcionários de alto potencial podem compartilhar perguntas e, em conjunto, definir respostas para alguns de seus maiores desafios de gestão. Outras criaram programas com duração de um ou vários dias, projetados para afastar as pessoas de suas responsabilidades do dia a dia e desenvolver habilidades essenciais de liderança. Ainda outras empresas ampliaram a carga horária dedicada ao desenvolvimento da liderança – em um caso, de duas horas por ano para dois dias inteiros por ano.

Essas e outras organizações entendem que “contratar e desenvolver” não pode ser um mero slogan; tem de ser um sistema. Como observou Axel Dumas, CEO da Hermès: “Todo líder na Hermès é responsável por ensinar e transmitir seu conhecimento para a geração seguinte”. Stephen A. Schwarzman, da Blackstone, costuma repetir àqueles que foram promovidos a cargos seniores a mesma mensagem que oferece todos os anos aos analistas da empresa em seu primeiro dia de trabalho: “Vocês não estão sozinhos aqui, portanto não carreguem o peso do mundo nas costas. O que talvez lhes pareça novidade não é novo para a instituição. Basta pedir ajuda.”

Simplifique e reconfigure a organização para acelerar as decisões

Para o CEO Jensen Huang, os benefícios da estrutura organizacional mais simples da Nvidia têm menos a ver com eficiência do que com colaboração e resolução de problemas. “Adoro o fato de ninguém ter acesso privilegiado à informação”, afirmou em uma entrevista recente: todos trabalham com a mesma partitura e ouvem o raciocínio subjacente tanto aos problemas como às soluções.

Outros CEOs e suas equipes também devem buscar simplificar drasticamente as estruturas e os processos organizacionais a fim de permitir decisões mais rápidas e eficazes. Como afirmou Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase, em entrevista recente, é importante “exterminar a continuamente, implacavelmente”.

Existem inúmeras maneiras de agilizar o processo decisório, como redefinir o direito de tomar decisões a um pequeno grupo de indivíduos efetivamente responsáveis por elas, ou distinguir entre os diferentes tipos de decisão, já que nem todas elas são de alto risco. Os agentes de compras de um varejista global de vestuário, por exemplo, têm total autonomia para contornar a hierarquia tradicional e adquirir desenhos, tecidos e outros ativos dentro de certos limites de gastos – com o benefício adicional de ajudar a empresa a manter-se a par das preferências volúveis dos consumidores de moda.

As reuniões são outra área passível de melhorias. Em sua carta anual aos acionistas de 2024, Dimon mencionou a necessidade de todos comparecerem às reuniões bem preparados e com a atenção bem focada: “Vejo pessoas o tempo todo recebendo notificações e mensagens pessoais, ou lendo e-mails. É desrespeitoso. E uma perda de tempo.”

O próprio ato de construir uma fábrica de líderes é uma oportunidade para o CEO e a sua equipe considerarem não apenas as características pessoais e comportamentos de que a organização precisa, mas também os atos e hábitos que devem ser eliminados. Este último ponto é crítico e costuma ser esquecido: muitas vezes o CEO dirá que deseja uma cultura de transparência, por exemplo, mas não consegue identificar os trade-offs que seriam necessários para se chegar a essa transparência (por exemplo, exigir que equipes em diferentes funções compartilhem sistemas de informação e/ou adotem processos operacionais que eliminem os silos estanques da empresa).

Meça o impacto da fábrica de líderes

A presença de todos esses elementos contribui para garantir o sucesso de uma fábrica de líderes – mas este é apenas o primeiro passo. Os CEOs também precisam medir o impacto da fábrica em todos os componentes descritos. O programa está gerando os resultados almejados? Certa empresa de tecnologia utiliza uma série de KPIs para determinar o sucesso de sua fábrica de líderes, incluindo ajuste no tempo oferecido aos profissionais para se desenvolverem, feedback 360 graus e índices da satisfação do cliente e dos funcionários. Se a fábrica de líderes não estiver atingindo as métricas pretendidas, os CEOs e as equipes de liderança devem alterar os programas conforme for necessário, inclusive removendo indivíduos de baixo desempenho mediante uma política de “melhorar ou cair fora” ou de uma classificação forçada baseada em avaliações mensais ou mesmo semanais.

A liderança no século 21 requer mais do que apenas excelência operacional. Exige visão, agilidade e a capacidade de inspirar e empoderar as pessoas. Como nos disse um CEO, navegar pelas tendências empresariais recentes é muito parecido com tentar pousar um avião, “mas de repente sou privado de informações e de instrumentos que me guiem”. Nesse contexto, construir uma fábrica de líderes não é apenas um imperativo estratégico; é um mecanismo de sobrevivência. E, no entanto, continua sendo uma abordagem pouco utilizada na maioria das organizações globais.

Ao repensarmos o futuro do trabalho em um mundo de métodos tradicionais e de IA generativa e agêntica, o único cargo que temos certeza não será eliminado é o de líder. Mas, para construírem a liderança da próxima geração, os CEOs não podem contar simplesmente com a renovação ou reciclagem dos profissionais atuais, com a sua reputação passada ou presente ou com os ventos do acaso. É somente investindo de modo sistemático no desenvolvimento dos líderes do século 21 que os CEOs e suas organizações poderão criar equipes profundamente conectadas e dedicadas, movidas por um senso compartilhado de propósito, abertas à inovação e ao debate, confiantes e serenas, produtivas e preparadas e, o mais importante, imunes às disrupções que inevitavelmente surgirão.