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¿Por qué vuelven a llamar sus clientes?

Llegar al fondo de los motivos que llevan a sus clientes a llamar reiteradamente a su call center puede generar ahorros significativos (y aumentar la satisfacción).

Es un hecho que los call centers suelen recibir múltiples llamadas de los mismos clientes. Pero a pesar de tener a su disposición información sobre las comunicaciones, son pocas las empresas que comprenden cabalmente los motivos que conducen a esa situación, lo que las vuelve difíciles de reducir o eliminar.

Los incentivos económicos para solucionar el problema son grandes, tal como lo ilustra el caso de un productor de energía estadounidense con un call center con costos superiores a los USD 200 millones anuales. Cerca del 20 por ciento de las llamadas recibidas fueron repeticiones. Con un simple cálculo aritmético, podemos decir que eliminar las duplicaciones generaría un ahorro anual del orden de los USD 40 millones.

Según nuestra experiencia trabajando con empresas de una amplia variedad de sectores, estas estimaciones de costos son similares en la mayoría de los casos. Además, si los potenciales ahorros se suman a la realidad de que las llamadas repetidas provienen en su mayoría de clientes insatisfechos, es realmente valioso averiguar qué está sucediendo.

Entonces, ¿cuáles son los motivos más importantes? ¿Los clientes vuelven a llamar porque sus facturas son difíciles de comprender? ¿Tienen múltiples pedidos que no pueden resolverse en una única llamada? ¿O están simplemente consultando el estado de sus reclamos?

Las encuestas de satisfacción de clientes a nivel alto que la mayoría de las empresas llevan a cabo no brindan una respuesta a este interrogante, pues carecen del grado de detalle requerido para un análisis eficaz, y por lo general se basan en muestras pequeñas que no proveen información relevante. En lugar de ello, recomendamos indagar en profundidad para llegar a las causas raíz.

Utilizando análisis a nivel de llamada para capturar las llamadas repetidas por período de tiempo, producto y tipo de llamada, la compañía de energía elaboró una muestra de tamaño considerable para capturar datos a bajo costo. Sobre esa base, desarrolló cuatro hipótesis acerca de las razones que llevaban a los clientes a continuar llamando al call center, cada una con una solución diferente: comportamiento del cliente, habilidades del agente, recursos y direccionamiento, y brechas en los procesos. Abordar las cuatro hipótesis le permitió reducir el número de llamadas repetidas entre un 25 y un 50 por ciento, con un ahorro estimado en USD 5 a 10 millones.

Ofrecer nuevas herramientas a los clientes

Los motivos de llamadas repetidas provocados por los propios clientes incluyen la falta de uso de herramientas digitales; los clientes que no dominan (o se rehúsan a utilizar) los canales online para gestionar sus cuentas son "llamadores" frecuentes. De manera similar, los usuarios más antiguos que iniciaron su relación con anterioridad a la digitalización pueden ser reacios a convertirse a la comunicación online.

Si se crean sistemas fáciles de usar ‒ y se capacita a los usuarios en el uso de apps, sitios web y sistemas automatizados ‒, un mayor número de ellos estará dispuesto a utilizar soluciones de autoservicio, con potencial para eliminar los puntos problemáticos que los llevan a llamar una y otra vez. Categorías completas de llamadas repetidas podrían desaparecer, como por ejemplo las realizadas para habilitar o cancelar un producto, consultar el estado de una interrupción del servicio, o confirmar la recepción de un pago.

Esa fue la experiencia de una compañía de telecomunicaciones de la región de Asia-Pacífico, cuyos clientes solían llamar reiteradamente para programar la visita de un técnico para el servicio de banda ancha. La compañía implementó una herramienta online muy simple para que los clientes agenden o modifiquen visitas de técnicos sin necesidad de llamar por teléfono, y dedicó agentes a entrenar a quienes necesitaban ayuda con el nuevo sistema. A los pocos meses del despliegue, la nueva herramienta prácticamente había eliminado las llamadas para agendar visitas.

Identificar (y eliminar) brechas en las competencias de los agentes

En la empresa de energía, las tasas de llamadas repetidas no variaban en línea con la experiencia de los agentes, pero los trabajadores a tiempo parcial solían tener tasas de repetición más altas. ¿Cuál era la diferencia fundamental? Los trabajadores a tiempo parcial tuvieron acceso limitado a coaching y entrenamiento. Esta conclusión fue reforzada por datos que mostraron que a mayor tiempo dedicado por los supervisores a la capacitación de los agentes, menor era la tasa de repetición de llamadas.

La mejor manera de abordar los problemas asociados a las capacidades de los agentes es el entrenamiento. Pero como ninguna compañía posee recursos ilimitados para hacerlo, priorizar la capacitación resulta esencial. Como ya analizamos en nuestro artículo “Smarter call center coaching for the digital world” [Coaching inteligente en call centers para el mundo digital], los datos de modelado pueden contribuir a identificar necesidades de entrenamiento específicas para personas con diferentes niveles de desempeño, y ayudar a los gerentes a distribuir su tiempo en forma eficiente (Gráfico 1).

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Un proveedor global de servicios utilizó una combinación de tecnologías para desarrollar una plataforma de coaching integrada para un gran centro de contacto. El sistema utilizó datos de múltiples fuentes, incluidos los sistemas de CRM de la organización, direccionamiento de llamadas y respuesta de voz interactiva (IVR). La plataforma calculó automáticamente métricas de desempeño granulares para cada agente y presentó los resultados a los líderes de los equipos en forma de un “tablero inteligente de acciones”, destacando las áreas problemáticas y recomendando acciones de coaching específicas para mejorar el desempeño de los agentes. La productividad en el call center aumentó el 15 por ciento.

Volver a mapear el direccionamiento de llamadas

Como en muchos otros call centers, la empresa de energía descubrió que las llamadas transferidas tenían altas chances de convertirse en llamadas repetidas. Eso sugirió un problema de competencias, aunque la investigación posterior reveló que, en muchos casos, el equipo contaba con las habilidades necesarias: simplemente las llamadas no estaban siendo derivadas a las personas correctas. En lugar de contactarse con un agente capaz de hablar en español con fluidez, el cliente terminaba conversando con un agente angloparlante que dependía de la ayuda de un traductor. La renovación del sistema de direccionamiento hizo que las llamadas llegaran a la persona correcta desde el comienzo.

Otra importante compañía necesitaba echar un vistazo en mayor profundidad a sus datos. La conclusión inicial fue desconcertante: entre las 7 y las 10 de la mañana, la tasa de repetición era de un 4 a un 8 por ciento mayor que durante el resto del día. Pero esa franja horaria no se correlacionaba necesariamente con un aumento del volumen de llamadas.

Un examen de la programación de la fuerza laboral arrojó una explicación mucho más sólida: pocos líderes de equipo trabajaban temprano por la mañana, lo que dificultaba a los agentes el escalamiento de los reclamos en ocasión de la primera llamada. Como resultado, los clientes debían volver a llamar más tarde durante el día para obtener una solución, cuando más personal con experiencia estaba disponible (Gráfico 2). Un simple ajuste de los horarios de los líderes de equipo permitió garantizar cobertura suficiente a lo largo de toda la jornada.

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Ofrecer soluciones para las brechas en los procesos

La repetición de llamadas por problemas relacionados con los procesos suele estar asociada a cuestiones de pagos: explicación de una factura inusualmente alta, confirmación de la recepción de un pago o información acerca de la vinculación a un mecanismo de débito directo.

Algunos de estos problemas pueden resolverse sin necesidad de que el cliente llame siquiera una vez: muchas empresas de servicios e instituciones financieras envían mensajes de texto a los clientes al recibir un pago, en varios casos inmediatamente después de recibir la autorización del consumidor. Otros temas pueden abordarse a través de una comunicación más clara y en tiempo real con los clientes (Gráfico 3).

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Una compañía de servicios públicos norteamericana redujo la proporción de llamadas repetidas simplemente comunicando plazos de resolución realistas a sus usuarios, por ejemplo para reconfirmar lecturas de medidores o analizar registros de cortes. Otras han descubierto que incluir información sobre consumos anteriores en las facturas, sumada a sugerencias para reducir el uso, podía disminuir el volumen de llamadas al minimizar las sorpresas con la facturación. Asimismo, algunas empresas de servicios regionales están implementando tecnologías que permiten a los usuarios monitorear sus consumos diariamente, otorgándoles mayor control sobre sus patrones de uso.


Para capturar resultados similares, el primer paso para reducir la cantidad de llamadas, o incluso de eliminar su necesidad por completo, consiste en desarrollar y testear un conjunto de hipótesis utilizando datos ya existentes. Muchos sistemas de llamadas y registros de agentes ya disponen de esa información. Un análisis adecuado puede ayudar a identificar las razones que conducen a la reiteración de llamadas, para luego buscar la manera de evitar problemas a los clientes y costos para la organización.

Sobre el/los autor(es)

Guy Benjamin es Socio Asociado de McKinsey & Company con base en la oficina de Nueva York; Jeff Berg es Socio de la oficina del Sur de California; Vinay Gupta es Experto del Centro de Conocimientos de Waltham; y Nimish Jain es Socio Asociado de la oficina de San Francisco.

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