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A revolução digital do setor elétrico e de serviços públicos

Por Arlindo Eira Filho, Reinaldo Fiorini e Wagner Gramigna

De tempos em tempos, a humanidade dá um salto na maneira de trabalhar e consumir. Vivemos, neste momento, uma dessas periódicas revoluções. Não é novidade que a escalada da digitalização, a disponibilidade monumental de dados e seu vertiginoso processamento e a facilidade em extrair informações e de comandar à distância vêm mudando radicalmente a configuração de setores inteiros da economia.

Apesar desta nova revolução ter começado no setor financeiro - seja pela explosão de fintechs oferecendo produtos tradicionalmente exclusivos de bancos, como pelos próprios bancos refazendo seus modelos de negócio ao redor do digital - e já ter afetado hotelaria e transportes, a disrupção já avança até campos menos discutidos: é o setor de “utilities” (energia elétrica, água, saneamento e gás encanado) que está para ser reconfigurado pela onda de tecnologia digital e pelo uso de Advanced Analytics.

A noção tradicional de que distribuidoras de energia são monopólios naturais integrados de provimento de infraestrutura (fiação e equipamentos) com venda de energia elétrica está sendo rapidamente superada. No Reino Unido, por exemplo, até 2020 todo domicílio terá de ser dotado de um medidor inteligente. Com esse equipamento, dados dos clientes serdados dos clientes serão enviados para a nuvem, e não mais para a distribuidora cativa, de modo a permitir que um grande número de concorrentes analise os padrões de consumo de cada cliente e faça ofertas personalizadas.

Mudanças também acontecem na outra ponta da cadeia de valor. Em diferentes países, uma multiplicidade de geradores descentralizados já envia sua eletricidade para a rede. Isto torna a operação do grid bem mais complexa, ao mesmo tempo em que relega a distribuidora à mera função provedora de infraestrutura. Isto pode parecer inócuo graças a modelos regulatórios que remunerem a distribuidora pela parcela correspondente ao fio. Porém é fácil de imaginar um cenário em que a geração descentralizada permita ao consumidor desconectar-se da rede, deixando a distribuidora com uma estrutura de custos fixos a ser amortizada por uma clientela cada vez menor e com maior índice de perdas.

De um lado, Digital, Advanced Analytics e internet das coisas representam uma ameaça às empresas estabelecidas, mas, de outro, propiciam uma grande oportunidade. A transformação digital em “utilities” reduz o consumo de uma ampla gama de recursos - se a empresa for toda digitalizada, estimamos que seu lucro operacional possa aumentar em até 25%. Mais de 50 fontes de ganhos diferentes - ou use cases - já foram aplicados com sucesso em empresas ao redor do mundo.

A manutenção corretiva e prescritiva (baseada em horas de uso ou número de eventos) dá lugar à manutenção preditiva, muito mais inteligente. Algoritmos sofisticados indicam equipamentos cuja probabilidade e custo de falha excedem o custo de manutenção antecipada. Com base nesses dados, estes algoritmos despacham as equipes de campo para reparo.

Digital garante a conexão imediata desses funcionários com a central de despacho, totalmente automatizada. Este despacho, antes feito manualmente conforme alguns parâmetros, passa a ser feito em tempo real, combinando informações sobre a composição e as restrições trabalhistas de cada equipe com disponibilidade de equipamentos e materiais em cada veículo, tempo de deslocamento até o local do serviço e até a habilidade específica de cada técnico. Depois de algumas operações, o algoritmo aponta que um profissional é melhor na instalação de um medidor do que na manutenção de um poste, por exemplo, e assim passa a lhe atribuir preferencialmente o primeiro tipo de serviço.

O uso de análise avançada de dados internos e externos também aprimora a detecção de fraudes, evitando o custoso envio de equipes para situações de desvio não verificadas quanto trazendo para a intervenção da concessionária situações antes despercebidas. A cobrança e a conversão em caixa também se otimizam, uma vez que a empresa pode usar uma análise de risco e uma régua de cobrança não mais baseada em um segmento de clientes, mas no cliente em si. Numa distribuidora com 5 milhões de clientes, teríamos igual número de perfis de risco e tratamentos de cobrança. Considerando-se apenas as distribuidoras de energia elétrica, a digitalização do setor poderia trazer um benefício para o sistema da ordem de até R$ 5 bilhões por ano.

Já vemos no Brasil concessionárias de serviço público com algumas iniciativas nesta direção - por exemplo, utilizando robôs para automatizar processos repetitivos, instalando dispositivos de localização e despacho dinâmico e montando repositórios de dados e modelos analíticos mais sofisticados. Apesar de estarem na direção correta, estas iniciativas ainda não configuram uma autêntica transformação digital, pois não envolvem a empresa como um todo nem estabelecem uma nova mentalidade. Este processo transformativo precisa ser capitaneado por ninguém menos que o CEO e repercutir em todos os níveis da empresa.

A PG&E, concessionária de energia elétrica e gás da Califórnia, talvez represente o melhor exemplo no mundo de empresa que está se convertendo em uma “utility of the future”. A empresa criou um centro de excelência digital chamado Digital Catalyst. Essa nova unidade enviou especialistas para acompanhar o dia a dia de técnicos de eletricidade e gás para identificar maneiras de auxiliá-los em suas tarefas. E hoje é capaz de criar soluções para ajudar as equipes a completar inspeções de campo de maneira mais rápida e segura.

A privatização das distribuidoras da Eletrobras e a redução do custo de capital regulatório devem continuar o ciclo de incentivo a eficiência por parte das empresas do setor. A transformação digital é a principal das alavancas disponíveis para melhoria sustentável de desempenho destas companhias e, pela velocidade e exponencialidade da inovação, será uma vantagem para aquelas empresas que primeiro se transformarem. Está na hora de dar um salto. As luzes estão piscando.

*Arlindo Eira Filho e Wagner Gramigna são sócios da McKinsey & Company, e Reinaldo Fiorini é sócio senior

**Texto originalmente publicado no jornal Valor Econômico