A vantagem das “criadoras seriais” de negócios: por que empresas que inovam de forma constante saem à frente

Em uma era de incerteza econômica e disrupção tecnológica acelerada, a construção de novos negócios deixou de ser uma simples opção de crescimento para se tornar um imperativo estratégico. Neste episódio de The McKinsey Podcast, Jason Bello, sócio sênior da McKinsey, conversa com a diretora editorial Roberta Fusaro a respeito da mais recente pesquisa da firma sobre venture building corporativo. Eles examinam por que as “criadoras seriais” – empresas que repetidamente lançam novos negócios – superam seus pares, como a IA está reconfigurando a dinâmica econômica da inovação e o que os líderes podem fazer para transformar a experimentação em uma capacidade reprodutível.

The McKinsey Podcast é apresentado por Lucia Rahilly e Roberta Fusaro.

A transcrição a seguir foi editada para maior clareza e concisão.

Por que o ideal é construir – e voltar a construir – novos negócios

Roberta Fusaro: Estamos aqui hoje para conversar a respeito da mais recente pesquisa da McKinsey sobre venture building corporativo. Antes de começarmos, gostaria que definisse o termo.

Jason Bello: Significa um novo negócio fora do core. Pode ser numa área em que a empresa já atua ou voltado para clientes que ela já atende. Mas estamos falando de produtos inteiramente novos. Isso é importante, porque implica um nível diferente de investimentos e gestão.

Muitas vezes, ainda que os clientes sejam os mesmos, o ciclo de vendas é diferente – ou talvez agora se trate de software, não de hardware. Não é uma simples nova versão ou um incremento de um produto existente, mas sim algo que aproveita uma vantagem que a empresa já possui de maneira fundamentalmente diferente.

Roberta Fusaro: Qual foi a base da pesquisa? Conte-nos um pouco mais sobre o estudo em si.

Jason Bello: A pesquisa analisou não só a criação de novos negócios como também organizações que estão experimentando essa prática. Estudamos uma variedade de empresas, grandes e pequenas, e conversamos com os CEOs e gerentes gerais desses novos negócios.

Em termos de alocação de capital, sempre é possível investir em fusões ou aquisições, por exemplo. O que é ótimo. Mas isso implica muita incerteza e não sabemos necessariamente o que estamos adquirindo. Além do que, muitas vezes acabamos pagando um prêmio nessa aquisição.

Mas, se pudermos aplicar esse capital internamente, em algo acerca do qual temos mais convicção (ainda que não tenhamos tanta certeza quanto à nossa capacidade de concretizá-lo), a oportunidade torna-se imperdível. Assim, começamos a nos perguntar: “O que as grandes construtoras de negócios fazem que as demais empresas não fazem? Como podemos ajudar as pessoas a aprender com essas grandes empreendedoras?”

Roberta Fusaro: Há uma pesquisa que mostra que empresas que lançam três ou mais novos negócios simultaneamente apresentam desempenho muito superior ao daquelas que tentam criar algo novo um de cada vez. Por que você acha que essa prática faz tanta diferença aqui?

Jason Bello: Acredito que seja porque criar negócios é como exercitar um músculo. Para liderar um novo empreendimento, é preciso financiá-lo de maneira diferente. Não basta simplesmente olhar para o orçamento do ano anterior e dizer: “Vocês terão a mesma verba do ano passado, mais ou menos X%”. Temos de nos perguntar: “Qual será o investimento total para lançar esse negócio, do início ao fim? Como é possível desmembrar esse investimento em partes para reduzir o risco?” Além disso, esses negócios costumam ter recursos financeiros limitados e, como todo negócio começa com restrições de caixa, não se deve exagerar nos gastos. Assim, injetar recursos com base no progresso alcançado é uma maneira fundamentalmente diferente de financiar um negócio.

É preciso pensar em responsabilizar as pessoas por resultados. Não se trata de definir metas anuais que se repetem ano após ano. Temos de nos perguntar: “Quais são meus objetivos e quais resultados tenho de alcançar no próximo trimestre? Como posso monitorar tudo isso e cobrar as equipes?” Cada aspecto da criação de um negócio é um passo que nos afasta do que a empresa sempre fez. E, ao repetir esse processo, vamos fortalecendo esse músculo.

As “criadoras seriais” de negócios também se saem melhor porque adotam uma mentalidade de portfólio. Nem todos esses novos negócios serão bem-sucedidos, assim como nem toda fusão ou aquisição ou lançamento de produto terá sucesso. Sempre há riscos envolvidos. Portanto, quando decidem apostar em três ideias de negócio, elas naturalmente buscam reduzi-los. E é igualmente natural que não hesitem em cancelar projetos logo no início caso não atinjam as metas de desempenho ou de aceitação pelos clientes.

Roberta Fusaro: Ao que me parece, tanto a experiência como a mentalidade de “a prática leva à perfeição” têm papel de destaque na pesquisa. Outra coisa que me chamou a atenção foi a questão dos custos. Em 2024, o investimento cumulativo médio para um novo empreendimento atingir o breakeven girava em torno de $125 milhões; em 2025, caiu para $77 milhões. O que você acha que provocou isso?

Jason Bello: Creio que foram dois fatores. Estamos em um ambiente de certa escassez de capital e, por isso, as empresas mantêm controle mais rigoroso sobre seus negócios. Elas estão, de fato, dizendo: “Encontrem maneiras de gerar impacto mais rápido”, e buscando casos de negócio que permitam obter de 30% a 50% do valor projetado já nos primeiros 12 a 18 meses.

O segundo fator por trás dessa mudança foi a introdução da inteligência artificial. A IA reinventou totalmente não só a forma como construímos negócios, mas também os tipos de negócios que construímos. Hoje podemos utilizar assistentes de IA em todas as etapas do processo para criar negócios com mais rapidez e eficiência. Gestores e CEOs já reconhecem isso e cobram de suas equipes que incorporem essa produtividade aos seus processos.

A IA está reescrevendo como se criam negócios

Roberta Fusaro: Como as empresas estão utilizando a IA para criar e escalar negócios? Você tem exemplos de empresas que estão fazendo isso bem atualmente?

Jason Bello: Existe a IA como um negócio em si e a IA atuando nos bastidores da criação de negócios. Vamos começar pela IA como um negócio. Muitos de meus clientes têm me perguntado: “O que devo fazer para reinventar totalmente a minha maneira de trabalhar com IA?”

Mesmo que seja algo próximo de sua atividade principal, eles pensam: “Será que é possível criar um negócio paralelo, uma versão ‘nativa em IA’ do meu negócio atual que o revolucione e o transforme?” Foi o que fizemos em um banco, por exemplo, que havia nos dito: “Queremos criar um banco B2B onde pequenas empresas possam obter empréstimos, realizar suas operações bancárias diárias e gerenciar seus fornecedores. Mas queremos que o novo banco seja totalmente nativo em IA”.

O cliente criou esse banco secundário como um novo negócio paralelo, embora oferecesse exatamente os mesmos serviços que o banco principal. Mas o seu processo de “conhecer o cliente” era totalmente automatizado e baseado em agentes. O atendimento ao cliente era totalmente automatizado e baseado em agentes. E o fluxo de recursos tambétodo quandoera automatizado e baseado em agentes.

Passei toda a minha vida no setor de saúde. E tenho feito o mesmo tipo de trabalho com operadoras de planos de saúde e intermediários do setor, que têm nos perguntado: “É possível criar formas totalmente novas de processar autorizações prévias ou pedidos de reembolso utilizando sistemas agênticos?”

Tratamos isso como um novo negócio e, em algum momento, iremos rnão se analisaeintegrá-lo ao restante da operação. Tudo isso diz respeito à IA como um negócio em si.

Mas também devemos falar sobre como fundadores e empreendedores estão utilizando a IA para acelerar internamente o próprio negócio. Há alguns pontos que eu gostaria de destacar. O primeiro é a utilização da IA para construir negócios mais rapidamente. Existem copilotos para cada etapa da criação de um negócio. Nós desenvolvemos uma plataforma própria, chamada Beacon, que nossos clientes têm utilizado. Mas também utilizam plataformas nativas – como as disponíveis no Cursor ou no Copilot – para gerenciar produtos. Falhas em produtos ocorrem o tempo todo quando não se analisa minuciosamente todos os detalhes envolvidos, e é esse tipo de análise que a IA pode realizar muito bem.

Existem no mercado plataformas que permitem inserir uma única instrução para iniciar uma breve interação com a IA. A partir disso, ela gera automaticamente todos os “critérios de aceitação”, isto é, todas as diferentes dimensões que definem a funcionalidade.

Todos nós já vimos a IA sendo utilizada como apoio de programação na engenharia de software. Isso representou um enorme avanço, pois em cada etapa há ganhos reais de produtividade. Mas, na verdade, o caso de uso mais interessante e mais instigante tem a ver com a qualidade da construção de novos negócios.

Roberta Fusaro: Adoraria saber mais sobre isso.

Jason Bello: Na nossa plataforma Beacon, você pode inserir uma ideia ou um conceito ainda embrionário e ela buscará referências em outros setores e lugares para oferecer variações sobre o tema, ajudando a gerar novas ideias e a ampliar a perspectiva do conceito. Ou você imagina um negócio voltado para determinado conjunto de funcionalidades e a ferramenta poderá sugerir: “Analise a possibilidade de incluir e engajar este outro intermediário como cliente” ou “Considere estes outros tipos de canal de vendas” ou ainda “Você está pensando em vender esse produto com licença perpétua ou no modelo pay-per-click, mas talvez uma solução de software como serviço, com pagamento anual, seja a melhor opção”. A Beacon vai realmente confrontar o seu raciocínio ao longo do caminho.

Temos até experimentado coisas como “clientes sintéticos”. Participei recentemente de um projeto envolvendo animais de estimação e conseguimos criar perfis sintéticos de donos de pets, pois há uma enorme quantidade de dados disponíveis sobre eles. Estão no Reddit e no Facebook. Existe um sem-número de artigos em que eles expressam suas opiniões. Segmentamos esses clientes sintéticos por faixa etária, pelo número de pets de cada um e por quanto tempo tinham o seu pet. Construímos personas baseadas em dados reais sobre esses donos de pets e, durante a fase de ideação, íamos fazendo perguntas e cada persona respondia à sua maneira. Não foi perfeito, pois a IA pode ser meio bajuladora – nossas personas adoravam tudo.

Roberta Fusaro: Já ouvi falar sobre isso a respeito de personas sintéticas. Elas aprovam toda e qualquer opção que você lhes apresenta.

Jason Bello: Tudo depende de como se elaboram os prompts. Mas as personas são úteis. Não substituem a pesquisa com usuários reais, mas podem servir para eliminar lacunas ou ajudar a formular as perguntas que serão feitas a usuários reais.

Roberta Fusaro: Existe alguma maneira de contornar essas respostas bajuladoras? Como fazer com que as personas sejam autênticas?

Jason Bello: Na Beacon, tentamos estruturar a plataforma de modo a instruir o sistema ou os agentes que geram as personas sintéticas a moderar um pouco esse tipo de resposta. Formular prompts melhores talvez ajude até certo ponto e incentivar as personas a nos questionar também pode ser útil.

A nova dinâmica econômica da experimentação

Roberta Fusaro: Você mencionou que a IA pode ser utilizada para se avançar além do negócio principal. Existe um equilíbrio entre o entusiasmo com as possibilidades e a gestão das operações habituais. Como os líderes devem encarar esse equilíbrio?

Jason Bello: É preciso pensar nisso como um portfólio. Meu melhor conselho é começar pela ótica dos negócios. Não considere a criação de novos negócios como um martelo à procura de um prego. Escolha um problema da empresa e tente resolvê-lo utilizando diversas abordagens.

A criação de negócios deve ser vista como uma maneira de resolver um problema. Talvez fusões e aquisições possam ser a solução, ou talvez se deva enfrentar a questão de múltiplos ângulos com um mesmo objetivo. Verificamos que empresas que fazem várias tentativas para atingir um único objetivo tendem a ser muito mais bem-sucedidas do que aquelas que empreendem esforços dispersos em inúmeras frentes.

Para mim, esse é o ponto mais importante. Se você sabe o que quer fazer, suas chances de concretizá-lo aumentam drasticamente.

Também é preciso isolar de certa maneira o novo negócio. Por exemplo, se você o retirar da gestão do dia a dia, arranjar para que ele se reporte diretamente a um executivo da alta gestão e lhe reservar recursos financeiros específicos, suas chances de sucesso aumentam consideravelmente.

Roberta Fusaro: Faz sentido, não é? Caso contrário, a iniciativa acaba se perdendo na rotina do dia a dia ou outras demandas ganham prioridade.

Jason Bello: Existem mil maneiras de a criação de um negócio fracassar. Acho que é isso que assusta as pessoas. No entanto, se analisarmos os números, o retorno do capital investido é excelente, pois você já conta com muitos ativos – como clientes ainda inexplorados e propriedades intelectuais. Na verdade, as chances de sucesso na criação de um negócio, quando bem conduzida, são bastante altas.

Roberta Fusaro: Por causa da IA, sei que muitas pessoas dizem: “É muito mais rápido construir ou escalar por meio de fusões, aquisições ou outras opções similares”. Mas, com a IA, realmente não há desculpa.

Jason Bello: Exatamente. Costumávamos impressionar nossos clientes com wireframes [esqueletos de protótipos]. Lembro-me de quando trabalhei em um produto na área de cirurgia digital e mostramos wireframes interativos aos clientes no primeiro dia.

Depois de trabalhar duro a noite inteira, nossa equipe voltou no dia seguinte com uma versão aprimorada dos wireframes. Os clientes ficaram boquiabertos. Mas isso já é coisa do passado – embora tenha acontecido há apenas 24 meses. Hoje, não utilizamos mais esse recurso: apresentamos um protótipo que capta toda a vibe do produto e que pode ser criado em um só dia. Tem-se assim uma referência visual e experiencial que não só é muito mais viva, mas que também pode ser utilizada para testar funcionalidades no mercado.

Roberta Fusaro: Existem outras áreas em que a IA pode ajudar na criação de negócios?

Jason Bello: Com certeza. Estamos utilizando a IA para ajudar a elaborar e testar a viabilidade de casos de negócio, preparar sondagens de clientes, criar materiais de marketing e desenvolver testes A/B para campanhas. Quando construímos um novo negócio, algumas funções exigem apenas dedicação parcial no início e podem perfeitamente ser exercidas pela IA. Por exemplo, em certa medida, as operações de vendas podem ser executadas pela IA, até que alguém seja contratado em tempo integral.

A vantagem de errar cedo

Roberta Fusaro: Ainda faz sentido pensar na criação de novos negócios num contexto de tanta incerteza econômica e geopolítica? Que contra-argumentos você daria a líderes que dizem: “Agora simplesmente não é o momento certo”?

Jason Bello: Eu diria que, em períodos de disrupção, a criação de negócios é de suma importância. É bem provável que quem mais sofrerá serão as empresas que não desenvolverem novos projetos. E é por isso que a ideia de criar uma versão “nativa em IA” da própria empresa se torna tão atrativa.

Só que, nesse caso, você não está necessariamente construindo um novo negócio fora do core, mas sim um que pode substituir o próprio negócio principal da empresa. Está agindo como um atacante, o que não é nada trivial.

Também vivemos em um mundo onde novos padrões estão sendo estabelecidos. Acabei de ler um artigo sobre a possibilidade de os governos influenciarem os LLMs [grandes modelos de linguagem] e tentarem direcionar as respostas dadas por esses modelos. Hoje em dia, todo mundo está utilizando IA e aproveitando a capacidade de criar vantagens competitivas e fluxos de trabalho próprios. Também é muito importante incorporar os diferenciais de nossos produtos aos fluxos de trabalho de IA de parceiros e clientes [de modo que esses atributos passem a fazer parte das soluções que eles constroem].

Roberta Fusaro: Outra conclusão do relatório é que uma cultura de experimentação tem correlação positiva com o sucesso dos novos empreendimentos. No entanto, as culturas são notoriamente difíceis de mudar. Quais são os primeiros passos que você acha que os líderes devem dar para criar ambientes psicologicamente seguros onde seja mais fácil para as equipes levar adiante novas ideias?

Jason Bello: Acho que existem medidas estruturais – e também comportamentais ou culturais – que podem ser adotadas. Divida seu plano em partes menores e defina uma meta que terá impacto real para o cliente em seis ou nove meses. Quando se estabelece uma meta não muito distante no tempo, ela se torna perfeitamente tangível. Por exemplo, imagine que você tenha um negócio B2B e que diga: “Quero ter 50 clientes B2B na minha plataforma em nove meses”. Ótimo. Em seguida, divida esses nove meses em três etapas e defina o que almeja realizar e de quanto financiamento precisará em cada uma. E avalie se atingiu o que pretendia. Quais novas informações surgiram nesse período e como a trajetória deve ser ajustada? Você então libera o financiamento e segue em frente de acordo com o progresso alcançado. Ao desmembrar o seu plano dessa forma, o risco de fracasso é muito menor, pois você não está colocando tudo em risco em uma única jogada. E torna-se possível atribuir o fracasso a algo específico que você aprendeu, não a alguma falha pessoal.

Roberta Fusaro: É possível mudar de rumo muito mais rapidamente quando se trata apenas de uma pequena parte do processo inteiro.

Jason Bello: Certa vez, trabalhei em um projeto no qual analisamos uma linha completa de produtos. Nosso cliente atuava no segmento de alto padrão dessa linha, enquanto os produtos que atendiam à faixa intermediária eram de qualidade inferior.

Nosso cliente pensou: “Se eu conseguir produzir meu produto de alto padrão a um custo menor, poderei conquistar o mercado intermediário”. Adotamos exatamente essa abordagem e uma de nossas primeiras metas foi validar o tamanho desse mercado.

Descobrimos que o mercado era muito menor do que imaginávamos. Tudo bem. Apenas mudamos a estratégia: construímos um novo negócio em escala bem menor. O cliente restringiu o seu foco e acabou lançando um produto que fez enorme sucesso. O projeto poderia ter sido visto como um fracasso, mas foi encarado como uma mudança de rumo bem-sucedida.

Roberta Fusaro: Fale um pouco sobre as mentalidades ou comportamentos que precisam mudar para se construir novos negócios.

Jason Bello: A meu ver, é algo que deve partir da liderança. Os grandes líderes empreendedores deixam bem claro que a organização se baseia em fatos. Eles dizem: “Vamos aprender com os fatos em vez de ter vergonha deles. Se os fatos mostrarem que nossos produtos são ruins, que assim seja. Se os fatos indicarem que tomamos alguma decisão errada, que assim seja.” É preciso colocar os fatos na mesa e, desde que você faça parte da solução para decidir o que fazer com base neles, ninguém vai ficar apontando os culpados. É importante estabelecer uma cultura que venha de cima para baixo.

Roberta Fusaro: Você definiu a estrutura, mudou comportamentos e conseguiu que seu pessoal abraçasse suas ideias. Uma vez acesa essa chama, é difícil apagá-la. Por que criar algo novo dentro de uma grande empresa é tão irresistível, tão eletrizante?

Jason Bello: Acho que o que mais nos fascina, especialmente no caso do venture building corporativo, é que já começamos com uma enorme vantagem. Pense numa startup: ela gasta metade do tempo desenvolvendo o produto e a outra metade tentando vender o projeto para investidores. Quando a própria empresa constrói um novo negócio, o processo de investimento tende a ser muito mais simples, pois sabemos que quem vai investir são as pessoas da nossa equipe de liderança e do conselho de administração. Com isso eliminamos um tremendo ponto nevrálgico que existe quando se constrói um negócio do zero.

Acrescente a isso as vantagens de já estar estabelecido no mercado. Em geral, a base de clientes que se deseja alcançar já existe ou podemos contar com algum tipo de propriedade intelectual inexplorada que é possível aproveitar. Tenho trabalhado muito com clientes que possuem dados valiosos e que buscam novas formas de monetizá-los.

Eles têm todos esses dados em mãos, mas não fazem nada com eles. Possuem a vantagem de já ter esse ativo valioso pronto para uso. E podem evitar o transtorno de sair por aí implorando recursos, indo de investidor em investidor atrás de capital. É isso que torna o venture building corporativo tão inebriante. Nem tudo é um mar de rosas, é claro. Nas grandes empresas, a agilidade é algo problemático e elas têm dificuldade até mesmo em fazer as coisas de maneira diferente. Por isso, contar com a liderança certa faz toda a diferença.

Você perguntou há pouco: “O que os grandes líderes fazem no âmbito da cultura?” Já mencionei um ponto: eles devem dar o tom e esse tom é que “não há mal em falhar”. Outro aspecto é que grandes líderes também estão um pouco mergulhados em detalhes operacionais. Eles precisam ter uma visão panorâmica, é claro, mas devem complementar isso com uma compreensão clara de como os produtos funcionam e do que os clientes precisam.

Creio que isso seja importante também para o sucesso de um negócio. Quando você realmente entende seu cliente, o modo como seus produtos são utilizados e o verdadeiro fluxo de trabalho subjacente, isso faz toda a diferença na capacidade de conduzir a equipe rumo à solução ideal.

Roberta Fusaro: Eu não poderia deixar de lhe perguntar sobre os negócios que já construiu e as iniciativas das quais participou. De qual desses negócios você mais se orgulha?

Jason Bello: O que mais me dá orgulho é ajudar um cliente a construir um negócio e, menos de um ano depois de termos discutido a ideia inicial, ver o resultado prático – não importa quem seja o cliente. Por exemplo, participei de um negócio em que criamos um novo dispositivo médico de uso prolongado para ajudar as pessoas a ter mais mobilidade e me senti orgulhoso de vê-lo sendo utilizado.

Em outra ocasião, criamos um software que utiliza IA para facilitar o agendamento de consultas com profissionais de saúde e estive num grupo comunitário no qual as pessoas recomendavam esse produto específico. Ver o resultado de seu trabalho na vida real é uma sensação extremamente gratificante.

Roberta Fusaro: Isso me lembra aquelas histórias que os músicos gostam de contar: “Ouvi minha canção num táxi enquanto passeava por Nova York e, de repente, lá estava eu, ouvindo a mim mesmo no rádio”.

Jason Bello: Bem, minha experiência é um pouco mais nerd, mas, sim, é por aí!