Neste episódio do podcast Inside the Strategy Room, Kurt Strovink, colíder da Prática Global de Serviços para CEOs da McKinsey, e Carolyn Dewar, colíder da nossa Prática de Serviços CEO Excellence e coautora do bestseller Os melhores CEOs: Seis mentalidades que distinguem líderes de sucesso, compartilham estratégias que os melhores líderes utilizam para evitar se acomodarem no meio de seu mandato. Esta é uma transcrição editada da conversa.
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Sean Brown: Carolyn, você poderia começar explicando a pesquisa sobre o que acontece no meio do mandato na jornada de um CEO?
Carolyn Dewar: A pesquisa integra uma série sobre o ciclo de vida dos CEOs e boa parte dela se baseia em nossos estudos para o livro Os melhores CEOs. Tivemos encontros pessoais com cerca de 70 dos CEOs de melhor desempenho do mundo para tentarmos entender no que consiste o cargo, como eles o exercem e quais lições haviam aprendido. Repetidas vezes, retornamos a seis responsabilidades: definir a direção por meio de estratégia e visão; alinhar a organização em torno da cultura, dos talentos e do desenho organizacional; mobilizar por meio dos líderes para que o CEO exerça essencialmente o papel de um maestro de orquestra; interagir com o Conselho; conectar-se com os stakeholders externos; e cultivar a eficácia pessoal.
Sean Brown: Como essas responsabilidades mudam no meio do mandato?
Kurt Strovink: Um CEO no meio do mandato pode ter tido uma atuação inicial robusta, mas está agora chegando ao ponto em que precisa pensar em renovar sua agenda inicial. A probabilidade de que um CEO consiga levar sua empresa de um desempenho mediano para o quartil superior é de apenas cerca de 1 em 12; ou seja, os CEOs precisam elevar constantemente sua ambição e ir pensando na fronteira seguinte. Para tanto, têm sempre que criar novas formas de aprendizagem ou correrão o risco de se acomodarem
Sean Brown: Os mandatos dos CEOs estão ficando mais curtos; portanto, a seu ver, quando costuma começar esse período intermediário?
Kurt Strovink: O mandato intermediário pode começar já no segundo ano no cargo, embora seja geralmente no terceiro. Um dos indicadores é sentir que as primeiras iniciativas que você lançou já se concretizaram e que chegou a hora de começar a pensar como e onde construir, renovar ou modificar essa trajetória. Os CEOs que se saem melhor são aqueles conscientes de que a arrancada inicial acabará se estabilizando e que terão que buscar a próxima curva S. Identificar o momento certo para lançar a segunda curva S é uma conversa particular importante que o CEO deve ter com sua equipe sênior e, talvez, com o Conselho e outros stakeholders.
Sean Brown: Em quais prioridades os CEOs que entram na fase intermediária do mandato devem focar?
Kurt Strovink: Vemos quatro elementos. O primeiro é a criação de uma agenda de aprendizagem. No início do mandato, você faz turnês para ouvir o que pessoas têm a dizer, amplia os próprios conhecimentos e encontra alguns stakeholders pela primeira vez. Costuma ser um período de grande aprendizagem pessoal e um momento de renovação institucional para a empresa. No segundo ou terceiro ano, o ritmo de aprendizagem tende a diminuir, a menos que você redobre seus esforços. À medida que você for se sentindo mais à vontade com os ritmos do trabalho do CEO, surgirão oportunidades de ampliar seu envolvimento externo, de conversar com diferentes grupos ou de aprender mais sobre os clientes. O CEO da Lego, por exemplo, passou um tempo com focus groups e clientes no meio de seu mandato e descobriu que os adultos eram uma categoria com enorme potencial para a empresa. Com isso, acabou criando uma linha voltada para adultos que hoje representa 30% do negócio.
Do mesmo modo, passar mais tempo com os investidores pode ser valioso. Alguns deles talvez insistam que a empresa recompre ações ou tome outras medidas que gerem retornos imediatos, mas também haverá aqueles mais voltados para o longo prazo e que poderão ajudar você a avaliar as várias alavancas de criação de valor. Muitos CEOs no meio do mandato buscam se aproximar de um número seleto de investidores que os ajudarão a criar a narrativa do capítulo seguinte da jornada. Eles não delegam essas decisões aos acionistas, mas levam em consideração suas perspectivas.
A terceira fonte de aprendizagem pode ser a criação de uma rede de colegas CEOs. Durante a pandemia de COVID-19, escrevemos sobre o aumento acentuado no número de CEOs que passaram a conviver com outros CEOs de todos os setores porque a crise havia criado problemas comuns a todos. Muitas dessas redes se aprofundaram desde então e podem ser uma excelente fonte de insights para mapear sua próxima curva S. Ed Breen, da DuPont, por exemplo, disse-nos que a rede de CEOs que ele construiu em diferentes setores lhe proporcionou ideias provocativas para a fase seguinte de sua jornada, ideias que talvez não tivesse tido dentro da empresa ou do seu setor.
Sean Brown: Como os CEOs elaboram suas agendas de aprendizagem e com quem costumam contar para organizá-las?
Carolyn Dewar: Na Microsoft, tanto Satya Nadella como Bill Gates interpretaram a ideia de agenda de aprendizagem literalmente. Um dia por mês é reservado para a aprendizagem do CEO, durante o qual conversam com seus assistentes executivos para decidir sobre quais assuntos querem aprender mais. Talvez, lembrando o que Kurt disse, eles queiram saber mais sobre avanços em outro setor ou sobre uma nova tecnologia ou tendência. Ambos foram verdadeiros modelos da mentalidade de aprendizagem, uma das grandes mudanças culturais que desejaram promover.
Kurt Strovink: O diretor de recursos humanos terá papel importante na institucionalização da aprendizagem. Como assegurar que cada líder, possivelmente em vários níveis hierárquicos superiores, tenha uma agenda de aprendizagem? Para deixar bem claro, não queremos dizer que o CEO deva sair passeando pelo mundo exterior e voltar com uma ideia nova cada semana. Isso apenas retorce a organização e torna difícil focar a verdadeira missão. O aprendizado a que nos referimos é do tipo que dá origem a mudanças de direção, a movimentos maiores, e é considerado a fundo.
É fundamental que a organização seja porosa às contribuições de outras empresas e setores. O importante é não ossificar e que o grande período de aprendizagem no início do mandato não definhe.
Há uma pergunta que gosto de fazer aos clientes: “Quais analogias com outras empresas ou equipes de liderança lhe poderiam ser úteis?” Muitas vezes, no meio do mandato, ocorre um aumento no número de visitas presenciais, quando o CEO sai para conhecer empresas, possivelmente de outro setor, que talvez estejam enfrentando problemas semelhantes ou fazendo algo análogo ao que ele ou ela quer aprender. É fundamental que a organização seja porosa às contribuições de outras empresas e setores. O CEO poderá se tornar um exemplo modelar se fizer perguntas como: “O que sabemos hoje que não sabíamos há seis meses?” O importante é não ossificar e que o grande período de aprendizagem no início do mandato não definhe.
Sean Brown: Além de continuarem aprendendo, o que mais os CEOs devem fazer no meio do mandato?
Carolyn Dewar: O segundo elemento é adotar a perspectiva de alguém de fora. Daniel Kahneman, psicólogo e economista ganhador do Prêmio Nobel, certa vez conduziu um estudo em uma empresa de sopas para testar a promoção de preços. Em metade das lojas, a equipe simplesmente expunha as latas junto com o preço; na outra metade, um aviso dizia: “79 centavos por lata, limite de 12 por cliente”. O que vocês acham que aconteceu? As pessoas compraram mais que o dobro de latas nas lojas que impunham um limite. A única diferença entre os dois grupos de lojas era que, em um deles, os clientes pensavam: “Há pessoas comprando 12 latas; este será meu ponto de partida para decidir quantas eu comprarei”, ao passo que no outro eles pensavam: “Estou partindo do zero e talvez eu chegue a 3 latas.”
Este é um exemplo do viés de ancoragem, um processo de raciocínio natural que nosso cérebro utiliza para chegar rapidamente a uma resposta a partir de informações incompletas. Esse tipo de ancoragem ocorre o tempo todo nos negócios. O orçamento médio ano contra ano de uma unidade ou função de negócio varia apenas alguns pontos percentuais; só muito raramente adotamos uma nova perspectiva e dizemos: “Se eu estivesse começando do zero, como definiria o orçamento?” Muitos CEOs excelentes adotam a perspectiva de alguém de fora no meio do mandato, analisam todos os indicadores de negócios – tanto os de tendências como os de resultados, tanto os concretos como os humanos – e perguntam: “Se eu estivesse vendo isso pela primeira vez, quais ameaças ou oportunidades enxergaria?”
Às vezes, um investidor ativista fará isso por você. As firmas de private equity costumam reexaminar os ativos a cada dois ou três anos e perguntar: “Se fizéssemos uma diligência prévia agora, será que compraríamos este ativo? Qual seria a tese da criação de valor?” CEOs de excelência adotam a perspectiva do mercado de capitais: “O que os investidores e os mercados esperam de nós? A quanto crescimento aspiram? O que os deixa frustrados? Em termos estratégicos, estamos nos negócios certos e nas regiões certas? Quais fusões ou aquisições deveríamos realizar? Nossas receitas e custos são o que deveriam ser? Temos uma organização saudável, com a rotatividade, os talentos e os indicadores culturais que desejamos? Nossa reputação perante a mídia, o público e os stakeholders tem nos ajudado ou prejudicado?”
Kurt Strovink: Lembre-se de que, às vezes, o papel do CEO consiste em calibrar o grau de mudança necessária em determinado momento. “Em relação a todos os nossos concorrentes, estamos avançando nossas prioridades estratégicas com rapidez e intensidade suficientes?” Poderíamos chamar isso de distância estratégica. Rapidez suficiente significa ritmo ou cadência. Intensidade suficiente implica escopo. Essa visão completa da organização é algo que os CEOs não podem – nem devem – delegar facilmente.
Sean Brown: Existem barreiras que impeçam os líderes de adotarem essa perspectiva externa?
Carolyn Dewar: As barreiras estão na mentalidade das pessoas e na contextura social. É preciso humildade para se abrir a esse tipo de análise. É útil incluir vozes externas que ajudem a impulsionar o pensamento. Você precisa criar um ambiente seguro no qual a equipe de liderança sinta-se à vontade para admitir: “Não temos certeza se o que estamos fazendo é a coisa certa para a próxima etapa. O que fizemos pode ter nos trazido até aqui, mas será que nos levará até lá?” Será uma combinação de fatos reais (para que a discussão não seja baseada apenas em episódios anedóticos) e a disposição para confrontá-los.
Kurt Strovink: As pessoas às vezes são capturadas pela fase inicial do que fazem, pois colocaram todo seu coração e alma nela. Talvez tenham até desenvolvido uma linguagem própria e estratégias e temas proprietários. Os melhores CEOs encontram maneiras de manter consistentes as mensagens fundamentais, mas adaptam as estratégias com base no seu aprendizado. Buscam constantemente sinais do que está funcionando e do que não está. Toda boa estratégia oscilará de rumo, como um veleiro, e nem sempre seguirá em linha reta até o alvo. CEOs fortes têm essa mentalidade no meio do mandato e, às vezes, as equipes de liderança precisam evoluir para acompanharem o ritmo dos novos desafios. Um padrão que notamos é que, no primeiro capítulo, os CEOs lideram diretamente da “linha de frente”. Depois, a segunda fase envolve mais moldar a equipe de liderança e criar as condições para que esta possa atuar. Não se trata de um comitê de delegação; a liderança continua sendo do CEO, apenas com maior participação da equipe.
Sean Brown: Você mencionou a necessidade de traçar uma nova curva S no meio do mandato. Poderia explicar melhor?
Kurt Strovink: Curva S é o conceito de que, frequentemente no início da elaboração de uma estratégia, inúmeras iniciativas são lançadas que, com o tempo, levam o CEO a uma velocidade de cruzeiro que cria um efeito combinatório cumulativo e uma aceleração acentuada do desempenho. Mas isso acaba se estabilizando e damos o nome de curva S por causa do seu formato. É importante perceber que, quando as coisas começam a nivelar – algo que pode ocorrer já no segundo ano –, é hora de redefinir a estratégia. Combinando a mentalidade de alguém de fora com seu aprendizado pessoal, você chegará a um ponto em que se torna possível definir a próxima curva S.
Para Hubert Joly, da Best Buy, por exemplo, o primeiro capítulo foi um turnaround, que ele basicamente liderou da “linha de frente”. Foi uma descontinuidade radical em relação ao período anterior da empresa e o resultado foi uma melhoria do desempenho. Mas o processo chegou ao fim e, a certa altura, ele sentiu que era importante declarar o fim da transformação. Inaugurou então uma fase de crescimento que teve por base essa transformação, e novas capacidades foram desenvolvidas em torno das chamadas casas inteligentes e outras direções estratégicas. Joly percebeu que o primeiro capítulo precisava ser encerrado e que o segundo capítulo, ou curva S, poderia ser construído a partir dos ganhos do primeiro.
Há duas mensagens importantes nisso. A primeira é que, para um CEO, é altamente aconselhável presumir que uma só curva S não abrangerá todo o seu mandato (a menos que este seja excepcionalmente breve). A segunda é que o próprio modo de atuar do CEO terá que ser ajustado para que sejam criados mais líderes ao seu redor capazes de levar adiante a segunda curva S.
Sean Brown: Como o CEO pode identificar se está atingindo a crista da sua primeira curva S?
Kurt Strovink: Um sinal é que você começa a ver uma atenuação do desempenho obtido com as iniciativas lançadas no primeiro capítulo. Particularmente nos programas de eficiência, é difícil manter o mesmo pique por mais de 24 meses, pois uma certa exaustão começa a se instaurar. Outro sinal de se estar atingindo uma espécie de patamar são as pessoas começarem a inovar de maneiras que diferem da sua estratégia original – e você sabe que precisa turbinar isso. Outras vezes, você observa uma mudança dramática no ambiente externo ou no espaço competitivo e, se não aderir rapidamente à nova tendência, poderá perder distância estratégica.
Carolyn Dewar: Muitos dos melhores CEOs não esperam pelos indicadores e estão sempre pensando no que virá a seguir.
Depois de cada discussão estratégica sobre uma nova direção a ser tomada, a segunda pergunta é: ‘Minha equipe tem condições de levar isso a cabo?’ Às vezes, será preciso lançar um olhar honesto sobre a equipe executiva e se perguntar se eles são os líderes certos.
Sean Brown: Você mencionou a relação que existe entre a estrutura da equipe e avançar para a curva S seguinte. Como os CEOs devem promover a evolução de sua equipe?
Carolyn Dewar: Depois de cada discussão estratégica sobre uma nova direção a ser tomada, a segunda pergunta é: “Minha equipe tem condições de levar isso a cabo?” Às vezes, basta criar um novo cargo; se a tecnologia digital for fundamental para a fase seguinte, você talvez queira que essa voz esteja representada na equipe executiva. Outras vezes, será preciso lançar um olhar honesto sobre a equipe executiva e se perguntar se eles são os líderes certos. Quando abrem o capital ou estão se preparando para uma IPO, muitas empresas de forte crescimento buscam talentos fora da equipe fundadora para levá-las à nova etapa. Será que o atual diretor financeiro é a pessoa certa para realizar uma IPO, algo que requer um conjunto muito específico de habilidades? Perguntas semelhantes podem ser feitas em outros níveis da organização.
Falamos muito sobre uma agenda de valorização dos talentos. Tendo em vista estratégia da empresa, você sabe quais são as 40 ou 50 funções mais importantes de serem ocupadas pelas pessoas certas? Você tem os melhores profissionais possíveis nessas funções? Tem dedicado atenção desproporcional a eles? Estas são perguntas estratégicas que os CEOs não podem terceirizar para o RH ou tentar responder somente com processos de avaliação de talentos.
Sean Brown: A última prioridade que você sugere para o meio do mandato de um CEO é preparar a organização para o futuro. O que isso requer?
Carolyn Dewar: Muitos CEOs enfrentarão uma crise em algum momento de seu mandato. Não importa se é um choque externo ou uma crise criada internamente; a maneira de enfrentá-la é capaz de engrandecer ou destruir a carreira até mesmo de um CEO fantástico – e, ainda mais importante, de definir o destino da empresa. Ken Frazier, ex-CEO da Merck, contou-nos sobre um exercício que sua equipe realizava todos os anos para avaliar riscos críticos. Alguns chamam isso de “pre-mortem”. Imagina-se uma crise. O que poderia tê-la causado? E o que devemos fazer agora para garantir que ela não ocorra ou que estejamos preparados?
Reed Hastings, da Netflix, faz a mesma coisa. Ele diz: “Imagine que daqui a dez anos a Netflix não exista mais. O que aconteceu?” Este é um aspecto do planejamento de cenários que as equipes utilizam em seu trabalho estratégico, mas também ajuda a equipe de liderança a pensar no futuro. Você está alinhado com o Conselho em termos do propósito da empresa e sabe que terá uma âncora firme se tiver que tomar uma decisão às pressas? Você mantém bons relacionamentos com os stakeholders externos para não ter que recorrer a eles num momento de crise implorando sua bondade? Durante a crise bancária, por exemplo, os CEOs que tinham relações fortes com os reguladores e com o mercado tornaram-se as parceiros confiáveis a quem outros procuravam para obter assistência.
Outro aspecto da preparação para o futuro é ter um manual ou modelo operacional pronto caso surja uma crise. Em uma crise, é muito fácil ficar se apegando a minúcias. Os melhores CEOs têm equipes próximas, mas separadas deles, que lidam com a crise. Eles próprios farão consultas diárias e tomarão as decisões mais importantes, mas não se deixarão consumir pelos detalhes.
Por fim, a jornada do CEO é uma maratona, não uma corrida de 100 metros rasos. Você provavelmente passou pela primeira fase de seu mandato por pura força de vontade. Neste ponto, um líder muitas vezes está exausto. Suas equipes estão exaustas. É um bom momento para pensar quando foi sua última vez sessão de coaching. Você buscou a perspectiva de alguém de fora para saber como está se saindo como líder? Sua equipe sabe ao certo quanta energia está sendo gasta para gerir dinâmicas potencialmente prejudiciais? Quanto atrito existe no sistema e será que você é capaz de ajudar a lubrificá-lo um pouco?