How the Houston Astros are winning through advanced analytics

A vitória dos Houston Astros no uso de advanced analytics

Nesta primeira metade da entrevista dada ao McKinsey Quarterly, o gerente geral do time campeão da World Series de beisebol do ano passado conta como é possível combinar analytics, organização e cultura para criar vantagem competitiva em um setor de soma zero.

A vitória dos Houston Astros no sétimo jogo da World Series do ano passado - a partida decisiva do campeonato - marcou o fim de uma caminhada longa e desafiadora. O time não só foi campeão da liga principal de beisebol pela primeira vez nos seus 56 anos de existência: ele conquistou esse resultado após ter perdido nada menos do que 111 dos 162 jogos do torneio apenas quatro anos antes. E esse não foi o resultado de nenhuma grande injeção de recursos. No dia da abertura, a folha de pagamentos do time ocupava o 18o lugar entre os 30 times da liga principal – no total, 50% (equivalentes a cerca de US$118 milhões) mais baixo do que aquele do vice-campeão da World Series e maior gastador da liga, os Los Angeles Dodgers.

Essa vitória foi um processo arquitetado ao longo de anos que contou, em boa medida, com advanced data analytics. Assim que foi contratado, em 2011, o gerente geral dos Houston Astros, Jeff Luhnow, alumnus da McKinsey e ex-vice-presidente dos St. Louis Cardinals, deu início a uma transformação nas operações do time com base no uso de dados. Os insights obtidos com o uso de analytics passaram a influenciar tanto a seleção de jogadores quanto as decisões tomadas em campo. Estas podem envolver, por exemplo, a posição de cada jogador em situações de jogo específicas. E, como em qualquer grande mudança, o processo foi muito além dos números. Luhnow e sua equipe tiveram que construir uma organização e uma cultura que usassem os dados e os traduzissem em ideias que fizessem sentido para os jogadores e coaches, além de eliminar os “silos” que estava impedindo atingir o pleno potencial dos dados.

Em fevereiro de 2018, Luhnow fez uma pausa no treino da primavera para conversar com Aaron De Smet e Allen Webb, da McKinsey, sobre como o Houston Astros passou de último a primeiro colocado com o uso de dados. Além disso, ele falou sobre o que será preciso fazer para continuar vencendo em um momento em que outros times de beisebol entram na corrida de analytics - que já está muito além de mera estatística e data mining e começa a integrar inteligência artificial.

McK Quarterly: Quais eram os pontos fortes e fracos do uso de analytics pelos Astros quando você foi contratado, em 2011?

Jeff Luhnow: Não havia absolutamente nenhum foco em analytics. Tratava-se de uma organização tradicional de “olheiros”. Os Astros haviam tido bons resultados na descoberta e desenvolvimento de alguns jogadores de muita qualidade, como Dallas Keuchel, George Springer e José Altuve, que estavam no time quando assumi. Porém, se eu tivesse que classificar a capacidade analítica da organização, ela ficaria entre as cinco piores nesse quesito.

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The Astros’s analytics journey

McK Quarterly: E os membros da equipe receberam bem as mudanças?

Jeff Luhnow: Não. Uma organização de beisebol é composta por centenas de pessoas, incluindo coaches, “olheiros” e centenas de jogadores contratados. Eles não aceitaram as mudanças imediatamente. Com alguns elementos do uso de analytics, tivemos que ter paciência e esperar. Afinal, se os coaches e jogadores não comprarem a ideia, a coisa não acontece.

McK Quarterly: E como você fez para eles comprarem a ideia?

Jeff Luhnow: O primeiro passo foi fazer com que os olheiros usassem essas informações para tomar decisões acertadas sobre a aquisição de jogadores, fosse por troca ou por draft. O mais difícil foi mudar o comportamento dos coaches e dos jogadores que estavam ou no nosso time principal ou ainda no sistema da liga menor, mas já em vias de avançar para a liga principal. Foi difícil fazer com que se comportassem de forma diferente e usassem aquelas informações para tomar decisões, tanto em dias de jogos quanto decisões sobre escalação, configuração defensiva ou recomendações para a promoção de jogadores. Isso foi mais difícil, e levou três ou quatro anos para ficarmos contentes com o nível de aceitação. Tive sorte porque meu chefe, o dono do time, estava disposto a nos apoiar - mais ainda, a apostar firme na estratégia. Houve casos de times de outros esportes - futebol americano, basquete, futebol - que começaram a usar uma estratégia como a nossa e desistiram depois de dois ou três anos porque não aguentaram a pressão.

McK Quarterly: Que tipo de mudanças foram especialmente incômodas para a organização?

Jeff Luhnow: Darei um ótimo exemplo disso: o arremessador está no montinho e arremessa a bola. Em toda sua carreira, sempre houve um interbases logo atrás dele, no local para onde a bola é lançada. E de repente o interbases não está mais lá, porque os analytics mostraram que ele deveria estar do outro lado da base. O arremessador vê aquilo como um erro gigantesco, pois aquela bola que deveria ter resultado em eliminação acabou virando uma rebatida de base e talvez até uma corrida que estará no seu registro pessoal.

As pessoas sempre se lembram das coisas negativas: é mais difícil um arremessador se lembrar de uma bola que foi lançada para o meio do campo e que no modelo antigo teria sido uma rebatida simples, mas neste ano aconteceu de o segunda base estar logo ali e pisar na base, lançar para a primeira base e conseguir um double play. É mais fácil sermos criticados por algum resultado negativo do que sermos reconhecidos por sucessos como esse.

Assim, foi difícil convencer os arremessadores de que essa era a decisão certa, pois era algo muito diferente. Parecia errado. A defesa não estava mais nas posições que sempre ocupou desde que esses caras estavam nas ligas menores. Então os arremessadores ficavam olhando feio para o dugout e para os coaches que pediam para os infielders mudarem de posição, ou então ficavam olhando feio para os próprios infielders. Depois de um tempo todos acabavam voltando à sua posição tradicional. Isso foi no primeiro ano.

No segundo ano, em 2013, fomos um pouco mais assertivos, e os coaches se saíram bem na implementação do novo modelo nos primeiros meses. Porém, mais uma vez, os infielders começaram a reclamar, pois não estavam acostumados a fazer double plays naquela posição. Os arremessadores começaram a reclamar. No começo da temporada éramos o time com o maior número de shifts, o que se manteve nos primeiros meses. Porém, mais para o final da temporada, já ocupávamos uma posição intermediária em relação ao número de shifts, pois nossos coaches desanimaram de tentar forçar os jogadores a adotar o novo modelo.

A imagem acima e as outras imagens deste artigo foram capturadas de um vídeo gravado no local onde ocorre o treino da primavera dos Astros, em West Palm Beach, na Flórida, no dia em que o McKinsey Quarterly entrevistou Jeff Luhnow.

No treino da primavera seguinte, em 2014, reunimos todos os nossos arremessadores e infielders da liga principal e compartilhamos os dados com eles. Isso é meio arriscado, pois os jogadores depois saem e vão para outras organizações. Porém, calculamos que, para adotar aquele comportamento tão diferente que estávamos propondo, eles teriam que entender os benefícios e a fundamentação do modelo.

Houve um momento incrível em que um dos arremessadores mais jovens, que não estava aceitando muito bem a ideia, ficava reclamando e perguntando: “E como fica isso? Como fica aquilo?” Um dos arremessadores veteranos que tinha ido participar da reunião disse a ele: “Olha, isso vai te ajudar a melhorar o seu ERA1 . Com isso, você vai ter mais chances de avançar na carreira, então você realmente deveria levar isso a sério”. Quando os jogadores começam a defender o uso dessas ferramentas, toda a situação muda. Você já não tem que ficar forçando - eles começam a abraçar a ideia. E, quando isso acontece, o céu é o limite para o impacto dessas tecnologias e de analytics sobre os jogadores.

McK Quarterly: Uma história incrível. E faz lembrar de um ponto que aparece muito em contextos de negócios: a necessidade de ter “tradutores”, pessoas que levam analytics à linha de frente.

Jeff Luhnow: Com certeza. Decidimos contratar um coach extra para todos os níveis das ligas menores. Porém, para ser contratado, ele deveria ser capaz de praticar arremessos com um bastão fungo, praticar rebatidas e programar em SQL. É difícil encontrar uma pessoa que tenha todas essas características. Ainda assim, conseguimos encontrar alguns jogadores que haviam jogado na faculdade e que, inclusive, haviam jogado um ano nas ligas menores, com conhecimentos técnicos e capacidade de entender analytics.

E então acabamos tendo, em todos os níveis, alguém de uniforme que tinha a confiança dos jogadores, que sentava com eles antes ou depois do jogo e mostrava os gráficos dos seus arremessos ou a mecânica dos seus swings. Eles explicavam com muito mais detalhes que esse era o motivo de pedirmos para eles erguerem a mão antes de começar o swing, mudarem de posição na home plate ou mudar a forma de arremessar a bola. A partir do momento em que havia alguém de uniforme como parte do time, viajando com todos nos ônibus, fazendo as refeições com eles e se hospedando nos hotéis usados pela categoria Single A, começou a se estabelecer uma confiança. Eles passaram a ser vistos como pessoas “reais” que estavam lá para ajudá-los.

Isso foi ótimo, e houve um período de transição de uns dois anos, até que percebemos que já não precisávamos daquilo, pois os coaches de rebatedores, os coaches de arremessadores e os treinadores já lidavam perfeitamente bem com a tecnologia e eram reconhecidos pelo time. Eles conseguiam fazer a tradução. E eles eram profissionais de beisebol que fizeram carreira dando coaching e jogando.

How the Houston Astros are winning through advanced analytics

Assim, os tradutores passaram a ser os próprios coaches, e nós os levamos para Houston todos os anos. Temos uma reunião de três dias sobre rebatidas. Falamos sobre as rebatidas e apresentamos todos os analytics e todos os novos elementos. Fazemos o mesmo com arremessos, defesa e treinadores. E então nossa equipe médica passa uma semana inteira em Houston. Trata-se de um programa de educação continuada, uma forma de lidar com a resistência que nossos jogadores haviam exibido em campo no ano anterior. E também envolve pensar em como podemos adaptar o programa este ano para torná-lo mais fácil para eles. Tem funcionado muito bem.

McK Quarterly: Essa é uma fonte de vantagem competitiva?

Jeff Luhnow: O nosso setor é de soma zero. Sei que isso se aplica a muitos setores: qualquer vantagem que você obtenha implica, por definição, na desvantagem de outro player. No nosso caso, se ganharmos um jogo, o outro time perde. Para nós, a competitividade passou a ser a capacidade de aplicar em campo os insights obtidos com o uso de analytics. E essa é a coisa mais difícil para uma organização. Porque, pelo menos no começo, os jogadores não vão querer adotar o novo modelo. O coaches também não. Em um sistema de beisebol você tem 150 funcionários na parte de operações e 200 jogadores, sendo que algumas dessas pessoas não têm nem ensino médio. Algumas nem falam inglês. É muito difícil, entre esse grupo de pessoas, implementar processos novos, que não são habituais para eles. E ainda por cima você é criticado pela imprensa e por outras organizações e indivíduos conservadores do beisebol. Sempre que veem algo diferente, sua primeira reação é achar que aquilo está errado.

A implementação começa mesmo a fincar raízes com um programa que envolva dispensar membros da equipe e mudar boa parte dos coaches de rebatedores, coaches de arremessadores e treinadores para formar um grupo mais progressista, com a mente mais aberta. E isso vai nos dar vantagem pelos próximos cinco a dez anos. É dificílimo conseguir mudar o comportamento das pessoas em campo e a forma como elas avaliam novas informações e usam novas tecnologias. Tem sido um trabalho árduo e lento, mas será difícil para outros clubes copiar o que fazemos.

McK Quarterly: Que outras mudanças organizacionais vocês implementaram?

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Jeff Luhnow: Tradicionalmente, existe no beisebol uma divisão em silos. Há o silo de desenvolvimento de jogadores, que contém todos os times da liga menor, além do diretor de pessoal e do diretor de escolas de jogadores, que ajudam a administrar o fluxo de jogadores e coaches no pipeline. Há o departamento de olheiros, voltado para o mundo dos jogadores amadores do ensino médio e das faculdades. Existe o departamento internacional, que envolve muita atividade de olheiros e um pouco de desenvolvimento de jogadores. Há também o departamento de olheiros no nível profissional, que busca jogadores profissionais de outros times para possíveis trocas. Todos esses silos são funções do beisebol. E agora existe ainda um grupo de medicina esportiva em constante crescimento e um grupo de front office, que envolve um pouco de economia - é como o grupo de gerenciamento geral.

Essas funções precisam operar juntas de forma harmônica, e de fato tivemos que reorganizar as diversas funções. E todos os anos enfrentamos algumas dificuldades, mas chegamos a um ponto em que temos um grupo de gerenciamento sênior colaborativo. Os membros têm áreas de responsabilidade diferentes, mas trabalham muito bem de maneira colaborativa. Em termos de estrutura, mudamos a forma como estamos organizados no topo, o que se replica em todas as instâncias, até chegar ao nível dos times e dos jogadores.

Atualmente há um grupo para aquisição de jogadores internacionais, aquisição de jogadores nacionais e aquisição de jogadores profissionais. Assim, nossa filosofia de aquisição permeia todas essas áreas, que são lideradas por uma única pessoa. Há um grupo de desenvolvimento que trabalha não apenas no desenvolvimento de um jovem de 16 anos da nossa academia na República Dominicana: ele atua também no desenvolvimento de Justin Verlander ou Dallas Keuchel em elementos do nível da big league (16-18 anos), pois existem semelhanças naquilo que se espera dos jogadores e nas tecnologias utilizadas. O que fazemos não deve ser definido pelo nível em que se está trabalhando: deve ser definido pela oportunidade de promover melhorias. Há também um grupo de medicina esportiva e de desempenho, que inclui não só as áreas médicas essenciais, mas que também entra no treinamento de habilidades mentais e na questão de como nossos atletas podem desenvolvê-las, além de todo o aspecto do condicionamento envolvido nessa questão, sem falar no treino de força. Nas diversas áreas médicas, há muitas tecnologias que estão mudando o jogo.

McK Quarterly: Quais as maiores mudanças que você vislumbra no horizonte?

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Jeff Luhnow: A próxima grande onda no beisebol é big data combinado com inteligência artificial, e acredito que ainda há muito mais por vir nesse campo. Por se tratar de uma área altamente proprietária, não falo do assunto na presença dos concorrentes. Mas estamos fazendo um grande investimento na área. Acho que outros clubes estão fazendo o mesmo. Muitos dados estão sendo capturados. Hoje em dia há radares e câmeras em todos os campos de beisebol, não só nas ligas principais, mas também nas menores, nas faculdades, e agora eles começam a aparecer também nas escolas de ensino médio.

Sabemos o que cada um está fazendo no campo a cada momento. Sabemos o que está acontecendo com o bastão e a bola a cada momento. Hoje acessamos informações que há alguns anos nem sonhávamos ter. O desenvolvimento de modelos baseados em todas essas informações será crucial para o sucesso dos times daqui para frente. Com eles, é possível obter vantagem - não apenas a vantagem de ser o primeiro a usar aquela tecnologia, mas de conseguir implementá-la com mais rapidez do que os outros times. Afinal, para cada vantagem que obtemos, sabemos que é só uma questão de tempo até outros times nos alcançarem.

McK Quarterly: Então, como manter-se à frente?

Jeff Luhnow: É uma questão de velocidade, velocidade de avaliação e de implementação. Para nós, esses são os principais fatores de sucesso. Internamente, dizemos que operamos com uma “tecnologia de ponta muito afiada”. Sabemos que sofreremos alguns cortes e arranhões - senão, seria como um jogo que se limitasse à corrida de bases. Se um jogador estiver na primeira base e nunca for eliminado ao chegar à terceira base depois de uma rebatida simples para o right field, ele deverá ser mais agressivo. Se você nunca arremessar para a terceira, estará deixando de ganhar corridas. Uso o mesmo raciocínio para a rapidez de implementação de novas tecnologias para obter vantagem competitiva. Se não cometermos alguns erros no processo, é porque não estamos sendo suficientemente agressivos.

Se esperarmos a coisa ficar óbvia, será tarde demais. É preciso ser o primeiro. É preciso criar uma vantagem. Se você não ficar atento àquilo que está despontando no horizonte - e a tecnologia e os dados são muito importantes aqui - alguém vai fazer isso no seu lugar. E aí você vai pensar: “Eu é que deveria ter feito isso. A nossa empresa deveria ter chegado lá primeiro. Deveríamos ter nos dado conta”. Ser rápido em alcançar os primeiros talvez funcione em alguns casos, mas você ou tem que ser o primeiro ou ser rápido em alcançar os primeiros para realmente obter os benefícios desses recursos. A espera só atrapalha. Você estará apenas correndo atrás do prejuízo.

McK Quarterly: Na organização, você tenta combinar os analytics, cabeça e coração para tomar melhores decisões?

Jeff Luhnow: Experiência, bom senso e sabedoria sempre terão seu lugar na avaliação de jogadores de beisebol. Há muitos fatores não técnicos que compõem um grande jogador - liderança, gana, vontade, capacidade de superar obstáculos. Você pode tentar abordá-las cientificamente na área de habilidades mentais, mas é difícil. Sempre vamos contar com a opinião dos nossos coaches, olheiros e pessoas que estão em contato com os jogadores; ela é muito importante. E já comprovamos que, quando combinamos a opinião humana com analytics e informações obtidas com a tecnologia, o resultado não poderia ser melhor. Com o uso isolado de um desses dois aspectos, os resultados ficam aquém do desejado.

E a questão é como combiná-los: isso é mais difícil do que parece. A opinião dos especialistas tem mais peso quando se trata de jogadores do ensino médio, porque no caso deles não temos analytics nem histórico, como ocorre com jogadores que estão há três anos na SEC e já jogaram dois verões na liga de beisebol de Cape Cod2 . Para esses, temos muitos dados que mostram que tipo de jogador ele virá a ser.

É importante combinar esses elementos de forma sistemática. Também é importante explicar como utilizamos essas informações. Queremos, por exemplo, que alguém que tenha feito uma recomendação entenda o que fazemos com ela. Mostramos que a recomendação resultou em melhora na situação do jogador para um eventual draft, mas que essa melhora não foi suficiente para nos fazer escolher esse jogador no lugar daquele outro. Queremos dar esse feedback às pessoas que trabalham para nós e, com o tempo, mostrar a elas cada vez mais elementos do processo e seus resultados.

McK Quarterly: Então, esse processo leva a resultados de alta qualidade.

Jeff Luhnow: O segredo é continuar medindo aquilo que realmente importa. Quais serão as alavancas do seu sucesso no futuro? Elas estão evoluindo como deveriam ou é possível acelerá-las? Se você precisar tomar decisões rápidas, deverá entender quais serão as dificuldades e obstáculos e como superá-los. É uma questão de ter as pessoas certas e de reunir e apresentar todos os pontos de discordância para chegar a uma decisão.

É preciso também parar de fazer coisas que estavam no pipeline, mas que já não agregam valor. Isso é igualmente importante, pois elas gastam recursos. Portanto, assim que aquele projeto deixar de ter o mesmo valor do que a nova proposta, é preciso abrir mão dele. O fato de que algo funcionou no passado não quer dizer que funcionará no futuro. A comunicação frequente entre aqueles que tomarão uma decisão - envolvendo todas as informações adequadas - agiliza o processo. E nosso pessoal vê que a decisão tomada pela organização no final das contas foi melhor do que a decisão que teriam tomado se fossem eles os responsáveis. E é aí que você começa a construir a confiança de que o sistema, de forma geral, está funcionando.

Sobre o(s) autor(es)

Jeff Luhnow é gerente geral dos Houston Astros. Esta entrevista foi realizada por Aaron De Smet, sócio sênior da McKinsey no escritório de Houston, e Allen Webb, editor-chefe do McKinsey Quarterly, no escritório de Seattle.

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