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Os acertos das organizações de alta confiabilidade

A tecnologia não é a única razão — nem a razão principal — pela qual organizações de alta confiabilidade superam seus pares.

Conforme a Indústria 4.0 avança com velocidade impressionante, liberando novas capacidades com velocidade igualmente impressionante, é muito fácil que os líderes empresariais passem a contar apenas com a tecnologia para impulsionar a melhoria operacional. Automação, advanced analytics, gestão de desempenho digital, computação em nuvem e machine learning são recursos poderosos e revolucionários para que as organizações alcancem novos patamares no desempenho operacional.

Porém, o custo e os esforços exigidos por essas tecnologias muitas vezes superam o retorno que oferecem. As expectativas em relação a elas acabam se revelando exageradas. Tomemos como exemplo a manutenção preditiva impulsionada por advanced analytics. Ela não é a panaceia que todos imaginam quando se trata de aumentar a confiabilidade. Sem engenheiros treinados em análise de dados e no desenvolvimento de soluções baseadas nessas análises, as empresas não conseguem aproveitar todo o potencial dessas tecnologias. Muitas vezes há maneiras mais simples e econômicas de atingir o mesmo objetivo.

Além disso, a tecnologia, sozinha, não leva à excelência em confiabilidade. Em setores regidos pelas leis da ciência, os líderes geralmente subestimam o papel dos processos e habilidades de gestão no sucesso da engenharia de confiabilidade.

Nossa pesquisa realizada com empresas de diversos setores, predominantemente de ativos pesados, revela as características que distinguem as organizações de alta confiabilidade (HROs, high-reliability organizations) das demais. Essas empresas se concentram tanto nos capacitadores — processos rigorosos, clareza de funções e sistemas de prestação de contas — quanto nas tecnologias da Indústria 4.0.

No entanto, por mais que esses capacitadores sejam fundamentais, só eles não bastam. As HROs se concentram também em talentos: elas valorizam certas habilidades que outras empresas não valorizam tanto e investem mais em desenvolvimento profissional. Finalmente, as HROs estruturam suas organizações de acordo com o nível de centralização da função e sua responsabilização. Certamente, as tecnologias avançadas podem oferecer imensas melhorias, mas, em última análise, o elemento humano determina o sucesso.

As três principais práticas de negócios que impulsionam a confiabilidade

Selecionamos oito das melhores organizações de diversos setores em termos de confiabilidade, com base em métricas internas de confiabilidade (tais como porcentagem de tempo de inatividade e confiabilidade geral) e benchmarks externos de desempenho e prêmios do setor por excelência operacional. Realizamos então entrevistas em profundidade com mais de dez líderes atuais e antigos dessas organizações para identificar suas principais características e práticas.

Nossa amostra era bem diversificada — incluía os setores de mineração, geração e distribuição de energia, produtos farmacêuticos, companhias aéreas e o setor militar —, mas todas as organizações estudadas realizavam três práticas de negócios fundamentais (Quadro 1).

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As HROs implementam processos robustos de confiabilidade.

As oito organizações tinham processos robustos de confiabilidade em todas as suas operações, desde o nível inicial. Nesse aspecto elas eram diferentes da típica organização de confiabilidade, cujos processos ou careciam de elementos específicos ou tinham follow-up inconsistente.

Um exemplo disso é que as HROs definem claramente os ativos críticos para suas operações, garantindo que a lista seja não apenas bem compreendida, mas também levada em conta na tomada de decisões. Elas são eficientes na divulgação das definições e padrões em todas as suas empresas. Criam estratégias de confiabilidade de equipamentos e as executam seguindo rigorosamente os cronogramas de manutenção preventiva, monitorando de perto a integridade dos equipamentos, identificando problemas e resolvendo-os prontamente ou de forma proativa.

As HROs também realizam a resolução de problemas por identificação das causas-raiz para detectar questões subjacentes e implementar soluções práticas e holísticas. Seus engenheiros de confiabilidade utilizam diversas fontes de dados, ferramentas, capacidades e conhecimentos especializados.

Outra prática comum entre as HROs é que todas elas possuem sistemas robustos para gerenciar, preservar, divulgar e atualizar sua base de conhecimento de confiabilidade — incluindo análise de confiabilidade e padrões de design de confiabilidade. Essas empresas, por exemplo, compartilham com eficácia os aprendizados de todos os eventos de confiabilidade, além de atualizar seus padrões de design de equipamentos e processos de trabalho para garantir que o evento não se repita. Finalmente, as HROs responsabilizam outras funções pela execução dos processos de confiabilidade implementados.

Um gerente de uma empresa de energia observou que sua organização evita técnicas avançadas de confiabilidade ou “modelos de manutenção preditiva sofisticados”. Sua conduta é usar abordagens tradicionais de resolução de problemas por identificação das causas-raiz e eliminação de defeitos para obter bons resultados. Outro entrevistado, um ex-oficial de submarino, expressou-se com muita clareza: a razão pela qual raramente ocorriam falhas em equipamentos críticos “tem dois aspectos: o design é robusto e as coisas são feitas quando precisam ser feitas. Ponto final.” As HROs empregam métodos sistemáticos para a resolução de problemas por identificação das causas-raiz nas linhas de frente.

Elas definem papeis com clareza e institucionalizam o conhecimento

As funções e responsabilidades são claramente definidas e bem compreendidas pelos líderes operacionais, bem como por todos com quem trabalham: gerentes de fábrica, líderes de manutenção, operadores, técnicos, gerentes da cadeia de suprimentos e assim por diante. Cada membro da organização tem um entendimento claro do papel que desempenha na promoção da confiabilidade Assim, as diretrizes para lidar com o pessoal e promover seu engajamento são inequívocas. Uma importante empresa farmacêutica da nossa pesquisa, por exemplo, faz um rodízio de funções entre seu pessoal — incluindo engenheiros de confiabilidade — para oferecer a eles uma compreensão em primeira mão dos papéis críticos da organização e de como esses papéis interagem.

Elas determinam a responsabilização no nível executivo e a delegam.

As HROs acreditam que a responsabilização deve estar a cargo do topo da organização. Para garantir que isso aconteça, elas definem a remuneração dos executivos de acordo com métricas e resultados de confiabilidade. Essas organizações estabelecem padrões claros de confiabilidade corporativa e conseguem comunicá-los bem: eles são incluídos, por exemplo, em modelos de capacidade e métricas de confiabilidade, que são acompanhados publicamente por meio de scoreboards. Além disso, as HROs discutem os resultados em todos os níveis da organização, da sala de controle da linha de frente à sala de reuniões. Em uma grande empresa de geração de energia, o patrocínio executivo é considerado um fator chave para o sucesso. “Os executivos seniores realmente compraram o suporte da linha de frente para garantir a confiabilidade e comunicaram sua importância para nossos negócios de forma clara e frequente.”

Nas HROs, as pessoas vêm em primeiro lugar.

As HROs reconhecem que o conhecimento técnico não basta para fazer de alguém um grande engenheiro de confiabilidade. Nossa pesquisa revelou que, para atrair e reter os melhores e os mais inteligentes, as HROs realizam três práticas específicas de gestão de talentos: pagam salários mais altos, enfatizam as habilidades de comunicação e coordenação relevantes para o papel do engenheiro de confiabilidade como solucionador de problemas multifuncional e fornecem opções e caminhos de carreira bem definidos.

As HROs oferecem salários mais altos do que seus pares.

Analisamos dois anos de ofertas de emprego das empresas de nossa amostra, comparando seus níveis de remuneração com os de seus concorrentes. Nas HROs, os salários— tanto aqueles de nível intermediário quanto os mais altos e baixos da escala — eram 15% mais altos do que os de seus pares (Quadro 2). As HROs também recompensam o desempenho de alto nível; diversos entrevistados desenvolveram indicadores-chave de desempenho (KPIs) específicos para a remuneração e bônus baseados em desempenho.

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Não surpreende que as HROs ofereçam salários mais altos: em qualquer setor, esse é uma forma óbvia de atrair os melhores talentos. Mas não é, absolutamente, a única forma de fazê-lo. E não é garantia de retenção de talentos nem de sucesso em confiabilidade.

As HROs valorizam habilidades sólidas de comunicação e resolução de problemas

Elas sabem que o conhecimento técnico, sozinho, não faz de ninguém um engenheiro de confiabilidade de primeira linha. Saber como resolver problemas e se comunicar — com os níveis acima, abaixo e em toda a organização, de formas que inspirem confiança e apoio —são habilidades cruciais. De fato, as HROs consideram a comunicação uma das três habilidades mais críticas dos candidatos a emprego, seguidas pela solução de problemas - uma habilidade que a maioria das empresas omitiu dos oito primeiros (Quadro 3).

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As HROs reconhecem a importância de conseguir uma comunicação igualmente boa com a linha de frente e com a gerência; seus engenheiros são bons em explicar questões técnicas com termos leigos, permitindo que os colegas de áreas não técnicas os compreendam. As pessoas capazes de solucionar problemas com eficácia têm pensamento conceitual sólido e são capazes de entender um problema ou uma condição por meio da identificação de padrões e conexões que revelam as questões subjacentes que precisam ser abordadas. Além disso, são líderes: As HROs dão mais peso às habilidades de liderança do que as mais de 70 outras organizações em nosso grupo de comparação.

A criatividade e o rigor na resolução de problemas são sempre valiosos, especialmente em uma época em que a complexidade organizacional está aumentando e os custos das falhas (financeiros, sociais e ambientais) não param de aumentar. Cada dia de parada de uma fábrica pode representar perdas de milhões de dólares; um mau funcionamento que leve à liberação de toxinas no meio ambiente pode causar danos incalculáveis e até perda de vidas. Da mesma forma, o ambiente operacional atual, de maior risco, torna as habilidades de comunicação ainda mais importantes: particularmente, a capacidade de envolver equipes diferentes em diálogos construtivos, apontar preocupações e possíveis problemas de forma proativa e promover consenso sobre as medidas que devem ser tomadas.

As HROs criam caminhos atraentes para o progresso na carreira.

Os engenheiros de confiabilidade geralmente seguem uma de três carreiras indicadas abaixo, cada uma com diferentes taxas de retenção (Quadro 4).

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  • De engenheiro de campo a gerente de operações: O pessoal de nível iniciante com formação técnica percorre esse caminho. Embora cada organização seja única, observamos padrões comuns. Costuma haver pouca oportunidade de avanço nos primeiros anos. Após cerca de cinco anos de casa, os engenheiros de campo têm duas opções caso desejem continuar na empresa: tornar-se supervisores ou mudar de carreira. Não há na engenharia de confiabilidade um cargo de importância máxima para o pessoal focado na confiabilidade. Assim, não surpreende que esse caminho apresente os níveis mais baixos de retenção: menos de um entre quatro profissionais permanecem no cargo até se tornarem líderes de operações em campo.
  • De especialista em confiabilidade baseado em campo júnior a especialista em confiabilidade baseado em campo sênior: Esses profissionais normalmente têm cinco anos de experiência no setor ou algum diploma avançado (ou ambos) e nos primeiros anos na empresa costumam trabalhar como especialista em área funcional. Suas opções são ou se tornar um especialista em confiabilidade baseado em campo sênior, mudar de carreira ou sair da empresa. Os engenheiros que percorrem esse caminho têm maior longevidade que o primeiro grupo; 50% permanecem na carreira, provavelmente porque as empresas fazem uma pré-seleção eficaz para o cargo. O ápice da carreira é o cargo de especialista em confiabilidade baseado em campo sênior locado no site.
  • De engenheiro baseado no site a especialista em confiabilidade baseado em campo de nível corporativo: Desde o início, esses engenheiros (técnicos iniciantes ou técnicos experientes) sabem que oportunidades de nível corporativo os aguardam em uma etapa específica da carreira. Poderão escolher diferentes caminhos de carreiras, inclusive a função de especialista funcional em nível corporativo. Não surpreende, portanto, que os funcionários desta carreira apresentem os índices mais altos de retenção, pois têm mais oportunidade de avançar para funções de nível superior e influenciar a tomada de decisões em diversos sites. No entanto, as empresas devem ser eficazes no gerenciamento de expectativas e do desempenho para garantir que os especialistas em confiabilidade baseados em campo de nível corporativo permaneçam conectados às operações do site e continuem a agregar valor em toda a rede.

As HROs demonstram valorizar a qualidade dos seus talentos com investimentos em funcionários de confiabilidade em nível inicial. Elas estabelecem planos de carreira bem definidos para oferecer a seus engenheiros amplas oportunidades de desenvolvimento profissional e pessoal. As HROs que estudamos empregam uma variedade de práticas de gestão e retenção de talentos. Todas elas buscam oferecer diversas opções de carreira, inclusive em funções técnicas ou gerenciais.

Além disso, as HROs estão comprometidas em treinar seu pessoal de forma contínua, seja por meio de aulas internas para certificação profissional, participação paga em eventos patrocinados pelo setor, treinamento no trabalho ou mentoria informal.

Em uma grande empresa de energia, os funcionários de confiabilidade baseados em campo são “realmente engenheiros, intimamente ligados ao equipamento”, como observou um ex-gerente. A empresa os considera funcionários de alto potencial e "dá a eles a opção de exercer outras funções técnicas, comerciais ou gerenciais".

O antigo chefe de confiabilidade de outra grande empresa de energia comentou as várias opções de carreira dos engenheiros de confiabilidade de campo, incluindo a mudança para operações ou gestão de riscos. “E o mais importante”, acrescentou o líder, “é que a carreira deles é bem gerenciada desde o início, com análises de desempenho a cada seis meses. Costumamos manter nossos bons engenheiros.”

As HROs reconhecem que a forma segue a função

Apesar de todas as suas semelhanças, as HROs apresentam grandes diferenças em estrutura, de acordo com as características e desafios específicos do seu setor, sua estrutura e cultura geral da organização, além da natureza dos seus produtos. Essencialmente, existem quatro arquétipos básicos que variam em duas dimensões: a força da função central de confiabilidade e o grau de centralização da responsabilização: ou seja, quem rastreia a confiabilidade dos ativos e quem é o principal responsável pelos resultados (Quadro 5).

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Um centro de excelência.

Nesse arquétipo, o centro corporativo estabelece protocolos rigorosos de confiabilidade, mas cada site local é responsável por demonstrar sua aderência aos processos e procedimentos. Esse arquétipo funciona bem para organizações cujos ativos são uniformes e onde há pouca variabilidade ou mudança no processo de produção.

Em uma grande companhia aérea, cada frota tem uma equipe dedicada de engenheiros de confiabilidade que trabalham remotamente monitorando equipamentos e supervisionando a manutenção básica (quando é exigida manutenção pesada, eles viajam para o respectivo local). Os analistas de confiabilidade do centro estudam big data e suas análises embasam decisões sobre manutenção preventiva. Os engenheiros de confiabilidade contratam especialistas em confiabilidade a partir da função central de confiabilidade corporativa (junto com outros recursos técnicos) para ajudar a fazer recomendações. O gerente sênior da grande organização de manutenção da empresa se reporta diretamente ao COO.

Comando e controle.

Nesse modelo, uma equipe central projeta, implementa e aplica os programas e padrões de confiabilidade em todas as localidades. Essa abordagem funciona bem para indústrias ou empresas muito voltadas para processos e em que existam diferenças nítidas entre instalações de produção ou operação. Nessas empresas, é necessária uma supervisão robusta; o risco de falha catastrófica é alto, e falhas repetidas são inaceitáveis. Uma abordagem de cima para baixo garante que todas as instalações e negócios cumpram os padrões de confiabilidade da organização.

Em uma terceira empresa de energia, um grupo funcional define a estratégia de confiabilidade global e uma pequena equipe central SWAT implementa procedimentos nos locais. (elas são chamadas SWAT porque são rápidas, táticas e executam com precisão.) As equipes de integridade e confiabilidade são responsáveis pela confiabilidade no nível do site. Cada uma das unidades de negócios da empresa possui um engenheiro de confiabilidade que supervisiona a manutenção e a implementação de cada disciplina (como rotação de equipamentos ou operações elétricas). O grupo funcional trabalha com o engenheiro de confiabilidade local, operadores, técnicos, gerentes de operações e vice-presidentes, todos versados nos padrões de confiabilidade que se aplicam a suas funções.

Confiabilidade de baixo para cima.

Aqui, as entidades locais definem padrões e práticas de confiabilidade e são responsáveis pelos resultados de confiabilidade. Técnicos realizam testes e enviam relatórios para equipes centrais de confiabilidade, com a ajuda de engenheiros de processo. Em alguns casos, o trabalho de confiabilidade é terceirizado. Essa abordagem é adequada para empresas descentralizadas em que todos os sites são diferentes entre si, seja em sua cultura, ambiente operacional ou ambos.

Uma grande empresa de recursos ilustra os benefícios desse modelo, com suas dezenas de instalações e ativos que incluem todo tipo de equipamento pesado, refinarias e operações de processamento. Embora os programas de confiabilidade e prestação de contas sejam descentralizados, a empresa define métricas para uso em diferentes sites — e considera prioritário que elas sejam transparentes para toda a organização.

Supervisão corporativa.

Com esse arquétipo, as operações locais definem o programa de confiabilidade, mas o centro corporativo acompanha os resultados e é responsável por eles. O escritório central muitas vezes desenvolve KPIs para serem usados em toda a empresa. Esse modelo é eficaz para empresas cujos produtos variam consideravelmente e exigem processos relativamente personalizados nas diferentes plantas (como empresas farmacêuticas). Faz sentido ter uma estrutura híbrida, considerando-se que é possível contar com uma forte liderança local para cuidar da confiabilidade sem responsabilidade direta pelos resultados. Entre os pré-requisitos fundamentais estão ter fortes capacidades e processos locais de confiabilidade ou outros processos robustos e métricas rigorosas que reforcem a excelência da confiabilidade, tal como o controle de qualidade.

Em uma importante empresa farmacêutica com dezenas de plantas, o departamento corporativo mantém a consistência das práticas de confiabilidade, estabelecendo KPIs claramente definidos, acompanhados por painéis situados nos diversos sites. A equipe central também compartilha as melhores práticas (bem como as falhas) com toda a empresa. Ela realiza reuniões semanais com as plantas locais para repassar os principais tópicos e questões, além de fornecer recursos para grandes iniciativas, como a implementação de novas tecnologias.

Essas iniciativas, no entanto, são lideradas por engenheiros de campo. A equipe de confiabilidade local também trata das investigações de causa raiz e da análise de modo e efeito de falha (FMEA). Liderados por um gerente de manutenção e gerente geral, os engenheiros locais, o grupo de manutenção, as equipes de projeto e as equipes de planejamento e programação trabalham em conjunto com a função central de confiabilidade.

Um princípio norteador e uma prioridade da empresa

A engenharia de confiabilidade enfatiza a análise estatística, mas a experiência e a história mostram que os métodos quantitativos, sozinhos, não bastam para um resultado de sucesso. Em muitas das falhas operacionais mais dramáticas do mundo moderno, a má qualidade da comunicação ou da tomada de decisões exacerbou alguma falha de engenharia fundamental — em alguns casos, levando a um resultado catastrófico de perda de vida que poderia ter sido evitado. Tais eventos nos fazem pensar com atenção na importância de uma gestão rigorosa, transparência e responsabilidade na engenharia de confiabilidade.

Hoje em dia, a complexidade da cadeia de suprimentos, o aumento das interdependências comerciais, as pressões competitivas e financeiras e a intensificação do escrutínio público e regulatório significam que as organizações de confiabilidade, de qualquer setor, enfrentam grandes desafios. Os líderes não podem esperar que as tecnologias da Indústria 4.0 sejam uma solução para todos os problemas. Processos rigorosos de confiabilidade, clareza em relação às funções e estruturas claras de responsabilização que se alinhem à organização de forma geral são componentes essenciais do sucesso da confiabilidade. A gestão e desenvolvimento de talentos também o são. Mas as organizações de alta confiabilidade vão um passo além: elas tornam a confiabilidade uma prioridade explícita, não apenas uma reflexão posterior. Como disse um gerente de confiabilidade: “Na nossa empresa, todos levam a confiabilidade a sério, não apenas o engenheiro de confiabilidade. Eles sabem que a confiabilidade é uma prioridade e um dos principais fatores que definem o sucesso.”

Sobre o(s) autor(es)

Matt Gentzel é sócio da McKinsey no escritório de Pittsburgh, onde Bill McDonnell é analista de negócios; Ethan Hessney é gerente de projetos no escritório de Nova York e Joël Thibert é sócio associado no escritório de Santiago.

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