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Mudando a forma de liderar

Por Alison Jenkins

Transformar a performance de uma organização geralmente significa mudar a sua cultura — e isso significa que seus líderes devem mudar a forma como atuam.

Poucas organizações realizam uma transformação com o objetivo de mudar sua própria cultura. Na realidade, o foco é na transformação propriamente dita: um programa intenso envolvendo toda a organização a fim de impulsionar tanto a performance quanto a saúde organizacional.1 No entanto, uma vez que começam a obter benefícios, as empresas querem continuar a mantê-los no longo prazo, e rapidamente percebem que as novas formas de trabalhar são tão diferentes que é quase impossível consolidá-las sem uma transformação cultural.

Isso significa que os líderes também deverão mudar a si mesmos.

A transição não é uma tarefa fácil. Assim como todas as pessoas em uma organização, os líderes precisarão saber não apenas o que precisam fazer de forma diferente, mas por que é importante mudar seu comportamento – não apenas para o sucesso da organização, mas para seu próprio sucesso. Além disso, os líderes certamente têm muito mais hábitos antigos para abandonar. Como resultado, muitos deles precisarão ter um apoio significativo durante um longo período de tempo até que passem a dominar esta nova forma de liderar.

Esse apoio geralmente terá a forma de uma jornada de aprendizado integrada que embasará seu entendimento, convicção e a capacidade de liderar de uma maneira nova. O investimento a ser realizado na transformação da liderança é, portanto, significativo. No entanto, sem ele, a organização corre o risco de perder o momentum de melhoria contínua que foi a principal razão para a mudança.

Então o que os líderes precisam mudar?

Três mudanças de comportamento essenciais e fundamentais ilustram o desafio de desenvolver uma liderança diária, e cada uma delas representa uma profunda ruptura na forma como as grandes organizações têm comumente incentivado seus líderes a se comportarem (Quadro).

Three fundamental behavior shifts are essential for leaders

A primeira mudança é fazer perguntas em vez de fornecer respostas. Isso reflete três fundamentos da gestão lean: primeiro, todas as pessoas, em qualquer nível, devem desenvolver novas habilidades; segundo, as pessoas mais próximas de um problema geralmente têm um melhor entendimento sobre ele; e terceiro, uma das principais responsabilidades de um líder é fornecer coaching eficaz às suas equipes. No entanto, para muitos líderes, o principal valor que agregam em suas organizações é fornecer respostas – e alguns podem pensar que isso é coaching. Aprender a ouvir, refletir e confiar em sua equipe exige prática e leva tempo, mas alguns dos líderes mais bem-sucedidos abandonam a ideia de que eles devem estar no centro da resolução de problemas. Uma executiva sênior em uma empresa de grande porte nos EUA nos disse que estava disposta a deixar sua equipe testar suas próprias ideias – “enquanto eu estiver aqui para fornecer a orientação necessária para eles chegarem à solução real”. Por fim, ela entendeu que suas perguntas valiam mais que suas respostas, mas foi necessário coaching e repetição para ela conseguir o que desejava.

A segunda mudança, buscar as causas-raiz dos problemas em vez de procurar soluções imediatas, reconhece que quando os problemas não estão totalmente solucionados, eles inevitavelmente voltam —e geram ainda mais desperdício que poderia ter sido evitado pela organização. Mas a disciplina e o tempo necessários para solucionar as causa-raiz dos problemas exigem muita dedicação dos líderes, que podem ser tentados a redirecionar os esforços para ações com resultados mais imediatos. Segundo um supervisor de manutenção e construção de uma empresa de serviços públicos, “Cada minuto que minha equipe não está atendendo as chamadas de serviço significa que eles estão trabalhando em algo pelo qual não estão sendo recompensados”. Mas demonstrar o que significa eliminar um problema em vez de ignorá-lo é uma forma essencial de servir de modelo (role modeling), além de ser a forma como a empresa passou a incorporar o problema nos planos de desenvolvimento de performance de todos os funcionários para que funcionários da linha de frente e gerentes fossem reconhecidos por solucionar problemas, e os líderes fossem reconhecidos por desenvolver nas pessoas as capacidades de resolução de problemas.

O terceiro comportamento envolve conectar o futuro com o presente—não ao fazer grandes pronunciamentos, mas ao traduzir o propósito e os objetivos de negócio da organização em metas práticas que possam ser trabalhadas pelos funcionários no dia a dia. Este ciclo contínuo exige mais do que simplesmente definir metas: ele exige que os líderes entendam e expliquem como o trabalho dos seus funcionários contribui para alcançar as ambições da organização. E os líderes também devem entender os objetivos das pessoas, reconhecendo que o trabalho motiva mais quando faz sentido para a pessoa. Um vice-presidente sênior observou que “Enxergar que nossos funcionários realmente queriam sentir orgulho do que estavam fazendo para nossos clientes realmente foi algo revelador para muitos dos nossos gerentes. Eles perceberam que poderiam explicar nossa nova forma de trabalhar não apenas ao desenvolver produtos melhores, mas ao criar novas formas de nossos clientes fazerem a coisa certa. Chegar a este ponto exigiu muito esforço, mas valeu a pena”.

De fato, o desafio é tornar esses comportamentos uma “segunda natureza” - algo que, com a prática, se torna um hábito - para os líderes que passaram a carreira toda liderando pessoas de forma muito diferente.

Como desenvolver líderes melhores

Desenvolver entendimento e convicção é uma jornada pessoal para cada líder. Dito isto, diversas experiências podem ajudar os líderes a vislumbrarem o futuro e explorarem o desejo e a capacidade de mudar.

Entender a necessidade de mudança

Muitas organizações usam o recurso de vistorias externas e internas para ajudar os líderes a enxergarem o potencial de uma organização transformada e como ela se diferencia do ambiente atual. No entanto, essas vistorias geralmente concentram-se apenas nas mudanças comportamentais que acontecem na linha de frente, quando uma etapa ainda mais crítica é ajudar os líderes seniores a entenderem como e por que eles precisam mudar seus próprios comportamentos para sustentar e ampliar a mudança que desejam ver. Uma empresa transformada passou a iniciar cada jornada de aprendizagem de executivos com um diagnóstico da atual performance da liderança, fornecendo uma análise baseada em evidências para mostrar aos líderes de que forma eles estão definindo o direcionamento, solucionando problemas e desenvolvendo os membros da equipe. Isso gera uma maior convicção entre os líderes para que usem os novos conceitos de gestão com o intuito de abordar problemas em seu próprio ambiente de trabalho.

Ajudar os líderes a aprenderem

Uma vez que os líderes estejam prontos para mudar, eles precisarão de suporte para desenvolver as habilidades e capacidades que líderes de sucesso devem ter. A maioria das organizações desenvolve programas de aprendizado estruturados sobre liderança para abordar esta necessidade. No geral, os adultos retêm aproximadamente 10% do que ouviram em palestras, mas 2/3 do que aprenderam fazendo. Dessa forma, é importante que esses programas incluam um mix de experiências de aprendizagem. Uma organização desenvolveu um programa de aprendizado estruturado para líderes em todos os níveis, desde supervisores da linha de frente até executivos seniores, incorporando pré-trabalho, sessões de aprendizado em grupo e trabalho de campo apoiado por coaches internos experientes. Outra organização disponibilizou aos líderes seniores uma dupla de coaching – uma pessoa com expertise técnica e outra com experiência em coaching de executivos – que trabalha em conjunto para apoiar cada líder de forma prática em áreas prioritárias.

Construir uma infraestrutura de suporte

Uma vez que os líderes já tenham passado pelas etapas iniciais para conseguirem liderar de uma forma nova, as organizações devem implementar uma infraestrutura que reforce constantemente este comportamento. A ideia é criar transparência para verificar se os líderes estão gastando seu tempo de uma forma alinhada aos princípios e comportamentos desejados. Adicionalmente, as organizações geralmente precisam ajustar seu sistema formal de talentos, especialmente modelos de competência, classificações de performance, programas de desenvolvimento da liderança, remuneração e promoções a fim de assegurar que estão recompensando os comportamentos desejados dos líderes.

Indicadores de performance padrão ainda são importantes para alcançar as metas práticas do negócio. Mas, ao longo do tempo, os indicadores comportamentais – tais como em que medida os líderes desenvolvem suas pessoas – permitem que as empresas tomem boas decisões de negócio para definir suas metas. Considerando que comportamentos ideais geram resultados ideais, um grande conglomerado reestruturou seu processo de gestão de performance de forma que 51% da avaliação anual de um líder se pautasse em elementos comportamentais. Esta mesma empresa realizou uma pesquisa de pulso mensal com todos os funcionários para entender se cada funcionário estava recebendo o padrão acordado de duas horas de coaching individual todos os meses e se ele estava sendo significativo. Os resultados dessa pesquisa agora são discutidos em reuniões de gestão mensais.

Seguir bons exemplos

Por fim, para que os líderes possam sustentar seus novos comportamentos, eles devem perceber que seus modelos também estão se comportando de forma diferente. Em uma organização de grande porte, o CEO é claramente um ponto focal, mas nem todo CEO adotará os novos comportamentos imediatamente. De fato, uma recente pesquisa da McKinsey destacou que embora o apoio do CEO seja importante, é o envolvimento dos gerentes de linha e dos funcionários da linha de frente que faz a real diferença em transformações bem-sucedidas.2

Os líderes podem encontrar modelos a serem seguidos em diversos lugares – entre seus próprios líderes seniores ou colegas de equipe que estão passando pela mesma transição, em um líder da linha de frente que foi um dos primeiros a testar e adotar os novos comportamentos ou nas suas redes externas. Enquanto cada líder individual precisará conectar-se com modelos a serem seguidos que sejam pessoalmente inspiradores, as organizações podem aumentar a probabilidade de encontrar alguém perfeito ao identificar, apoiar e reconhecer potenciais modelos a serem seguidos.

Na prática, isso pode ter diversas formas – pedir aos líderes que estão adotando essa nova forma de liderança para participarem de eventos ou painéis da liderança, investir em líderes seniores desde o início a fim de explorar sua influência formal até incluir grandes histórias de liderança nas comunicações da empresa. Uma empresa norte-americana decidiu investir a fundo nesta ideia e começou a implementar programas de transformação de liderança para vice-presidentes e diretores. Esses líderes aprendem a aplicar conceitos-chave em seu próprio trabalho antes de disseminá-los em suas organizações. Como resultado, os próprios líderes já servem de modelo para apoiar uma transformação mais ampla.


Para conduzir uma organização que está passando por uma mudança extraordinária, é necessário mais do que simplesmente dizer às pessoas o que deve ser mudado. É preciso incorporar a mudança de uma forma em que poucos líderes foram treinados a fazer. No entanto, aprender o “como” cria uma organização que pode continuar evoluindo e se aprimorando ao longo do tempo.

Sobre o(s) autor(es)

Alison Jenkins é sócio associado da McKinsey no escritório de Washington, DC, office.

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