La empresa del siglo XXI: Una charla con Brian Chesky de Airbnb

El CEO de Airbnb analiza cómo una compañía que estuvo al borde de la desaparición durante la pandemia logró transformar su negocio.

Para Brian Chesky y Airbnb, la crisis por la pandemia representó un viaje en montaña rusa mucho más intenso que el experimentado por la mayoría de las organizaciones. La plataforma online de alojamiento pasó de predicciones que dudaban de su capacidad para sobrevivir a la crisis del COVID-19 a organizar una exitosa IPO menos de nueve meses después. En este episodio de nuestro podcast Inside the Strategy Room, James Manyika, Presidente de McKinsey Global Institute y reciente co-autor de un informe sobre la empresa del siglo XXI (inspirado en conversaciones con CEOs como Brian Chesky), dialoga con el líder de Airbnb acerca de los detalles de ese recorrido. Esta es una transcripción editada de la conversación. Pueden escuchar el podcast completo y suscribirse a la serie desde su plataforma favorita, como Apple PodcastsGoogle Podcasts.

James Manyika: Para poder perseguir y capturar todas las nuevas oportunidades que plantea el siglo XXI y a la vez enfrentar sus desafíos, las compañías probablemente deban fijar un rumbo algo diferente del tradicional. ¿Pero cómo sería eso en la práctica? Uno de los CEOs cuya compañía se vio forzada a hacerlo por causa de la pandemia es Brian Chesky. Brian, tuviste un 2020 notable, marcado por un comienzo y un final que no podrían haber sido más diferentes entre sí. Pero antes de ahondar en ello, volvamos en el tiempo hasta la primavera [boreal] del año pasado. ¿Qué estaba sucediendo en Airbnb?

Brian Chesky: Como mucha gente, regresé de vacaciones en 2019 pensando que mi vida iría en una dirección previsible en 2020. Entonces, de repente, me sentí en el lugar del capitán de un barco impactado por un torpedo. En solo ocho semanas, nuestro negocio se redujo el 80 por ciento. Fue como ir en un auto a 100 km por hora y de golpe frenar en seco. He atravesado otras crisis anteriormente. Airbnb, en cierta forma, surgió de mi propia crisis personal cuando no tuve más dinero para pagar la renta. Una de las primeras lecciones que aprendí es que en una crisis hay que moverse mucho más rápido. La gente ve a las crisis como momentos de definición, y trata de demorar la toma de decisiones; en lugar de ello, lo que hay que hacer es actuar con rapidez. También se debe intensificar la comunicación. Cuanto más rápido cambien las cosas, más frecuente tendrá que ser la comunicación de los cambios.

Otra cosa que aprendí es que en los buenos tiempos uno toma decisiones de negocios aplicando la teoría del juego, previendo lo que va a suceder y esperando obtener el mejor resultado posible. En un contexto de “niebla de guerra” inducido por una crisis, por lo general no hay indicios acerca de lo que sucederá luego, y las personas se ven obligadas a tomar lo que llamo “decisiones de principios”: No sé cómo terminará esto, entonces, ¿cómo quiero ser recordado? La forma en que una compañía maneja una crisis es a menudo el reflejo de cómo la manejaría su líder, y eso nos lleva a la psicología del líder. Lo más difícil de administrar en una crisis no es tu compañía, sino tus propias ideas. Como líder, puedes pensar que todo terminará mal y preguntarte, “¿por qué a mí?”, o quedarte paralizado. O, por el contrario, puedes decirte a ti mismo, “este es mi momento de la verdad, y dejaré una marca indeleble”. De esta manera es posible ser optimista, no con un optimismo ciego, sino arraigado en hechos objetivos que te hacen pensar que podrás salir de esa situación. Si eres capaz de proyectar esa confianza, mantenerte fiel a tus principios y actuar con rapidez, entonces podrás emerger de la crisis como el capitán del barco que comenzó a hacer agua.

James Manyika: En mayo publicaste una carta que tuvo bastante difusión. ¿Cómo fue el proceso para escribirla?

Brian Chesky: Sabíamos que nuestra empresa se recuperaría tarde o temprano, pero no cuánto duraría la crisis, por lo que Airbnb necesitaba achicarse y enfocarse más por algún tiempo. También sabíamos que los viajes regresarían, con algunas diferencias. Durante una crisis, algunas cosas se vuelven claras. Alguien que pasó por una experiencia cercana a la muerte de repente comienza a ver las cosas con otra perspectiva, y nosotros estábamos de cara al abismo. Nos dimos cuenta de que debíamos regresar a nuestras fuentes. Habíamos estado trabajando en muchos frentes a la vez – transporte, contenidos de viaje, una oferta de hotelería, servicios de lujo – y necesitábamos reducir la escala. Transformamos lo que había sido el equivalente a una compañía con diez divisiones en una organización funcional con una única división, y tuvimos que reducir nuestra plantilla un 25 por ciento.

Busqué la manera de ser sistemático pero a la vez profundamente personal y justo en la forma de abordar esas decisiones. Despedimos a 1.900 personas, y revisé personalmente cada caso. Luego pensé, “debemos hacer más de lo que se espera de nosotros”. Esa es otra cosa que aprendí: en una crisis, tienes tres opciones. Puedes hacer menos de lo que se espera de ti, exactamente eso o más. Una crisis es un momento especial: todos deben poner manos a la obra. Es un momento para demostrar tus valores y liderar con el ejemplo.

Lo último que hice fue usar una palabra que no se supone que debas usar en el mundo de los negocios. Esa palabra es amor.

Propusimos un programa de indemnizaciones muy generoso, además de seguro de salud por un año para todos nuestros empleados en EE.UU. Permitimos que todos conservaran sus laptops; durante una pandemia, tus equipos electrónicos son lo único que te conecta con el resto del mundo. Luego tomamos una parte de nuestro equipo de reclutamiento y los convertimos en un grupo de transición profesional para ayudar a quienes debieron abandonar la compañía a hallar nuevas oportunidades. Una de las cosas más creativas que hicimos, y quizás la más importante, fue autorizar a nuestros ex-empleados a publicar su información en un directorio al que todos los reclutadores podían acceder. Más de 1.000 personas cargaron sus datos, y la mayoría pudo conseguir un nuevo empleo.

En esa época me encontraba redactando una serie de principios. Me gusta usar una carta o un ensayo como “función forzadora” de la claridad. Sé que Steve Jobs hizo algo parecido en Apple. Quería volver hacia atrás para explicar la decisión que habíamos tomado: Si no puedo explicarlo, no podemos hacerlo, y si no suena bien entonces probablemente esté mal. Con frecuencia, la gente trata a las comunicaciones como los meseros a la comida: otra persona la cocina y ellos deben servirla. Si comienzas por el mesero que sirve la comida, podrías decir, “Yo no quiero servir eso. Déjame hacer algo distinto”. Yo tampoco quería poner un montón de idioteces en la carta. Convoqué a RRHH y a legales, pero les advertí, “Prefiero equivocarme y quedar en ridículo, pero al menos todos sabrán que estoy hablando desde el corazón y no ejecutando algo fríamente y sin asumir riesgos”. Los empleados buscaban compasión y autenticidad, de modo que el mayor peligro no era expresar algo que nos expusiera a problemas legales, sino que no confiaran en mí.

Luego pensé en los destinatarios de la carta, y había dos grupos: quienes conservarían sus empleos y quienes no. Los despedidos necesitaban irse dignamente, por lo que destaqué varias veces que ellos estuvieron entre quienes más contribuyeron a construir la compañía. También consulté a CEOs conocidos y les pedí que consideraran a estas personas para sus empresas. Lo último que hice fue usar una palabra que no se supone que debas usar en el mundo de los negocios (y no es un insulto). Esa palabra es amor. Les dije a los empleados que los amaba. Quizás suene vulgar, pero es lo que sentí al escribir la carta. Es normal cuando los demás están preocupados y dependen de ti. Uno siente esa responsabilidad. Fui advertido por CEOs de compañías que cotizan en bolsa que lo más difícil que tendría que hacer en mi carrera sería despedir personal, y sin dudas fue difícil para mí, pero creo que la manera en que lo comunicamos nos ayudó a prepararnos para el siguiente paso.

James Manyika: Tu carta es algo destacable. Sé que incluso tomaste préstamos para extender los beneficios para que los empleados despedidos se sintieran como “accionistas” de la compañía.

Brian Chesky: Así es. Claramente hubo discusiones acerca de qué tan generosos podíamos ser, y creo que si un CEO debe elegir entre recortar más y ser generoso con los afectados o recortar menos pero ser menos generoso, opino que hay que reducir lo que haga falta para ser razonablemente generosos. Debes comprometerse al cien por ciento con las personas o no comprometerte en absoluto, pero no puedes ponerlas en una especie de purgatorio. También percibí que estábamos ahorrando bastante con los gastos fijos y al cancelar muchas iniciativas, pero no alcanza solo con tener buena voluntad. Además, no se puede recortar al extremo de que la gente no desee que salgas adelante o de que tus empleados ya no quieran trabajar para ti. Por eso fuimos drásticos con las iniciativas, pero no con las personas. Muchas buenas ideas tendrán que esperar una nueva oportunidad. Y eso fue lo que evitó que cayéramos en una espiral descendente.

James Manyika: Bien, ya redujeron el personal; quedaba un largo camino para salir del pozo. Cuéntanos que sucedió entre mayo y el otoño [boreal].

Brian Chesky: Poco después de los despidos comenzamos a observar señales en nuestros datos que no estábamos esperando. Uno de los principales indicadores de nuestro negocio son las búsquedas. Antes de reservar un Airbnb, los usuarios ingresan un lugar y fechas, por lo general con bastante anticipación. A mediados de mayo comenzamos a ver indicios de que nuestro negocio tendría un rebote. La gente no estaba haciendo viajes de negocios o a otros países, que en 2019 habían representado la mitad de la facturación, sino que deseaba reunirse con familiares o amigos. En junio notamos que las reservas estaban aumentando, y también decidimos dar un giro a la compañía.

Lanzamos una campaña para promover las estadías locales llamada “Go Near”, y buscamos preparar a nuestros anfitriones para ello. Trabajamos con el ex-Jefe del Servicio de Sanidad, el Dr. Vivek Murthy, para desarrollar un protocolo de limpieza reforzado, y más de un millón de anfitriones se comprometieron a aplicarlo. También tomamos USD 250 millones de nuestro balance para ayudar a implementarlo. En ese momento teníamos problemas para captar capital, por lo que decidimos contraer deuda y ceder más del 10 por ciento de ese dinero a nuestros anfitriones. Eso puede parecer una locura hasta que te preguntas, “Cuál es el principal motivo de nuestra existencia?”. Los anfitriones son nuestra razón de ser. Si no son solventes, nosotros tampoco podemos serlo.

La recuperación del negocio reveló que nuestro modelo es fundamentalmente adaptativo. Hay un viejo dicho: el mejor truco para no perder el equilibrio en una bicicleta es seguir pedaleando. En un mundo que está cambiando a gran velocidad, las cosas que sobreviven son las que mejor se adaptan, y estas a su vez cambian continuamente. Lo que sucedió finalmente fue que, al tener muchas clases de anfitriones, en prácticamente todos los puntos de precio, pudimos adaptarnos a casi todos los cambios en los viajes. Los hoteles están enfocados en los destinos turísticos más concurridos y los viajes corporativos. Si no hay viajes de negocios y la gente no desea estar rodeada de una multitud, los hoteles necesitan de todos modos mantener sus instalaciones y su personal. Nosotros no debimos construir ninguna infraestructura. Otra forma de expresarlo es que se han invertido billones de dólares en construir viviendas, y podemos aprovechar esa infraestructura existente. Estamos presentes en mega-metrópolis como Londres y también en sitios alejados de las redes de servicios como el Parque Joshua Tree. Somos una comunidad, y las comunidades forman ecosistemas. Y los ecosistemas, como la Madre Naturaleza, son adaptables por definición.

Empezamos a creer que podríamos tener un buen tercer trimestre. En cierto punto, uno de los banqueros que estaba trabajando en nuestra oferta pública me llamó y me dijo, “Creo que es hora de que guardes el formulario S1 [de registro previo ante la Comisión de Bolsa y Valores – SEC]; no lo necesitarás este año”. Otra persona me dijo: “Sería inconcebible que pudieras salir a la bolsa”. Si en el peor momento de la crisis hubiera dicho que pensábamos salir al mercado ese año, muchos habrían creído que estaba loco. Pero de repente vimos una ventana de oportunidad, y sentí que podría ser un regreso a lo grande, de modo que en julio reflotamos el S1.

El primer problema que notamos fue que el formulario describía una compañía que ya no era la misma después de tantos cambios. Así que volví a redactarlo. Escribí cerca de 14.000 palabras, fue realmente un gran esfuerzo. La crisis me enseñó a enfocar toda mi energía en una cosa y a poner todo mi empeño en ello. Nos sumergimos completamente en el proceso y nos dimos cuenta de que había una historia real que contar, y presentamos el formulario ante la SEC.

Esa idea de que para que alguien gane otro debe perder tiene una falla de diseño. Siempre trato de pensar como un diseñador. El diseño no es solo la manera de presentar algo; es cómo esa cosa funciona, y lo hace mejor cuando es útil para el mayor número de personas.

James Manyika: La carta de los co-fundadores – tú, Joe Gebbia y Nate Blecharczyk – es diferente de cualquier otro S1 que jamás haya visto. Allí explicas cómo ustedes fueron los primeros anfitriones y de cómo la pertenencia y la conexión son el núcleo de la compañía. Cuéntanos sobre esos principios básicos que mencionaste antes.

Brian Chesky: Aunque suene raro, redactar la carta de los fundadores resultó más difícil que la de despido. El mensaje para nuestros empleados fue complicado emocionalmente, pero básicamente debía contar qué estaba sucediendo, paso a paso. Muchas compañías escriben acerca de su misión y de cómo están cambiando el mundo, y me preocupaba que mi carta fuera considerada superflua. Originalmente escribí sobre la crisis, pues pensé que debía explicar por qué estábamos saliendo a la bolsa, pero luego me di cuenta de que con el tiempo ese mensaje perdería relevancia. Pude leer la carta de Jeff Bezos a los accionistas en 1997, y lo que la hace genial es la manera en que los involucra. Les cuenta qué es lo que hace única a Amazon y cómo piensa manejar la compañía.

Comencé con una lista de diez ítems, e intenté reducir esa cantidad al mínimo. Si Airbnb desapareciera mañana, ¿qué extrañaríamos más de ella? ¿Qué la vuelve diferente de cualquier otro compañía? Me basé en tres principios: por qué existimos, nuestro espíritu creativo, y ser una empresa basada en principios e ideales del siglo XXI, en la que tenemos la responsabilidad de ser más que simples accionistas.

Esa tercera sección es quizás la más importante o al menos la más universal. Mi intención fue que los inversores supieran cómo manejaría la compañía. Les dije, “Lo mejor que les puede ocurrir a los accionistas es que la sociedad desee que existamos. Y eso sucederá si creen que si Airbnb tiene éxito, ellos también se beneficiarán”. Las reglas del juego han cambiado. La idea de que la tarea de una empresa es exclusivamente buscar el beneficio de sus socios puede haber sido apropiada tiempo atrás, pero comprobarás que ya no es así si hablas con alguien de menos de 30 años; las nuevas generaciones se interesan por la calidad de los productos, pero el propósito de la compañía es igual de importante o más. E incluso si solo te preocupa tu interés personal, buscar la armonía con el resto de los actores también redunda en el interés personal de cada accionista. Para mí, esa idea de que para que alguien gane otro debe perder tiene una falla de diseño. Siempre trato de pensar como un diseñador. El diseño no es solo la manera de presentar algo; es cómo esa cosa funciona, y funciona mejor cuando es útil para el mayor número de personas. También constituimos un comité especial de directorio para auditar el impacto en todos los interesados de la misma manera que un auditor analiza nuestra contabilidad. Para poder rendir cuentas es necesario contar con alguien que audite lo que haces.

James Manyika: También creaste un fondo en el que los anfitriones participan como socios. ¿Qué puedes decirnos al respecto?

Brian Chesky: Una de las cosas más importantes que hicimos fue acordar que deseábamos tratar a todos nuestros anfitriones como socios. Parte de eso consiste en compartir los logros. Al principio, pensamos en entregar participaciones de capital a los anfitriones, pero había limitaciones para hacerlo, y si alguien vendiera inmediatamente sus acciones no se produciría el efecto buscado. Hallamos inspiración en los fondos universitarios, donde un donante aporta un capital que crece y permite reinvertir los beneficios. Tomamos 9,2 millones de acciones de Airbnb y las colocamos en el Fondo Airbnb para Anfitriones. También contribuí con USD 100 millones de mi propio capital. El propósito del fondo es proveer soporte a los anfitriones actuales y también a las generaciones futuras. Además, formamos un Consejo Asesor de Anfitriones con 17 miembros en 14 países, líderes de nuestra comunidad, quienes proveerán asesoramiento acerca de la utilización de los recursos. Puede ser un fondo de becas, asistencia para anfitriones o apoyo a programas comunitarios. Un consejo que doy a todos los emprendedores que me consultan es separar un par de puntos porcentuales del capital de sus empresas. Una compañía de capital cerrado es como el cemento fresco: todavía no ha solidificado. Cuando te lanzas a la bolsa, ello sucede, y por ello quisimos formalizar todos nuestros compromisos antes de que el cemento se endureciera.

James Manyika: Siempre dices que deseas construir una compañía para varias décadas y recién estás comenzando. ¿Qué tienes en mente acerca de lo que está por venir?

Brian Chesky: Tengo 39 años, aunque después del año pasado me siento más cerca de los 49, y este es el trabajo de toda mi vida. Una de las cosas que me enorgullece es que el encabezado de la carta dice “Una carta de Brian, Joe y Nate”. Los tres seguimos juntos después de todo. La compañía es como un hijo para mí. Lo peor que podrías pensar es que tu hijo no te sobrevivirá. Ninguno de los fundadores quiere ser testigo de la desaparición de su compañía. A veces les pregunto a otros empresarios, “¿Por qué crees que mereces existir?”. La mejor – y más generosa – respuesta que he recibido es: “Porque si yo no hago esto, nadie más lo hará”. En nuestro caso, la respuesta está en los tres principios. No hay muchas compañías de este tamaño dirigidas por un diseñador y que tengan un abordaje creativo y singular. Son pocas las organizaciones en el negocio de la conexión y la pertenencia en un momento que bien podría ser el de mayor aislamiento de la historia. También pienso que es hora de que el capitalismo evolucione al menos un poco. Tenemos que adaptarnos para hacer frente a las necesidades y los desafíos de la sociedad, y la siguiente generación de emprendedores necesita modelos a seguir.

Por eso creo que estamos ante el primer juego importante para Airbnb. La compañía tiene 13 años de edad. No se cría a un hijo de 13 años para que sea una gran persona de 14, sino para convertirlo en un adulto de bien con una larga carrera de varias décadas. Eso es lo que queremos para Airbnb.

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