Como as viagens premium de lazer estão redefinindo a equação econômica das companhias aéreas

Janela ou corredor? Se você vai viajar na parte da frente do avião, não precisa mais escolher: “Hoje em dia, tudo gira em torno de cada assento ter acesso direto ao corredor”, diz Steve Saxon, codiretor da Prática de Viagens da McKinsey. Essa é apenas uma das muitas maneiras pelas quais as companhias aéreas estão reinventando a experiência premium para um segmento crescente de clientes: os turistas de alta renda que, cada vez mais, ocupam assentos antes destinados a viajantes corporativos assíduos. Neste episódio de The McKinsey Podcast, Saxon conversa com a diretora editorial global Lucia Rahilly sobre a ascensão das viagens premium de lazer, o que isso significa para a dinâmica econômica do setor aéreo e como essa tendência está levando as companhias a repensar tudo, desde preços e serviço de bordo até o desenho das cabines e a inovação de produtos.

The McKinsey Podcast é apresentado por Lucia Rahilly e Roberta Fusaro. A transcrição a seguir foi editada para maior clareza e concisão.

Demanda sólida, dinâmica econômica frágil

Lucia Rahilly: Quero começar com uma pergunta difícil de responder, que é motivo de muito debate entre meus filhos. Gostaria de aproveitar sua experiência de mais de duas décadas de consultoria na Prática de Viagens aqui da McKinsey. Steve, quando viaja, você prefere janela ou corredor?

Steve Saxon: Sem dúvida alguma, prefiro a janela.

Lucia Rahilly: Realmente prefere a janela?

Steve Saxon: Gosto de olhar para fora e ver o mundo lá embaixo! Hoje, porém, nas classes premium, janela ou corredor dá no mesmo. Tudo gira em torno de cada assento ter acesso direto ao corredor.

Lucia Rahilly: Você e seus colegas publicam anualmente, há cerca de duas décadas, uma análise da configuração econômica do setor aéreo. Quais são as tendências gerais que podem ser observadas na pesquisa mais recente?

Steve Saxon: No momento, o setor aéreo encontra-se em uma situação relativamente saudável. Muitas companhias vêm registrando bons lucros. No entanto, como um todo, o setor ainda não consegue cobrir totalmente o seu custo de capital. Mesmo nos anos de maior sucesso, o retorno financeiro não tem sido o que os acionistas e investidores gostariam de esperar.

Lucia Rahilly: Estamos gravando essa entrevista em pleno verão, quando as viagens de férias atingem o pico. Há muita gente voando. Mas, imagino, poucas realmente entendem o contexto econômico no qual as companhias aéreas ganham dinheiro com cada passagem que compramos. Dê-nos um resumo breve e objetivo do que a maioria dos viajantes não chega a compreender.

Steve Saxon: O principal ponto que as pessoas não entendem é o quanto as margens das companhias aéreas são exíguas. Sim, pagamos centenas de dólares por uma passagem – ou, talvez, milhares, se viajarmos numa classe premium. Todo esse dinheiro, no entanto, é gasto com combustível, aeronaves, manutenção e tripulação. As margens efetivas das companhias aéreas são bastante apertadas. O lucro médio por passageiro mal supera o preço de uma xícara de café.

Lucia Rahilly: Se as companhias aéreas estão se tornando mais lucrativas, por que o setor enfrenta dificuldade para cobrir, de forma consistente, seu custo de capital?

Steve Saxon: Algumas companhias aéreas tornaram-se consistentemente mais lucrativas. As grandes companhias americanas e algumas das principais da Europa têm hoje margens de lucro saudáveis, o que nem sempre foi verdade ao longo da história. No entanto, a média global vem sendo puxada para baixo pelo prejuízo contabilizado em outras regiões. Por exemplo, muitas companhias asiáticas não têm conseguido cobrir seu custo de capital ultimamente.

O setor aéreo apresenta alguns desafios singulares. O preço das passagens é extremamente transparente. Você pode consultar qualquer agência de viagens online para verificar os preços e as pessoas escolhem uma ou outra companhia aérea por causa de uma diferença de alguns poucos dólares.

Ao mesmo tempo, os fornecedores têm grande poder no setor. Talvez porque na verdade existem apenas dois fabricantes de aeronaves, ou porque o poder da mão de obra é forte, ou ainda porque muitas companhias aéreas são bastante sindicalizadas. Assim que uma começa a gerar lucro, os fornecedores tentam tomá-lo para si.

É também um setor com barreiras de entrada relativamente baixas – é possível lançar uma nova companhia aérea com apenas alguns milhões de dólares – e barreiras de saída bastante altas. Muitos governos apoiarão a companhia aérea nacional em momentos de dificuldade. É um mercado competitivo, com fornecedores que detêm forte poder de negociação e clientes que trocam de companhia por alguns poucos dólares. Tudo isso resulta em baixo retorno do investimento.

Lucia Rahilly: Como a sazonalidade afeta as finanças das companhias aéreas e o que elas fazem para se planejar diante de tais dinâmicas e tendências?

Steve Saxon: O verão é a época em que as companhias aéreas obtêm grande parte de seus lucros. Muitas operam no prejuízo durante o inverno. Com a crescente popularidade das viagens de lazer, essa característica fica ainda mais acentuada. As viagens de negócios permanecem razoavelmente constantes ao longo do ano e garantem um nível de demanda estável e previsível. Mas, como o segmento de viagens de lazer está crescendo mais rapidamente, o setor aéreo como um todo está se tornando mais sazonal; com isso, mais companhias aéreas obtêm seus lucros durante o verão.

Lucia Rahilly: As mudanças geopolíticas afetaram as viagens de alguma forma? Por exemplo, houve alteração na demanda?

Steve Saxon: As pessoas continuam querendo tirar férias, mas os destinos que escolhem mudaram um pouco. Também temos observado os locais onde os passageiros fazem conexão. Uma categoria em crescimento é a de pessoas que não voam diretamente para o destino final, preferindo fazer uma parada em algum lugar ao longo do trajeto. Isso é particularmente verdadeiro no caso das viagens premium.

Lucia Rahilly: Dizer que nos últimos anos houve disrupção em muitos setores da economia é quase um eufemismo. Como o setor aéreo foi afetado? Houve mudanças fundamentais na última década ou a dinâmica econômica permanece basicamente a mesma?

Steve Saxon: O setor sempre esteve sujeito a choques. Mas creio que algo que distingue as companhias aéreas é a variedade de choques que as atingem. Pandemias, terrorismo, erupções vulcânicas, fenômenos climáticos – tudo isso afetou o setor aéreo em algum momento. Contudo, houve mudanças ao longo do tempo e uma delas é a importância crescente das viagens premium.

A virada para as viagens premium

Lucia Rahilly: Você e seus colegas dedicam muito tempo ao estudo da lucratividade das companhias aéreas e, como acabou de mencionar, um tema recorrente é a importância crescente das classes premium. Por que elas estão se tornando tão centrais na equação econômica das companhias aéreas?

Steve Saxon: Para algumas companhias, as cabines premium já representam mais da metade da receita total da aeronave. As coisas não eram assim antes. Obviamente, as cabines premium são uma proporção menor do número total de assentos, mas elas vêm se expandindo, os preços dessas passagens têm aumentado e, para várias empresas, elas são hoje mais importantes do que a classe econômica.

Lucia Rahilly: Quem viaja nas cabines premium? A classe executiva tem esse nome por um motivo óbvio: historicamente, as pessoas sempre a utilizaram quando viajam a trabalho. Isso está mudando?

Steve Saxon: Sim. Vem mudando de forma consistente nos últimos vinte anos. As viagens de negócios estão relativamente estacionárias. Não tem havido crescimento real dessas viagens em classes premium. No entanto, as cabines premium estão em expansão, e isso acontece porque pessoas que não estão viajando a trabalho pagam do próprio bolso. Estamos falando de viagens premium de lazer.

Os clientes decidiram que querem gastar mais para tornar suas férias mais agradáveis. Utilizam recursos próprios para voar na classe executiva, na primeira classe ou em alguma versão de classe econômica premium – que muitas companhias aéreas vêm introduzindo justamente por causa dessa tendência.

Lucia Rahilly: O que você acha que está por trás disso? É interessante, pois sabemos, pela nossa pesquisa State of the Consumer, que as pessoas estão cada vez mais preocupadas com custos diante das incertezas do atual cenário macroeconômico. Como o aumento de passageiros viajando a lazer em classes premium se concilia com essa tendência?

Steve Saxon: Embora uma grande parcela da população esteja reduzindo gastos e seja sensível a preços, alguns segmentos estão indo muito bem. Há também uma tendência de longa data de as pessoas preferirem gastar mais com experiências do que com bens materiais. Vimos essa tendência surgir após a pandemia de COVID. Achávamos que se tratasse do chamado “turismo de revanche”, mas foi algo que persistiu.

Portanto, hoje, embora alguns segmentos da população estejam de fato preocupados com custos, existe também um segmento de alta renda cada vez mais disposto a gastar consigo mesmo e em experiências melhores.

Lucia Rahilly: Quando um passageiro paga por serviços premium, o que ele está buscando de fato? Um assento melhor? Uma jornada sem atritos, do início ao fim – desde a calçada do aeroporto até o destino final?

Steve Saxon: É tudo isso. Começa pela possibilidade de fazer um check-in premium e não precisar enfrentar filas longas no controle de segurança. Quem paga a própria passagem quer aproveitar a sala VIP, tomar uma taça de vinho antes de embarcar ou fazer uma refeição leve.

Estão pagando por uma experiência melhor. Pelo luxo de não haver ninguém sentado ao lado, pelo acesso direto ao corredor, por uma poltrona que reclina até ficar na horizontal, por uma experiência mais rápida no controle de imigração na chegada e por um atendimento a bordo mais requintado. Temos observado que os clientes estão dispostos a pagar por tudo isso.

Lucia Rahilly: Nas classes premium, quais inovações estão surgindo que podem levar os viajantes a “esbanjar”?

Steve Saxon: Como o crescimento está sendo impulsionado pelas viagens de lazer, vemos muitas inovações. Por exemplo, várias companhias aéreas estão introduzindo cabines privativas na primeira classe, que podem ser transformadas em cama de casal a bordo. Na classe executiva, o acesso direto ao corredor já é comum. Há inovações no serviço de bordo, como a substituição de cardápios fixos por refeições sob demanda. Algumas companhias aéreas até levam um chef a bordo.

As salas VIP estão melhores do que nunca, com spas e outras áreas de bem-estar. Existem terminais privativos ou um carro particular que leva o passageiro diretamente à aeronave. Quando as pessoas gastam o próprio dinheiro, estão dispostas a investir nesse tipo de experiência.

Lucia Rahilly: Como as companhias aéreas decidem alocar capital para essas inovações?

Steve Saxon: Há muita experimentação. E há um sem-número de novas ideias. Claro que tudo isso custa dinheiro, de modo que as ideias são introduzidas como testes. As companhias aéreas não se esquivam de investir naquilo que funciona, mas retiram discretamente o que não dá certo. Por exemplo, massagens a bordo não vingaram e acabaram sendo eliminadas. Vejo muito investimento dirigido a serviços de bordo de alto padrão, pelos quais os viajantes a lazer estão dispostos a pagar.

Lucia Rahilly: É de se presumir que viajantes a negócios e a lazer tenham preferências diferentes na mesma cabine. Isso afeta o modo como as companhias aéreas concebem o serviço de bordo?

Steve Saxon: Sem dúvida, é um grande desafio. Hipoteticamente, você tem pessoas que querem trabalhar e depois descansar um pouco, e outras que buscam uma experiência agradável e suntuosa – todas na mesma cabine. E talvez estejam acompanhadas de seus filhos; há mais crianças do que nunca nas classes executiva e premium.

E o que a tripulação deve fazer se um passageiro estiver dormindo na hora do café da manhã? Acordá-lo, para que desfrute a experiência luxuosa dessa refeição? Ou deixá-lo dormir para descansar e se recuperar? Este é um dos desafios do serviço de bordo. Os comissários precisam entender seus clientes e quais são as expectativas deles.

Lucia Rahilly: Estou pensando em quando eu viajava com meus filhos ainda bebês. Eles exigiam muito de mim nos voos. O que a tripulação faz se houver um bebê irrequieto na primeira classe ou na executiva?

Steve Saxon: Terão de fazer o melhor possível dentro das circunstâncias. Infelizmente, bebês podem interromper a tranquilidade da classe executiva e há mais bebês do que nunca nessa cabine. Por exemplo, eu estava com minha família em um voo de Melbourne para Xangai. Minha esposa e eu passamos extremamente mal, com intoxicação alimentar, e foi a tripulação quem cuidou dos nossos filhos.

Lucia Rahilly: Isso é incrível! E sinto muito pelo ocorrido. Deve ser extremamente desagradável ficar preso em um voo enquanto se está doente.

Steve Saxon: Não costumo escrever para agradecer à tripulação depois de um voo, mas aquela foi uma das ocasiões em que fiz isso.

Foco no valor, não no volume

Lucia Rahilly: Falemos um pouco sobre as implicações para as companhias aéreas. O que o aumento das viagens premium de lazer significa para elas? Alterou o que elas sempre supuseram acerca de seus clientes?

Steve Saxon: Parte disso remete ao que discutimos há pouco: inovações no produto. As companhias aéreas estão voltando a focar o serviço de bordo, a oferta de alimentos e vinhos – itens mais apreciados e mais valorizados pelos viajantes a lazer do que pelos viajantes a negócios. Temos visto investimentos em novas salas VIP, pois o cliente de lazer chega ao aeroporto mais cedo. As companhias aéreas também precisaram se aprimorar internamente. Se uma parcela maior de seus clientes são viajantes premium, é preciso garantir que os assentos tenham o preço correto e que o inventário desses lugares também seja gerido corretamente.

Lucia Rahilly: Se a demanda por serviços premium permanecer elevada, quais serão as implicações para a estrutura futura dos modelos de negócio das companhias aéreas?

Steve Saxon: As companhias aéreas reagem à demanda; é por isso que observamos o aumento do tamanho das cabines premium em muitas aeronaves. Algumas companhias reintroduziram a primeira classe, um produto que antes parecia em via de extinção, pois existe um segmento de pessoas dispostas a pagar significativamente mais por uma experiência diferenciada.

Vemos as cabines de classe executiva ocupando uma área cada vez maior das aeronaves, ou seja, uma parcela maior do espaço interno é destinada a assentos premium. Também observamos a introdução da classe econômica premium para pessoas que talvez não possam se dar ao luxo de viajar na classe executiva, mas que estão dispostas a pagar um pouco mais para viajar com mais conforto.

Lucia Rahilly: É correto afirmar que, se um único assento premium pode gerar uma receita várias vezes superior à de um assento econômico, maximizar o número total de assentos se tornará menos importante do que otimizar o mix de clientes?

Steve Saxon: Sim. As companhias aéreas tratam essa questão analisando quantos assentos de classe econômica equivalem, em termos de espaço, a um único assento de classe executiva – geralmente, são entre três e quatro assentos. Logo, elas precisam assegurar que a receita gerada por um assento executivo seja três a quatro vezes maior que a de um assento econômico. Se for, a estratégia será adicionar mais assentos de classe executiva à aeronave.

Lucia Rahilly: Quais são as implicações do aumento do número de assentos premium para os passageiros da classe econômica? É correto dizer que os passageiros premium ajudam a viabilizar um modelo econômico de voo que também beneficia os passageiros da classe econômica?

Steve Saxon: Sim, ajuda a equacionar a configuração econômica do voo. Quanto mais receita a companhia aérea obtém com as classes premium, menos ela precisa arrecadar com a cabine econômica. Uma demanda sólida por classes premium pode ajudar a reduzir as tarifas da classe econômica – isso é especialmente verdadeiro em rotas com maior concentração de passageiros premium. Em voos nos quais a cabine premium está sempre lotada e a companhia aérea opera para atender a essa demanda, torna-se possível encontrar tarifas muito em conta na classe econômica.

Lucia Rahilly: Se um número relativamente pequeno de assentos premium pode gerar uma parcela desproporcional dos lucros, como as companhias aéreas decidem quanto espaço alocar para esses produtos?

Steve Saxon: O fator limitante é o espaço interno da aeronave. Como vimos, se um assento premium ocupa a mesma área de três ou quatro assentos econômicos, a empresa precisa avaliar a receita que pode obter com um assento econômico em comparação com um assento de classe executiva. No entanto, uma aeronave não percorre apenas uma rota. Quando encomendam uma aeronave, as companhias aéreas precisam que ela opere em diversas rotas da sua malha e, portanto, precisam considerar uma média. Assim, é possível que em algumas rotas haja assentos premium insuficientes; em outras, em excesso.

Lucia Rahilly: Como as companhias aéreas resolvem essa questão?

Steve Saxon: Elas tentam resolvê-la por meio da precificação. É por isso que, às vezes, encontramos preços muito vantajosos nas classes executiva e premium.

Lucia Rahilly: Tentei fazer um upgrade para a classe executiva em um voo algumas semanas atrás, mas ela estava lotada. Optei então por um assento econômico premium. Devia haver espaço sobrando lá, pois o upgrade não custou muito caro.

Steve Saxon: Se analisarmos o lucro por metro quadrado da aeronave, é a classe econômica premium que geralmente oferece o maior retorno. Um assento econômico premium ocupa o mesmo espaço que 1,5 assento econômico padrão, mas a tarifa costuma ser pelo menos duas vezes mais cara.

Lucia Rahilly: Isso é interessante, pois há alguns anos a tendência era aumentar ao máximo a densidade das cabines.

Steve Saxon: Isso ainda ocorre na classe econômica, pois existe um segmento de viajantes que busca exclusivamente o menor preço. É por isso que vimos as companhias aéreas introduzirem modalidades como a classe econômica básica – uma versão despojada da classe econômica sem escolha de assento, sem direito a bagagem ou, em alguns casos, sem refeições. Para quem o preço é a única consideração, existem as classes econômica e econômica básica. Para quem está disposto a gastar um pouco mais, existe a econômica premium. Para quem se dispõe a investir em luxo, existem a classe executiva e a primeira classe. As empresas estão diferenciando cada vez mais o produto para atender a diferentes perfis de necessidade dos clientes.

Lucia Rahilly: Em muitas companhias aéreas, o sistema de gestão de receitas foi construído em torno de segmentos de clientes e comportamentos de reserva altamente previsíveis. Se o cliente premium de hoje pode ser tanto um viajante em férias como um executivo a trabalho, como as companhias aéreas devem prever a demanda?

Steve Saxon: Esse é um desafio peculiar das companhias aéreas. De modo geral, os clientes corporativos tendem a fazer reservas em cima da hora e são razoavelmente insensíveis a preços. Dispõem-se a pagar $6.000 a $7.000 por um voo transatlântico só de ida porque, em muitos casos, estão gastando dinheiro da empresa, e não o próprio. Os clientes de lazer, por sua vez, quase sempre pagam a passagem do próprio bolso, de modo que observamos uma sensibilidade crescente ao preço.

O desafio para as companhias aéreas é manter a alta receita proveniente desses clientes corporativos e, ao mesmo tempo, atrair clientes de lazer. Para tanto, recorrem a vários métodos, como oferecer passagens mais baratas para quem faz reserva com antecedência. Pode sair mais barato viajar em dupla do que sozinho. Talvez cobrem menos por um voo com escala do que por um voo direto. Esses fatores de precificação são chamados de “restrições tarifárias” [fences] e determinam como cobrar mais dos clientes corporativos e assegurar tarifas competitivas para clientes premium de lazer.

A quem pertence o cliente?

Lucia Rahilly: Quero lhe perguntar agora sobre a inteligência artificial – que, obviamente, é uma prioridade para muitos líderes. A IA está afetando de maneira significativa as decisões tomadas pelas companhias aéreas? Tem permitido fazer coisas que seriam difíceis ou impossíveis há apenas alguns anos?

Steve Saxon: Primeiro, a IA não vai mudar o desejo das pessoas de viajar, mas apenas a forma como reservam seus voos. Em vez de acessar o site da empresa e selecionar opções em menus suspensos, você talvez recorra a um agente de IA ou um LLM [grande modelo de linguagem] para explorar destinos. No momento, os LLMs não conseguem fazer reservas, mas isso é apenas uma questão de tempo. As companhias aéreas estão hoje preocupadas com a possibilidade de perderem o relacionamento direto com o cliente, pois as pessoas estão utilizando agentes de IA e LLMs em vez de acessar a empresa diretamente.

A segunda mudança é interna. As companhias aéreas podem fazer muito para melhorar a eficiência interna, seja por meio de chatbots de qualidade para aprimorar o atendimento ao cliente, agentes de IA que incorporam mais fontes de dados para otimizar a gestão de receitas ou modelos avançados capazes de antever melhor as rotas para reduzir o tempo em solo entre voos. Há muita análise de dados sendo realizada para aumentar a eficiência das companhias aéreas.

Lucia Rahilly: Quanto ao primeiro ponto, você vê as companhias aéreas tomando medidas para aumentar sua visibilidade nos LLMs? Como elas têm reagido ao fato de as pessoas não estarem mais acessando seus sites diretamente ou utilizando agências de viagens online tradicionais, por exemplo?

Steve Saxon: As companhias aéreas estão, sem dúvida, trabalhando com LLMs. O cenário ideal para elas seria que os LLMs lhes encaminhassem o cliente diretamente. Por exemplo, se alguém disser: “Quero reservar um voo”, o agente diria: “Ótimo, uma boa maneira de fazer isso é acessar o site da companhia aérea”, ou até mesmo: “Eu, como agente, posso ajudar você a fazer a reserva no site da empresa”. As companhias aéreas estão trabalhando com LLMs para viabilizar isso.

Algumas também estão tornando seus preços mais transparentes e tornando mais fácil para o cliente encontrá-los. Se alguém consulta um LLM em busca de um voo ou horário específico, o agente poderá fornecer informações sobre preços e disponibilidade por meio do próprio modelo.

Lucia Rahilly: Steve, o que mais surpreendeu você na última pesquisa sobre cabines premium e companhias aéreas?

Steve Saxon: A conclusão mais importante foi a necessidade de as companhias aéreas mudarem internamente a sua maneira de pensar, visto que a maior parte do crescimento vem de clientes de lazer, não corporativos. Esse fator de crescimento impacta o modo como desenvolvem, precificam e distribuem seu produto. As empresas estão passando por uma transformação interna para focar mais esses clientes premium de lazer.

Lucia Rahilly: Para encerrar, qual é a sua dica favorita para fazer as malas ou facilitar a viagem?

Steve Saxon: É possível viajar nas férias, não importa quanto elas durem, levando apenas uma mala de mão.