A maioria das empresas define a inclusão de forma muito restrita – e a aborda de forma igualmente restrita. Nos últimos três anos, ampliamos nossa perspectiva (em inglês) sobre como criar ambientes de trabalho verdadeiramente inclusivos e inspiramos o desenvolvimento de um modelo de inclusão moderno e revolucionário. O modelo inclui 17 práticas (ou seja, a frequência dos comportamentos desejados) e seis resultados (ou seja, as percepções de eficácia) que formam a espinha dorsal da avaliação de inclusão (em inglês), uma pesquisa validada (em inglês) que facilita a transformação de insights em ações.
Cada prática desse modelo tem sua importância individual e, em conjunto, elas impactam ambos os aspectos da inclusão no ambiente de trabalho: a percepção dos funcionários sobre a inclusão na organização – foco deste post – e suas experiências pessoais. Cada prática se enquadra em um dos três relacionamentos que moldam a inclusão no ambiente de trabalho: sistemas organizacionais, líderes e pares/colegas de equipe.
A percepção de inclusão que se tem da empresa é alavancada por sete práticas de sistemas organizacionais e três práticas relacionadas a seus líderes.
Sistemas organizacionais: mais do que políticas de não tolerância
As práticas de sistemas organizacionais – respaldadas por pesquisas de diversas áreas como justiça organizacional e identidade social – fornecem os parâmetros de processo e execução de uma estratégia robusta em termos de diversidade, equidade e inclusão (DE&I, na sigla em inglês).
- Autoexpressão: criar espaço para que todos os funcionários possam expressar-se de maneiras pessoalmente significativas.
- Mecanismos de proteção: combater comportamentos inadequados, desrespeitosos ou enviesados no ambiente de trabalho e oferecer aos funcionários um meio seguro de denunciar tais comportamentos.
- Oportunidades de conexão: criar oportunidades para que os funcionários se conheçam e desenvolvam relacionamentos interpessoais em toda a organização.
- Identidade coletiva: reunir todos os funcionários em torno de um propósito abrangente.
- Meritocracia: criação de objetivos e processos consistentes para a tomada de decisões relacionadas a pessoas, bem como recompensas baseadas em mérito.
- Acesso a recursos: proporcionar a todos os funcionários igual acesso às informações, oportunidades e relacionamentos de que precisam para serem bem-sucedidos.
- Apoio ao equilíbrio entre vida pessoal/profissional: demonstrar consideração pelas demandas, responsabilidades e interesses não relacionados ao trabalho dos funcionários.
A COVID-19 trouxe desafios sem precedentes, tais como moldar e sustentar a inclusão em ambientes de trabalho que, em grande parte, tornaram-se remotos (em inglês). Os empregadores devem considerar novas formas de progredir em seus objetivos de DE&I.
Como exemplo, uma empresa de serviços financeiros realizou eventos para toda a organização com o objetivo de conectar as pessoas apesar da distância, aumentou o financiamento para grupos de afinidade e introduziu um programa de patrocínio para fornecer recursos por meio de transições que abordam a questão do chamado "degrau quebrado" (dificuldade que mulheres enfrentam para serem promovidas de cargos básicos a cargos de gerência).
Mensurar a inclusão e usar os dados resultantes para promover ações ajudou as organizações a melhorar a inclusão, apesar das condições em constante mudança.
Líderes: principais capacitadores do sistema organizacional
Ambientes de trabalho inclusivos também dependem dos líderes, que devem atuar como role models, tradutores e representantes dos valores e prioridades organizacionais. Os líderes podem criar percepções positivas empregando três práticas derivadas de pesquisas sobre mentoring, liderança inclusiva e justiça.
- Tomada de decisões participativa: incentivar e incorporar um amplo conjunto de ideias e inputs de todos os colegas.
- Desenvolvimento da equipe: incentivar a confiança, a colaboração e o conflito saudável entre os membros da equipe para criar vínculos.
- Tratamento imparcial: tratar todos os funcionários de forma justa ao alocar recursos e tomar decisões.
Frequentemente conversamos com profissionais de RH sobre como lidar com o conflito entre seus processos de talentos bem estruturados e capazes de mitigar vieses, e a preferência dos gerentes por meios informais de contratação e promoção, que podem prejudicar até mesmo os esforços mais dedicados. Uma organização federal abordou essa questão investindo na ampla capacitação dos líderes em relação a seus processos de talentos. O treinamento no uso adequado dos sistemas de tomada de decisão, especialmente quando a abordagem é sustentada por dados, ajuda a garantir que os líderes estejam preparados para criar percepções positivas sobre a inclusão no ambiente de trabalho.
Inclusão empresarial: como é quando é feita corretamente
A inclusão é um conceito multifacetado que deve ser abordado de forma abrangente. Um ambiente de trabalho verdadeiramente inclusivo implementa sistemas que minimizam os vieses, permitindo que os funcionários se expressem e se conectem uns com os outros. Além disso, conta com líderes que não apenas defendem os membros da equipe e os tratam de forma imparcial, mas também respeitam e apoiam todos os sistemas e práticas organizacionais (em inglês).
As dezessete práticas, quando bem conduzidas de forma consistente, aumentam a inclusão no ambiente de trabalho e a equidade para todos os funcionários, oferecendo clareza em relação às ações que realmente importam. Nosso próximo post (em inglês) desta série abordará a experiência pessoal de inclusão e as sete práticas associadas para líderes e pares/colegas de equipe.
Os autores gostariam de agradecer a Diana Ellsworth, Vidya Mahadevan, David Mendelsohn e Bill Schaninger por suas contribuições significativas para este post.