Indo muito além do match, bancos digitais e tradicionais podem criar um relacionamento verdadeiro e intenso com seus clientes

Como na relação entre indivíduos, o conceito de fidelidade em bancos evoluiu: já não basta ter um programa de pontos, os clientes querem ser recompensados por mudança de comportamento, ter acesso a experiências especiais, mais e melhores produtos

As relações entre as marcas de bancos e seus clientes têm sido, em alguns casos, repletas de mal-entendidos. São muitos os clientes que se declaram fiéis a um banco digital, levados por um sentimento de preferência construído sobre confiabilidade e conveniência. Porém, na hora de assumir o relacionamento – ou seja, de usar os produtos e serviços de maneira recorrente – preferem seu banco de sempre.

Em um dos bancos digitais pesquisados, por exemplo, entre seus clientes secundários (aqueles que possuem outro banco como seu principal), mais de 80% são promotores da marca – o que demonstra a lacuna entre fidelidade declarada e real. Se apenas a fidelidade real gera impacto financeiro positivo, como definir um cliente fiel de fato? Um cliente realmente fiel se engaja de forma mais frequente com os produtos e serviços, talvez? Como conquistá-lo?

Para responder a essa questão e esclarecer a confusão entre fidelidade, relacionamento e engajamento com os bancos, pesquisamos mais de 3500 clientes em todo o Brasil, definindo cada conceito da seguinte maneira:

  1. Fidelidade é o sentimento de preferência pela marca, declarado pelo próprio cliente. Entre as marcas que possuem alta fidelidade declarada no mundo do consumo estão Apple, Disney ou Nike;
  2. Relacionamento é o conjunto de ações que expressam a fidelidade à marca, como optar por ela independentemente do preço, interagir mais nas redes sociais da marca, abrir mais dados;
  3. Engajamento é a frequência com que o consumidor interage com a marca, como fazer uma transferência, um pagamento, abrir o aplicativo todos os dias comparado com apenas 1 vez no mês.

Descobrimos que clientes mais engajados têm, em média, 20% mais produtos; seus cartões principais têm, em média, 70% mais gastos, comparativamente. Além disso, o conceito de fidelidade utilizado pelos bancos não considera o sentimento de preferência pela marca – atualmente 10-20pp mais alto para os bancos digitais em comparação aos bancos tradicionais. Os bancos digitais, apesar de ainda possuírem menos produtos, conquistaram essa preferência, ou fidelidade emocional – mais difícil de se conseguir – de uma ampla base de clientes. Com isso, definem um eixo sólido com maior propensão à retenção e podem agora oferecer mais produtos, multiplicando sua receita por cliente.

A pesquisa também demonstrou que todos os bancos, tradicionais ou digitais, precisam oferecer mais motivos para se relacionar, com produtos e serviços de qualidade, e investir em engajamento com alta frequência, seja com marketplaces ou se tornando um ecossistema de fato.

Nossos principais aprendizados:

1. Programas de fidelidade têm pouca influência na fidelidade declarada, ou emocional, do cliente. Quando se trata de sentimentos no mundo dos serviços financeiros, os maiores motores da fidelidade declarada – aquela que gera conexão emocional – são, não por acaso, fatores que aumentam o bem-estar ao consumidor: a confiabilidade, o bom atendimento ao cliente e a conveniência. Clientes buscam serviços financeiros fáceis de usar e de acessar a qualquer hora. Os programas de fidelidade aparecem somente na 10a posição de preferência (51%).

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2. Digitais são campeões das declarações. Os bancos digitais no Brasil têm uma proporção significativamente mais alta de clientes que se declaram extremamente fiéis, entre 74 e 78%, mais de 20pp acima dos bancos tradicionais. Outro aspecto testado foi a correlação entre fidelidade e NPS, ou Net Promoter Score – que é o percentual de promotores, ou clientes com probabilidade de recomendar um serviço, menos o percentual de detratores, ou clientes com probabilidade de desaconselhar ou contraindicar um serviço. O NPS dos bancos digitais sai na frente e está próximo do NPS de grandes marcas de consumo, como Apple, Samsung, Nike e Amazon. Um dos pontos mais surpreendentes da pesquisa foi uma das marcas de banco digital, que atingiu menos de 4% de detratores, número similar ao da própria Apple (3%) nesta pesquisa, comparado com uma média acima de 20% para os bancos tradicionais.

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3. Mas é preciso ir além do sentimento. Além do match emocional, é fundamental existir um relacionamento real. Aí entra o papel do engajamento, para ir além da fidelidade declarada e gerar um relacionamento intenso com impacto positivo. Ou seja, que o cliente não só declare fidelidade, como também use produtos e serviços e com regularidade.

Esse engajamento pode, sim, ser conquistado através de um programa de fidelidade desenhado com este objetivo e com grande foco no cliente. Membros dos programas de fidelidade de melhor desempenho são 43% mais propensos a adquirir um produto de maior valor e 46% mais propensos a aumentar a frequência de compras.

4. Todos os bancos têm seus fãs. Não são só os bancos digitais que recebem declarações de fidelidade. Todos os bancos, mesmo os mais tradicionais, possuem clientes declarados extremamente fiéis.

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5. Para ir além da fidelidade, é preciso oferecer mais e melhores produtos. Para conseguirem um relacionamento mais intenso com seus clientes, os bancos precisam pensar em duas dimensões, breadth e depth, ou amplitude e profundidade.

Amplitude se conquista com mais produtos, o que solidifica a posição como uma plataforma financeira que satisfaz uma gama mais ampla de necessidades. Este é o grande desafio dos digitais, que ainda se alavancam com um ou dois produtos principais, e têm tido sucesso limitado em escalar com qualidade outros produtos, como seguros e investimentos.

A profundidade, ou share of wallet, tem relação direta com o nível de engajamento, e faz com que seus clientes mantenham uma parte maior de seu patrimônio naquela instituição.

Aqui, o executivo de loyalty, produto ou segmento pode se perguntar: devo focar em amplitude ou profundidade? Em geral, o caminho mais lógico tem sido concentrar os esforços inicialmente em profundidade, com dois ou três produtos muito bons e de alta penetração, para depois aumentar a amplitude e sofisticar a oferta da forma mais acelerada possível.

Neste aspecto, digitais e tradicionais possuem desafios opostos – os digitais, para ter mais produtos de sucesso; os tradicionais, para ter melhores produtos, mais inovadores e digitais.

Essa introdução deve ser feita de maneira responsável e proporcional à capacidade financeira do cliente – ou seja, sem insistir em vender produtos que trazem uma relação negativa com as finanças pessoais, de modo que ele sinta maior controle de sua vida financeira. Esse controle se traduzirá em apego emocional à marca. Os bancos precisam se adequar ao conceito de impacto holístico, que se paga na relação mais profunda e emocional gerada.

Para sintetizar, são cinco principais recomendações que levam o cliente a ter mais fidelidade, relacionamento e engajamento – com alguns exemplos de marcas líderes:

a. Investir em mais e melhores produtos: As inovações e o modelo de negócio disruptivo da Peloton têm chamado muito a atenção do mercado. Ao vender bicicletas ergométricas e esteiras em uma solução integrada, que inclui um tablet conectado e um serviço de assinatura de US$ 39 por mês para acesso a aulas ao vivo e on demand, a empresa gera receita não só com seus produtos, mas também com uma série de serviços. Além de criar produtos únicos e inovadores, a Peloton desenvolveu uma comunidade (followers, e não clientes), focando nos aspectos não transacionais do relacionamento.

As aulas de ginástica gamificadas, com instrutores de primeira linha e gravadas em estúdio, são acompanhadas ao vivo por até 20 mil participantes, que compartilham seus progressos, interagem com instrutores e formam uma comunidade engajada. Os marcos dos clientes são comemorados (como a 100ª aula), transformando o que seria só uma experiência desafiadora em um momento de defesa da marca, resultando em maior lealdade emocional.

Os resultados são estrondosos: em menos de uma década, a Peloton passou de uma pequena startup a uma empresa pública multibilionária – em 2019 gerou uma receita de US$ 1,8 bilhão, passou por um IPO e alcançou receita de US$ 2,6 bilhões em 2020, acelerada pela pandemia. São mais de 4 milhões de membros, com uma taxa de retenção de 12 meses de 92%.

b. Recompensar comportamentos para criar hábitos: a Vitality, uma seguradora de saúde, criou um ecossistema baseado em ciência comportamental para incentivar seus clientes a se exercitarem, viverem uma vida mais saudável e, assim, mudarem sua curva de risco. Os benefícios desse risco diminuído são compartilhados com os clientes, proporcionando-lhes recompensas e assinatura com valores mais baixos. Os sinistros com membros altamente engajados são 15-19,5% menores e 93% dos membros sentem que o programa ajudou a melhorar aspectos de sua saúde e bem-estar.

Os clientes recebem missões personalizadas dependendo de sua situação de saúde atual — por exemplo, uma pessoa diabética pode ser recompensada visitando o médico algumas vezes por ano e tomando seus remédios diariamente, enquanto uma pessoa jovem e saudável pode ser recompensada por atividades físicas e alimentação adequada. Os clientes podem escolher entre recompensas curtas – como um café no fim de semana ou vouchers para transporte, alimentação, academia e streaming de música – e recompensas de longo prazo – desconto na compra de relógios inteligentes ou até receber cashback no plano de seguro.

c. Criar experiências marcantes para clientes especiais: a Lululemon, uma marca canadense de roupas e equipamentos esportivos, envia regularmente artigos gratuitos, como tapetes de ioga e calçados, para clientes especiais testá-los com antecedência. A loja também mantém o “Sweat Collective”, que permite a professores e instrutores de ioga e fitness receber 25% de desconto em seus pedidos. Os fãs mais empolgados da marca pagam por um programa de fidelidade que oferece aulas de ioga online ao vivo e bootcamps. A marca também organiza aulas de ioga offline em eventos de inauguração de suas lojas, divulgadas com o apoio de influenciadores.

d. Participar em mais jornadas do cliente, além da financeira: o Grab é uma plataforma do sudeste asiático que começou atuando no espaço de mobilidade e expandiu seu ecossistema oferecendo uma ampla gama de serviços, que podem ser acessados a partir de uma única tela. Entre as muitas opções, estão entrega de comida, soluções de transporte e micromobilidade, serviço de entrega de mercadorias do dia-a-dia, entrega porta a porta para uso pessoal ou empresarial, solução para pagamentos online, seguro, gestão de investimentos e até dark kitchens. O Grab pretende ser o “one stop shop” para todas as necessidades cotidianas de seus clientes e coloca uma grande ênfase na personalização – divide os usuários em segmentos e fornece ofertas e assinaturas personalizadas com base em escolhas frequentes e horários de pedidos.

e. Melhorar UX para apoiar a criação de hábitos: aqui, um caso exemplar é a Shein, que almeja envolver o cliente para aumentar a frequência de uso.

Desde o início, a experiência contribui para o uso repetitivo e a ação imediata do usuário, pois o app cria rituais e incentiva o usuário a querer saber mais do que está acontecendo, incluindo mais de mil novos produtos por dia. As equipes de desenvolvedores, designers e especialistas em conteúdo monitoram o comportamento do cliente em tempo real e enviam testes A/B ao vivo. A marca também aproveita o conteúdo gerado pelos próprios clientes para fortalecer o engajamento nas mídias sociais, aparecendo em milhões de vídeos de resenhas ou “transações de roupas” no TikTok e no YouTube e republicando postagens com #SHEINgals (a hashtag já foi usada mais de 1 milhão de vezes) no perfil da marca.

Para bancos digitais e tradicionais, essa é uma corrida que tem pontos de partida diferentes, mas cujo ponto de chegada é o mesmo. De um lado, os bancos tradicionais devem trabalhar para conquistar o coração do consumidor, tornarem-se marcas mais queridas e serem mais próximos de seus clientes, não por estratégias de comunicação, mas por oferecerem conveniência e melhor atendimento, com um foco não transacional.

Do outro lado, os bancos digitais e as fintechs já fizeram esse trabalho, têm marcas muito fortes das quais o cliente quer estar próximo, mas ainda estão trabalhando para desenvolver portfólios de produtos que consigam oferecer ao cliente tudo o que ele precisa. Bancos tradicionais podem direcionar os esforços para criar mais conexão emocional; novos bancos digitais e fintechs podem focar em melhorar a relação produto/cliente e o ARPU (average revenue per user), mudando o comportamento de seus clientes com modelos de assinatura, marketplace e mais produtos.

Para solucionar estes desafios, há 3 grandes passos necessários:

1 - Visão: Primeiro, é necessário determinar o propósito e a estratégia, além de objetivos claros de negócio. Isso é feito com um estudo profundo sobre os clientes com objetivo de se ter uma visão holística sobre os direcionadores e motivações que geram sua fidelidade, relacionamento e engajamento com serviços, produtos ou marcas.

2- Fundamentos:

2.1 - Modelo Operacional: A partir da análise de consumidor, benchmarks e definições estratégicas, temos insumos para definir o funcionamento e mecânica das soluções: qual a moeda a ser utilizada, quais marcas deveriam ser introduzidas como parceiros, o processo de gameficação dos benefícios e quais benefícios oferecer para cada segmento de cliente, quais canais, entre outras definições.

2.2 – Engajamento e monetização: Além da geração de margem incremental, engajamento e recorrência de uso são prioridades. Após a definição do modelo operacional, é necessário estabelecer e refinar a lógica financeira de quais benefícios serão oferecidos de uma maneira que gerem alto valor percebido e estimulem frequência de uso.

2.3- Parcerias: ter parceiros é importante para ampliar a base de ofertas de produtos e serviços ao cliente e, permite participar de mais jornadas. Tais parcerias devem ser alinhadas com as necessidades dos consumidores e, também com o propósito da marca e do programa ou ecossistemas de fidelidade, de forma a oferecer um serviço que seja ao mesmo tempo desejável para o consumidor e coerente com a estratégia.

3 - Habilitadores: Para partir para execução é necessário trazer os perfis adequados, por exemplo, designers, cientistas de dados, um Product Manager (PM) empreendedor e com visão de negócio para liderar, desenvolvedores, entre outros. Além disso, é neste momento que começam os desafios de plataforma e tecnologia escalável, desenvolver vs comprar tecnologia, montar a operação, entre outros.

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As empresas que solucionarem este desafio, oferecendo muito mais do que um programa de fidelidade, com uma visão holística e profundamente centrada no cliente, sairão vencedores dos corações dos consumidores e, também, de um percentual significativamente maior de seus recursos.

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