Crear valor, encontrar el enfoque: Informe Global de Seguros 2022

El sector de seguros lucha por crear beneficios económicos. Pero en medio de los cambios duraderos causados por la COVID-19, aguardan oportunidades. (En esta página puede descargarse el PDF del informe anual 2022 de McKinsey Global Insurance en inglés).

Los dos últimos años pueden haber sido la recesión y la recuperación más peculiares que se recuerdan. En 2020, la tragedia humana de la pandemia de la COVID-19 desencadenó una recesión económica mundial que, en un principio, fue más aguda que la Gran Depresión. A medida que los programas de apoyo gubernamentales tomaron forma, la recesión tocó fondo rápidamente y dio lugar a una fuerte recuperación económica en 2021. Los mercados financieros globales también sufrieron alzas y bajas como de montaña rusa.

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El impacto en el sector de seguros fue notable: en 2020, el crecimiento de las primas se ralentizó hasta aproximadamente el 1.2 por ciento (en comparación con más del 4 por ciento anual entre 2010 y 2020) (Gráfica 1). Los beneficios se redujeron en torno al 15 por ciento a partir de 2019. El descenso fue más pronunciado en Asia-Pacífico (un 36 por ciento menos) y fue impulsado especialmente por la caída de las ganancias en seguros de vida.

Los datos preliminares sugieren que el crecimiento de las primas y las ganancias repuntaron en 2021, especialmente en las regiones en las que el fuerte despliegue de vacunas ha hecho que muchas actividades vuelvan a ser posibles, al menos periódicamente.

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Estado del sector

Incluso antes de 2020, el sector de seguros se enfrentaba a desafíos. Ahora, esos problemas han adquirido una urgencia aún mayor:

  • Vientos en contra del crecimiento de los ingresos. Hay tres factores estructurales que dificultan el crecimiento del sector (Gráfica 2): la persistencia de las bajas tasas de interés que presionan a los negocios basados en los diferenciales, como los seguros de vida; las presiones sobre los precios impulsadas por la transparencia de las tarifas, los atacantes digitales y las opciones de menor costo —presiones que, en algunos mercados, se ven agravadas por los sitios web de comparación de precios—; y una demanda orgánica que solo crece lentamente en los mercados maduros. Este último aspecto es especialmente preocupante, ya que el crecimiento en las economías desarrolladas procede, sobre todo, del aumento de los precios y no del volumen o de los nuevos riesgos cubiertos, lo que pone de manifiesto el riesgo de que el sector pierda su relevancia con el tiempo.
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  • Una continua "lucha por el cliente". Las empresas de tecnología de seguros o insurtechs [concepto que une las palabras insurance (seguros) y technology (tecnología)] están impulsando la innovación digital y la disrupción en el sector, con inversiones en insurtechs en todo el mundo que han crecido de $1,000 millones de dólares en 2004 a $7,200 millones de dólares en 2019 y $14,600 millones de dólares en 2021. Más del 40 por ciento de las insurtechs se enfocan en los segmentos de comercialización y distribución de la cadena de valor de los seguros (Gráfica 3), lo que les permite resolver los puntos críticos de los clientes a través de una experiencia de cliente mejorada digitalmente que podría suponer una amenaza competitiva para las empresas tradicionales. Y aunque algunos de estos actores han visto caer el precio de sus acciones desde su salida a la bolsa, creemos que una experiencia digital del cliente distintiva —por parte de los atacantes (attackers) o de las empresas tradicionales (incumbents)— será un requisito previo para el crecimiento del sector. Y más allá de la distribución, la tecnología superior y los márgenes saludables en los negocios de servicios de seguros desafiarán el enfoque tradicional de muchas aseguradoras de poseer toda la cadena de valor: se verán obligadas a formar asociaciones o hacer grandes inversiones para mantenerse al día.
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  • Un cambio de valor hacia los intermediarios. En los últimos cinco a diez años, los corredores se han convertido en los claros ganadores del sector, ya que tanto los inversionistas públicos como los privados reconocen su posición de fuerza en la cadena de valor de los seguros (Gráfica 4). Los rendimientos totales para los accionistas son mucho más altos para los corredores que para otros segmentos de la industria, y las firmas de capital privado están invirtiendo. En 2019, por ejemplo, CVC Capital Partners invirtió en April y GTCR en AssuredPartners. Las operaciones de corretaje respaldadas por capital privado (private-equity o PE) completadas en Estados Unidos representaron, aproximadamente, tres cuartas partes de todas las transacciones de seguros de 2016 a 2019. Dado que las aseguradoras no controlan sus canales de distribución tan estrechamente como otros sectores financieros, podrían correr un riesgo aún mayor de convertirse en puros proveedores de balances financieros, mientras que los intermediarios mantienen un modelo de relación con el cliente sin activos. El cambio hacia lo digital es quizá la última oportunidad para que las aseguradoras recuperen la ventaja en esta "lucha por el cliente".
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  • Mejora limitada de la productividad. Aunque muchas aseguradoras han emprendido programas de ahorro de costos, los resultados globales no han sido fructíferos. En todo el sector, las mejoras de productividad han sido limitadas. La Gráfica 5 ofrece un ejemplo: entre 2014 y 2019, los ratios de gastos se redujeron solo para el 45 por ciento de las aseguradoras globales de bienes y accidentes (B&A) (property and casualties, o P&C) (con importantes variaciones entre regiones). Para muchos, los ratios no se movieron o incluso aumentaron. Se trata de un resultado decepcionante para un sector que ha comunicado tanto la necesidad de mejorar la productividad.
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Como consecuencia de estos desafíos de larga duración, el beneficio económico —es decir, las ganancias después del costo del capital— en el sector de los seguros está prácticamente estancado (Gráfica 6).

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Reiniciar la creación de valor

Los retos son profundos. Y los líderes de las aseguradoras también deben hacer frente a varias tendencias desencadenadas por la COVID-19. Es un momento único; las aseguradoras se enfrentan ahora a varias cuestiones estratégicas fundamentales. ¿Cómo pueden crear más valor para los accionistas? ¿Pueden desbloquear la demanda latente y mejorar la experiencia del cliente? ¿Cómo pueden recuperar el impulso en la larga búsqueda de la mejora de la productividad? ¿Y qué pasa con el talento? ¿Cómo pueden reimaginar la propuesta de los empleados para atraer y retener a los mejores y más brillantes después de la pandemia? Por último, ¿cómo pueden las aseguradoras, individual y colectivamente, replantear el papel y el propósito de los seguros en la sociedad?

Bienvenidos a la primera edición del Informe Global de Seguros de McKinsey, que pretende responder a estas preguntas. En nuestra opinión, los equipos de liderazgo deben aprovechar nueve palancas de valor:

  • Hacer que las consideraciones ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) sean una característica central del modelo de negocios. Las cuestiones ASG afectan cada vez más la manera en que todas las empresas hacen negocios. Pensemos en el riesgo climático, un ámbito en el que cada vez hay más pruebas de que las aseguradoras de bienes y accidentes pronto tendrán que revisar sus modelos de negocio. Sin embargo, aunque muchas aseguradoras han empezado a incorporar consideraciones sobre el riesgo climático en sus procesos de inversión, el lanzamiento de nuevos productos y los procesos de suscripción no han cambiado en su mayoría.
  • Recuperar la relevancia mediante la innovación de productos y la cobertura de nuevos riesgos. Si bien el sector de los seguros ha desarrollado una resiliencia financiera en los últimos tiempos, algunos riesgos importantes han quedado sin asegurar. Un mundo que cambia rápidamente crea muchos riesgos nuevos y en evolución. En las líneas comerciales de B&A, por ejemplo, el riesgo de datos y ciberseguridad y las responsabilidades del aprendizaje automático están pasando a primer plano. Los nuevos riesgos exigen nuevos productos y una reasignación de prioridades, y representan importantes oportunidades para las aseguradoras de B&A y vida que estén dispuestas a innovar.
  • Mejorar y personalizar el compromiso y la experiencia del cliente. Los nuevos comportamientos de los clientes requieren un cambio en la distribución. Los consumidores están adoptando los canales digitales y se han acostumbrado a vivir experiencias agradables con las principales empresas tecnológicas. Esperan lo mismo cuando compran un seguro, tanto online como offline. Una experiencia "multiacceso" fluida y coherente en todos los canales es ahora el estándar de oro para las aseguradoras.
  • Comprometerse con los ecosistemas y las insurtechs. El actual impulso hacia la digitalización también ha puesto al sector de seguros al borde de un cambio de paradigma: a medida que las fronteras tradicionales del sector se derrumban, los ecosistemas influirán, en gran medida, en el futuro de las aseguradoras, con las insurtechs aspirando a desempeñar un papel en esta recomposición de la cadena de valor. Nuestra investigación sugiere que los ecosistemas podrían abarcar $60 billones de dólares en ingresos para 2030. Muchos ejecutivos del sector de seguros están buscando formas de involucrarse en los ecosistemas emergentes en áreas como la movilidad, la asistencia sanitaria y el hogar conectado.
  • Desarrollar nuevos negocios para la era digital. Los inversionistas privados han detectado el potencial de mejora y la perspectiva no muy lejana de una atractiva rentabilidad en los seguros. Están invirtiendo de manera importante en insurtechs, cuyas atractivas reservas de talento pueden crear y escalar rápidamente nuevos negocios. En este contexto, las aseguradoras tradicionales deben reinventar sus modelos de negocios para cumplir con el imperativo de crecer y, en última instancia, ofrecer valor a los interesados.
  • Impacto a escala de los datos y la analítica. La mayoría de los ejecutivos de seguros estarían de acuerdo en que las capacidades de datos y analítica se están convirtiendo en la apuesta mínima en los sectores de B&A y seguros de vida en Europa, América del Norte y Asia. Los líderes ven un enorme potencial en las mejores capacidades de datos y analítica en toda la cadena de valor, incluso para las empresas de mejor desempeño. Por ejemplo, hasta las principales aseguradoras de B&A pueden ver cómo los ratios de siniestralidad mejoran entre tres y cinco puntos, las primas de nuevos negocios aumentan entre 10 y 15 por ciento, y la retención en los segmentos rentables se dispara entre 5 y 10 por ciento. Sin embargo, tras años de inversión y experimentación, la mayoría de las aseguradoras aún no han visto el rendimiento de sus inversiones a nivel empresarial.
  • Modernizar las plataformas tecnológicas principales. De 2012 a 2020, la proporción media de la tecnología en los costos operativos aumentó 36 por ciento (para B&A) y 10 por ciento (para seguros de vida). El factor clave es el aumento de la digitalización, tanto en la fase inicial, donde la tecnología mejora la experiencia del cliente, como en la fase final, donde la tecnología impulsa el aumento de la productividad y el rendimiento operativo. La digitalización está poniendo a prueba los sistemas tradicionales, algunos de los cuales tienen décadas de antigüedad, y muchas aseguradoras están considerando la posibilidad de sustituir los sistemas principales por plataformas tecnológicas que cumplan los requisitos de la era digital.
  • Abordar el imperativo de la productividad. En las condiciones actuales, abordar los gastos estructurales se ha convertido en una fuente de valor aún más importante, sobre todo teniendo en cuenta el escaso progreso logrado hasta la fecha. Las aseguradoras necesitan algo más que meros intentos de mejoras parciales. Solo un enfoque transformador permitirá a una aseguradora sobrevivir y prosperar en un mundo posterior a la COVID-19. Cada aseguradora es única, pero cualquier empresa puede iniciar el proceso de mejora de la productividad estableciendo la trayectoria y el pleno potencial de rendimiento del negocio en toda la cadena de valor, lo que incluye ventas y distribución, desarrollo de productos, operaciones, tecnología y funciones corporativas.
  • Reimaginar la cultura, la diversidad y las formas de trabajar para atraer y retener el talento. Nuestros colegas lo resumieron recientemente: "Una vez en una generación (si acaso), tenemos la oportunidad de reimaginar nuestra manera de trabajar. En el siglo XIX, la Revolución Industrial trasladó a muchos en Europa y Estados Unidos de los campos a las fábricas. En la década de 1940, la Segunda Guerra Mundial incorporó a las mujeres a la fuerza de trabajo (si no a la dirección o C-suite) a un ritmo sin precedentes. En la década de 1990, la explosión de las computadoras personales [personal computers o PCs] y el correo electrónico impulsó un rápido aumento de la productividad y la velocidad de la toma de decisiones, dando paso a la era digital tal y como la conocemos hoy. Y, en 2020, la pandemia de la COVID-19 hizo que los empleados abandonaran las oficinas para trabajar desde casa... La vuelta al centro de trabajo es una oportunidad para crear un nuevo modelo operativo más eficaz que funcione para las empresas y las personas que navegan por un mundo cada vez más incierto".

Abordar estos nueve imperativos ayudará a los operadores de seguros a responder las preguntas estratégicas sobre "cómo jugar". Pero los retos y las tendencias recientes a las que se enfrenta el sector obligarán a algunas aseguradoras a pensar, también, en "dónde jugar" y a reequilibrar sus carteras de negocios y revisar su asignación de capital en consecuencia. En este informe, nos centramos en esta cuestión urgente: ¿dónde deben actuar las aseguradoras (en términos de geografía, líneas de negocios y posición en la cadena de valor) para renovar la creación de valor y a sí mismas? ¿Nuestra conclusión? La mayoría de las aseguradoras se beneficiarían si enfocaran más su cartera en los negocios de los que son los mejores propietarios naturales. Para descargar el informe completo en inglés, haga clic aquí.

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