Como os seus funcionários estão se sentindo? Talvez essa seja a dúvida mais importante nas organizações hoje em dia. No entanto, entender de fato como os funcionários – individual e coletivamente – estão se sentindo e o que querem vem ficando cada vez mais difícil, sobretudo nos últimos anos.
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As empresas podem ter usado pesquisas anuais no passado para entender o que estava se passando com os funcionários, identificar e caracterizar as tendências que estavam surgindo no local de trabalho e agir rapidamente para aproveitar as oportunidades ou resolver quaisquer problemas. Porém, na realidade, uma avaliação anual já não basta.
O ritmo e a complexidade do trabalho continuam a aumentar na sequência da pandemia de COVID-19. As equipes de trabalho ficaram mais ágeis. Os modelos híbridos e os trabalhos temporários e por projeto passaram a predominar. As expectativas dos funcionários com relação a seus empregadores continuam evoluindo, e muitos vêm expressando o desejo de mais flexibilidade, conectividade e trabalho gratificante e dotado de propósito, juntamente com os benefícios e a remuneração tradicionais.
Em um momento no qual as organizações estão enfrentando onda após onda de disrupção, em vez de reviravoltas eventuais, a abordagem de pesquisa tradicional deixou de ser suficiente. Ela deve ser complementada por uma estratégia de escuta contínua – um processo embasado no analytics de pessoas, apoiado por uma equipe de analytics de pessoas e destinado a capturar o sentimento dos funcionários no curto e no longo prazo.
Por meio desse processo de escuta contínua, os líderes empresariais podem monitorar o pulso da organização a cada momento e estabelecer um diálogo contínuo com os funcionários. Esse diálogo pode gerar confiança e parceria e pode estimular melhorias duradouras no desempenho e nas experiências dos funcionários no local de trabalho, bem como na capacidade das empresas de reter os profissionais de melhor desempenho.
Para entender o que é uma estratégia de escuta contínua e como desenvolvê-la e montar uma equipe para ela, veja a nossa experiência na McKinsey.
Em março de 2020, no início da pandemia de COVID-19, a McKinsey fechou seus escritórios e migrou para um modelo de trabalho remoto. A vida pessoal e profissional dos funcionários havia passado por uma mudança substancial, e estávamos ansiosos para quantificar e atender às suas necessidades de uma maneira rápida, eficaz e com rigorosa proteção de sua privacidade. Descrevemos abaixo o que aconteceu em seguida.
A utilização do poder do analytics de pessoas
A McKinsey já havia montado uma robusta equipe de analytics de pessoas, a qual estava coletando dados através de uma pesquisa anual com funcionários e usando advanced analytics para gerar preditores da satisfação e do desempenho dos funcionários no longo prazo. A equipe estava bem-posicionada para respaldar decisões baseadas em dados sobre importantes questões relacionadas aos talentos. Agora, diante da crise, os líderes precisavam expandir ainda mais essa capacidade, a fim de acessar o sentimento mais imediato dos funcionários, além dos dados longitudinais fundamentais. Em essência, os líderes precisavam desenvolver uma estratégia de escuta contínua que lhes permitisse identificar rapidamente mudanças importantes que estivessem afetando os colegas em cada momento e determinar como abordá-las. Um dos componentes principais foi uma pesquisa de pulso semanal.
A tomada de pulso semanal
Os líderes passaram a enviar, a cada semana, uma pesquisa eficaz, embora simples, composta por apenas duas ou três perguntas, a todos os colegas de toda a organização global. A primeira pergunta da pesquisa de pulso perguntava aos colegas como eles estavam se sentindo e apresentava respostas de múltipla escolha; a segunda solicitava uma resposta em texto livre. Quando eram necessárias mais informações referentes, digamos, às percepções sobre o desenvolvimento profissional, ao equilíbrio entre vida a profissional e a pessoal ou à inclusão, era adicionada uma terceira pergunta com respostas de múltipla escolha.
A equipe de analytics de pessoas combinava esses dados com as informações existentes dos funcionários, anonimizava-as e, usando advanced analytics, identificava as principais preocupações dos colegas no auge do período de pandemia. Entre elas estavam preocupações de ordem financeira e relacionadas a cuidados infantis, sem mencionar o impacto do trabalho remoto na saúde mental, na inclusão e na produtividade. A pesquisa de pulso permitia aos líderes entender melhor a importância relativa de várias questões para diferentes grupos de colegas (dependendo do cargo, do tempo no cargo, da localização geográfica e da condição parental, por exemplo). Usando esses dados, eles podiam direcionar as intervenções para onde elas teriam mais impacto, protegendo, ao mesmo tempo, a privacidade dos funcionários.
A equipe continua enviando a pesquisa de pulso. Os resultados são compartilhados com os funcionários semanalmente, reiterando que suas contribuições podem ajudar os líderes a identificar e delinear mudanças e reforçando a responsabilidade comum dos colegas de todos os níveis da organização no sentido de monitorar e aprimorar a cultura. Até o momento, as pesquisas de pulso da McKinsey registraram mais de um milhão de respostas de mais de 40 mil funcionários de 140 escritórios do mundo todo. Elas obtiveram feedback de mais de 90% dos funcionários da empresa.
Contudo, como a McKinsey descobriu, as pesquisas de pulso não acontecem, simplesmente. Essa abordagem requer uma gestão robusta dos dados e dos sistemas de TI, experiência em analytics e o tempo e a atenção dos líderes.
As capacidades técnicas e de dados
A transformação de dados de pesquisas em insights que os líderes possam usar requer estreitas parcerias entre engenheiros de dados, cientistas de dados, analistas, tradutores e os próprios líderes. De fato, por trás do instrumento de pesquisa de pulso há um conjunto diversificado de fontes de dados (dados comportamentais, escape digital1 e dados demográficos) e uma equipe composta por engenheiros capazes de combinar esses conjuntos de dados de forma rápida e contínua. Eles usam advanced analytics, inclusive processamento de linguagem natural, para obter insights de conjuntos de dados integrados e não estruturados.
Cruciais para essa equipe são os tradutores de analytics que trabalham em estreita colaboração com os líderes da McKinsey para definir as perguntas das pesquisas de pulso, interpretar os dados resultantes e dar recomendações. Essa função de tradutor, apesar de relativamente nova em muitas organizações, é importante para garantir o sucesso de uma estratégia de escuta contínua. Os indivíduos que desempenham essa função devem ser capazes de lidar com dinâmicas organizacionais complexas e de fazer a ligação entre a equipe de analytics e a empresa como um todo. Os tradutores devem garantir o alinhamento de todos os stakeholders envolvidos. Devem ser capazes de sintetizar a abundância de dados gerada e desenvolver narrativas convincentes e baseadas em dados que possam ressaltar, para os líderes empresariais, quaisquer preocupações ou oportunidades claras.
A pedido dos gerentes, a equipe de analytics de pessoas criou um portal de autoatendimento que permite que os relatórios baseados nas pesquisas de pulso sejam filtrados por data, população e outras características. O portal também possibilita aos usuários comparar os relatórios com dados longitudinais para orientar decisões em tempo real.
A demonstração do impacto da escuta contínua
A medida do sucesso de qualquer estratégia de escuta contínua é seu impacto relativo nas decisões que os líderes e os funcionários precisam tomar. Diversos temas centrais relacionados à vida pessoal e profissional dos funcionários saíram das descobertas das pesquisas de pulso da McKinsey.
A experiência do funcionário
Através das pesquisas de pulso, a equipe de analytics de pessoas obteve uma visão mais clara de como estava sendo a experiência dos colegas em seu trabalho na McKinsey. Embora a maioria dos consultores e funcionários tenha relatado um alto grau de satisfação com sua função, entusiasmo com o trabalho e a organização e um estilo de vida sustentável, outros expressaram uma necessidade de apoio. Os gerentes queriam atender a essas necessidades em tempo real. Com o auxílio da ferramenta de autoatendimento, eles foram capazes de fazer exatamente isso.
Os gerentes podem usar o portal para acompanhar o sentimento dos colegas dentro de suas equipes e subgrupos e abordar rapidamente quaisquer mudanças. Além disso, à medida que percebem mudanças significativas nos dados das pesquisas de pulso, os tradutores de analytics podem fornecer esses insights aos líderes seniores na forma de relatórios semanais. Com esses insights, os líderes vêm podendo explorar e introduzir novas maneiras de trabalhar, além de diretrizes para atender às necessidades dos colegas que estão com graus mais baixos de satisfação, de entusiasmo e de equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal.
A saúde das equipes
Para oferecer aos líderes e gerentes uma perspectiva da experiência dos funcionários mais no nível das equipes, a equipe de analytics de pessoas implementou um recurso de alerta aos gerentes. Ele combina os resultados das pesquisas de pulso com outros dados dos funcionários para identificar problemas que certas equipes e grupos podem estar enfrentando – por exemplo, preocupações relacionadas a turnos de trabalho longos demais e à falta de oportunidades de conexão enquanto equipe.
A cada duas semanas, os líderes e gerentes recebem alertas que incluem uma visão geral dessas possíveis preocupações, bem como as equipes e grupos específicos que as podem estar enfrentando. Os líderes e gerentes estão usando a ferramenta de alerta para identificar os desafios que vão surgindo antes que se intensifiquem, a fim de promover conversas mais construtivas nas equipes e de guiá-las em direção a normas e práticas mais sustentáveis (Quadro).
Conectividade e trabalho remoto
No final de 2020, a McKinsey, como outras empresas, procurou identificar um modelo ideal de retorno ao escritório. Os dados iniciais das pesquisas de pulso mostraram que apenas um subconjunto de funcionários – principalmente os funcionários novos e os mais jovens – relatou estar animado para voltar a um modelo totalmente presencial. Muitos colegas expressaram preferência por um modelo híbrido que atendesse às suas necessidades de desenvolvimento, conectividade, colaboração e flexibilidade, bem como tempo de trabalho com foco e concentração.
A equipe analisou os contextos, necessidades e preferências dos colegas para desenvolver arquétipos de colaboração. Por meio desse trabalho, ela obteve vários insights essenciais – por exemplo, quanto tempo os colegas devem passar em atividades presenciais, quais atividades podem ser mais impactantes quando os colegas estão juntos e qual é a melhor maneira de motivar os colegas a mudar para um modelo ideal, levando em consideração as necessidades de cada comunidade.
Crescimento e aprendizagem
No final de 2021, as pesquisas de pulso mostraram um declínio do sentimento referente à experiência de alguns funcionários voltados ao cliente que haviam ingressado nos seis meses anteriores. Mediante uma análise de arquétipos, a equipe identificou um grupo de recém-contratados que estavam recebendo menos coaching no novo ambiente híbrido. A partir dessa análise, os líderes da McKinsey criaram várias novas iniciativas focadas em aprendizagem dotada de propósito e aumentaram os recursos dedicados a novos programas de aprendizagem – por exemplo, um currículo renovado de integração de novos funcionários e apoio em aprendizagem digital para esses funcionários.
Em outros casos, os líderes usaram dados das pesquisas de pulso para avaliar o ROI (retorno sobre o investimento) de vários programas de treinamento, distinguindo o impacto dos programas de acordo com as habilidades que estavam sendo desenvolvidas e com a forma de ministrá-los – online ou presencial.
Inclusão
Certa semana, a pesquisa de pulso perguntou aos funcionários sobre comportamentos que refletem uma inclusão arrojada – isto é, envolver-se com curiosidade, conversar abertamente e empoderar os outros. As experiências dos funcionários foram variadas, de acordo com os dados da pesquisa. Para identificar possíveis obstáculos à inclusividade e recomendar maneiras de incorporar conversas mais abertas, a equipe de analytics de pessoas usou o processamento de linguagem natural para analisar os envios dos colegas em texto livre.
Um assunto frequente nos comentários das pesquisas foi a necessidade de um ambiente psicologicamente seguro como pré-requisito para buscar ativamente a inclusividade, para experimentar e para aprender com os erros. Os líderes da McKinsey vincularam esse tema a dados mais amplos das pessoas. Dessa forma, foram capazes de direcionar recomendações a áreas específicas da empresa e reforçar ainda mais a cultura de inclusão desta em todas as regiões geográficas e populações.
Contato individual
A plataforma de pesquisas de pulso semanais oferece um meio pelo qual os funcionários podem entrar em contato com um líder em momentos de necessidade, de uma forma que mantém sua confidencialidade, já que a correspondência relacionada às pesquisas de pulso nunca é associada a uma pessoa. Os participantes da pesquisa precisam apenas clicar em um link dentro dela, e a solicitação é encaminhada a um contato pertinente em sua região. O tempo de resposta costuma ser de até 24 horas a partir do momento da solicitação original. Nos últimos três anos, a equipe de analytics de pessoas deu encaminhamento a cerca de 3 mil dessas solicitações.
Cuidados infantis
Os confinamentos relacionados à COVID-19 em 2020 acentuaram os desafios dos nossos colegas enquanto cuidadores. Os líderes estavam preocupados com a saúde dos colegas da McKinsey e de sua família, enquanto os colegas tentavam conciliar a criação e educação dos filhos com o trabalho remoto. Insights provenientes dos dados das pesquisas de pulso levaram os líderes a tomar uma decisão rápida e fundamentada em dados no sentido de disponibilizar recursos para ajudar os colegas em suas necessidades de cuidados infantis e permitir que eles trabalhassem em casa com mais conforto. Mais recentemente, os líderes ampliaram a política de licença parental da McKinsey nos lugares que estavam enfrentando os maiores desafios em cuidado infantil.
Saúde mental
Uma das principais vantagens da pesquisa de pulso é seu anonimato. A criação desse espaço seguro para os funcionários expressarem suas opiniões mostrou ser algo de valor inestimável quando os líderes perguntavam aos colegas como a empresa poderia lhes oferecer um melhor apoio em saúde mental. A equipe de analytics de pessoas usou análises de textos livres para estruturar e quantificar os envios dos colegas por escrito a respeito de tópicos específicos de saúde mental que eram prioritários para eles e para, em seguida, identificar possíveis soluções.
Entre as soluções resultantes da análise estavam eventos dedicados a reconhecer o estigma associado à saúde mental e a discutir maneiras de obter acesso a terapeutas virtuais e outras formas de apoio digital, bem como a recursos de condicionamento físico. A empresa também instituiu programas mensais de meio período que permitem que os funcionários flexibilizem seus dias de trabalho em situações de necessidade especial.
Eventos mundiais
A plataforma de pesquisas de pulso mostrou ser particularmente valiosa quando são veiculadas notícias – emergências globais de saúde e crises locais, por exemplo –, e os líderes precisam saber rapidamente quais colegas estão sendo afetados e como ajudá-los. Por intermédio das pesquisas de pulso, os colegas podem compartilhar suas reações a eventos externos em tempo real, e os líderes podem reagir, por sua vez, organizando discussões abertas sobre o evento, fornecendo atualizações sobre a crise e oferecendo informações sobre as iniciativas de arrecadação de recursos.
No dinâmico mercado de talentos da atualidade, as empresas que adotam uma estratégia de escuta contínua criam uma vantagem competitiva nítida. Elas podem transformar seu entendimento das necessidades dos funcionários e abordá-las em tempo real, elevando a probabilidade de aumentar o desempenho, o envolvimento e a retenção. Dentro dessa abordagem, os líderes precisarão, é claro, monitorar e colaborar continuamente com especialistas técnicos e outros stakeholders importantes de toda a organização para gerar insights, cogitar mudanças e realizá-las. Mas os resultados valem a pena. Uma estratégia de escuta contínua pode causar um impacto descomunal e gerar valor duradouro, independentemente da organização ou do setor.