McKinsey Health Institute

Cómo manejar el burnout de sus empleados: ¿Está abordando el problema correcto?

Las compañías han realizado inversiones sin precedentes en la salud mental y el bienestar de sus empleados. Con el burnout (desgaste o agotamiento laboral) en niveles máximos históricos, los líderes se preguntan cómo hacer una diferencia. Aquí, gracias a la investigación de MHI, podrán encontrarán algunas sugerencias útiles.

Sobre los autores. Este artículo es un esfuerzo colaborativo de Jacqueline Brassey, Erica Coe, Martin Dewhurst, Kana Enomoto, Renata Giarola, Brad Herbig y Barbara Jeffery, que representa las opiniones de McKinsey Health Institute (MHI).

La pandemia de COVID-19 ha acelerado y exacerbado desafíos con largos precedentes en la salud y el bienestar de los empleados, y en particular su salud mental 1 . Esto ha derivado en tasas crecientes de burnout 2 en todo el mundo (ver recuadro, ¿Qué es el burnout?).

Sidebar

Varios empleadores han respondido a ello con mayores inversiones nunca antes vistas en salud mental y bienestar. En todo el mundo, cuatro de cada cinco líderes de RRHH afirman que la salud mental y el bienestar son prioridades clave para sus organizaciones 3 . Muchas empresas proveen una variedad de beneficios como clases de yoga, suscripciones a aplicaciones de meditación, días libres para recargar energías o capacitaciones en manejo del tiempo y productividad. Se estima que nueve de cada diez organizaciones a nivel global ofrecen algún tipo de programa de bienestar 4 .

Pero por loables que resulten estas iniciativas, observamos que muchos empleadores ponen el acento en intervenciones a nivel individual que atacan los síntomas pero no resuelven las causas del burnout 5 . El uso de este tipo de acciones puede llevar a los empleadores a sobreestimar el impacto de sus programas y beneficios de bienestar 6 , y en consecuencia a subestimar el papel clave del ambiente de trabajo para reducir el burnout y proteger la salud mental y el bienestar de sus empleados 7 .

Las investigaciones indican que, cuando se les pregunta acerca de los aspectos del trabajo que afectan su salud mental y su bienestar 8 , los trabajadores citan con frecuencia la sensación de tener que estar siempre disponibles, el trato injusto, una carga de trabajo irrazonable, baja autonomía y falta de apoyo social 9 . Todos estos problemas son difíciles de revertir por medio de programas de bienestar. En efecto, décadas de investigación sugieren que las acciones dirigidas exclusivamente a individuos tienen probabilidades mucho menores de causar un impacto sostenible en la salud de los empleados en comparación con soluciones sistémicas, incluidas las intervenciones a nivel organizacional 10 .

Dado que la mayoría de los empleadores no utilizan aproximaciones sistémicas al problema, las mejoras en burnout y salud mental son mucho menores que lo esperado en función de sus inversiones.

Las organizaciones pagan un alto precio por el fracaso para abordar los factores relacionados con el ambiente de trabajo 11 fuertemente correlacionados con el burnout 12 , como los comportamientos tóxicos 13 . Un creciente volumen de evidencia, incluida la investigación en este informe, arroja luz sobre la manera en que el burnout y los factores correlacionados pueden llevar a costosos problemas organizacionales como la deserción 14 . Los niveles de rotación laboral sin precedentes – un fenómeno global que describimos como la Gran Deserción – vuelven más visibles estos costos. Otras cargas ocultas para los empleadores incluyen ausentismo, empleados menos comprometidos y baja productividad 15 .

En este artículo se discutirán las conclusiones de una reciente encuesta global de McKinsey Health Institute (MHI) (ver recuadro “McKinsey Health Institute: Únase a nosotros”) que contribuye a aclarar factores habitualmente pasados por alto relacionados con la salud mental y el bienestar en organizaciones de todo el mundo. Se concluye con la elaboración de ocho preguntas para reflexionar, junto con recomendaciones sobre cómo abordar los desafíos de la salud mental de los trabajadores aplicando un abordaje sistémico enfocado en atacar las causas y no los síntomas de los problemas. A pesar de la ausencia de pautas establecidas, se recomienda que los empleadores pueden – y deben – responder con intervenciones enfocadas más en la prevención que en la reparación.

Se observa una presencia persistente de burnout en todo el mundo

Para entender mejor la desconexión entre los esfuerzos de las compañías y el aumento de los problemas de salud mental (algo que se ha venido observando desde el comienzo de la pandemia), entre febrero y abril de 2022 se llevó a cabo una encuesta global con cerca de 15.000 empleados y 1.000 líderes de RRHH en 15 países 16 .

Sidebar

Las dimensiones laborales evaluadas en la encuesta incluyeron comportamientos tóxicos, trabajo sostenible, inclusividad y pertenencia, ambiente propicio para el crecimiento, ausencia de estigma, compromiso organizacional, rendición de cuentas del liderazgo y acceso a recursos 17 . Estas dimensiones fueron analizadas con relación a cuatro consecuencias relacionadas con el trabajo – intención de renunciar, compromiso con el trabajo, satisfacción laboral y promoción de la organización –, además de otras cuatro asociadas a la salud mental de los trabajadores: síntomas de ansiedad, burnout, depresión y angustia 18 . También evaluamos la capacidad de adaptación individual 19 (ver recuadro, “Qué medimos”).

Sidebar

La encuesta detectó una desconexión persistente entre la forma de percibir el bienestar y la salud mental por parte de empleados y empleadores. Observamos una brecha promedio del 22 por ciento entre las percepciones de empleadores y empleados, con los primeros calificando consistentemente más alto las dimensiones asociadas con la salud mental y el bienestar 20 .

En este informe – el primero de una serie sobre salud mental elaborados por McKinsey Health Institute – se pondrá atención en el burnout, sus correlatos en el trabajo y las implicancias para los líderes. En promedio, uno de cada cuatro empleados encuestados manifestó haber experimentado síntomas de burnoutEn este informe – el primero de una serie sobre salud mental elaborados por McKinsey Health Institute – se pondrá atención en el burnout, sus correlatos en el trabajo y las implicancias para los líderes. En promedio, uno de cada cuatro empleados encuestados manifestó haber experimentado síntomas de burnout 21 . Estas altas tasas fueron observadas en todo el mundo y en diferentes segmentos demográficos (Gráfico 1) 22 , y son consistentes con las tendencias globales 23 .

Cómo manejar el “burnout” de sus empleados: Está abordando el problema correcto?
We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Entonces, ¿cuáles son los retos dominantes con relación al burnout a nivel global? La investigación sugiere que las compañías están pasando por alto el impacto que tiene el ambiente de trabajo e invirtiendo menos de lo necesario en soluciones sistémicas.

Los empleadores desestiman la importancia del entorno laboral en la salud mental, el bienestar, el compromiso y el rendimiento de los empleados

En los 15 países y en todas las dimensiones analizadas, los comportamientos tóxicos en el trabajo fueron el principal indicador de síntomas de burnout y de la intención de renunciar por un amplio margen 24 , y predijeron más del 60 por ciento de las variaciones totales globales. Para las consecuencias positivas (entre ellas, compromiso con el trabajo, satisfacción laboral y promoción de la organización), el impacto de los factores evaluados fue más disperso, con una mayor capacidad de predicción identificada en inclusividad y pertenencia, ambiente propicio para el crecimiento, trabajo sostenible y ausencia de estigma (Gráfico 2).

Cómo manejar el “burnout” de sus empleados: Está abordando el problema correcto?
We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

En los 15 países y en todas las dimensiones analizadas, los comportamientos tóxicos en el trabajo fueron el principal indicador de síntomas de burnout y de la intención de renunciar por un amplio margen.

El riesgo de los comportamientos tóxicos en el trabajo, y su impacto en el burnout y la deserción

Entre los 15 países participantes en la encuesta, los comportamientos tóxicos en el trabajo fueron el indicador principal de consecuencias negativas para los empleados, incluidos síntomas de burnout (ver recuadro, “¿Qué son los comportamientos tóxicos?”). Uno de cada cuatro trabajadores manifestó haber experimentado altas tasas de comportamiento tóxico en su empleo. A nivel global, se observaron tasas significativas en todos los países, grupos demográficos – incluidos género, antigüedad en la organización, edad, modalidad de trabajo presencial o virtual y roles gerenciales y no gerenciales – e industrias 25 .

Sidebar

Los comportamientos tóxicos representan un alto costo para las compañías: tienen fuerte incidencia en el burnout, que se correlaciona con el deseo de abandonar la empresa e impulsa la deserción. en la encuesta propia, los empleados que declararon haber experimentado altos niveles de conductas tóxicas 26 en el trabajo tuvieron ocho veces más probabilidades de padecer síntomas de burnout (Gráfico 3). A su vez, los encuestados que experimentaron síntomas de burnout exhibieron una propensión seis veces mayor que el resto a abandonar la compañía en los siguientes tres a seis meses, en línea con información reciente que señala a una cultura tóxica como el principal predictor individual de renuncia en el marco de la “Gran Deserción”, diez veces más predictivo que el salario 27 y asociado a costos organizacionales significativos 28 . La oportunidad para los empleadores es clara. Los estudios muestran que el deseo de abandonar el empleo puede correlacionarse con tasas de deserción entre dos y tres veces más altas 29 ; las estimaciones conservadoras del costo de reemplazar empleados oscila entre medio salario y dos salarios anuales. Aun sin considerar los costos asociados con el burnout – incluida la caída del compromiso con la organización 30 y tasas más altas de ausentismo y licencias por enfermedad 31 –, los argumentos para abordarlo son más que convincentes. La alternativa (es decir, no atacar sus causas), puede conducir a una espiral descendente en el desempeño individual y organizacional 32 .

Cómo manejar el “burnout” de sus empleados: Está abordando el problema correcto?
We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Las capacidades de adaptabilidad y resiliencia de los individuos pueden atenuar, pero de ninguna manera compensar, el impacto de un ambiente de trabajo tóxico

Los comportamientos tóxicos no son un reto fácil de abordar. Algunos empleadores podrían creer que la solución es simplemente entrenar a las personas para ser resilientes.

Las inversiones en capacidades de adaptabilidad y resiliencia sin dudas son útiles. Los estudios señalan que los trabajadores más adaptables tienen ventajas para hacer frente a los cambios y la adversidad 33 . Esas ventajas se reflejan en las conclusiones de la encuesta: la adaptabilidad actúa como amortiguadora 34 del deterioro de ciertos factores en el lugar de trabajo (como comportamiento tóxico), y al mismo tiempo potencia los beneficios de los elementos positivos, como un ambiente propicio para el crecimiento (Gráfico 4). En un estudio reciente, los empleados participantes en entrenamientos sobre adaptabilidad experimentaron el triple de mejora en dimensiones de liderazgo y siete veces más en el grado de bienestar autodeclarado que el grupo de control 35 .

Cómo manejar el “burnout” de sus empleados: Está abordando el problema correcto?
We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Sin embargo, los empleadores que ven a la construcción de habilidades de adaptabilidad y resiliencia como la única solución a las conductas tóxicas y el burnout están equivocados. A continuación, se explica por qué.

Las capacidades individuales no pueden neutralizar por sí solas los factores negativos del ambiente de trabajo. A la hora de analizar los efectos de las capacidades individuales, los líderes deben tener especial cuidado de no malinterpretar consecuencias “favorables”, como el impacto atenuado de comportamientos tóxicos en los empleados más adaptables, en el sentido de ausencia de problemas que requieran atención 36 .

Asimismo, si bien las personas más adaptables están mejor equipadas para trabajar en un contexto no saludable, también son menos proclives a tolerarlo. En la encuesta, los trabajadores con mayor capacidad de adaptación expresaron en una proporción 60 por ciento mayor que el resto su intención de abandonar la organización si se enfrentaran a altos niveles de toxicidad (lo que posiblemente se correlacione con una mayor confianza en sí mismos 37 ). Por lo tanto, depender de la adaptabilidad del personal sin abordar otros factores más amplios coloca a las compañías ante un riesgo aún mayor de perder a algunos de sus recursos más tolerantes y adaptables.

¿Qué significa esto para los empleadores? ¿Por qué las organizaciones deben emplear un abordaje sistémico para mejorar la salud mental y el bienestar de los trabajadores?

Con frecuencia se considera a la salud mental, el bienestar o el burnout como un problema personal del empleado. Es por este motivo que muchas compañías han respondido a los síntomas ofreciendo recursos dirigidos a individuos, como programas de bienestar.

Pero las conclusiones de propias investigaciones y la encuesta global son claras: el burnout es un trastorno individual, pero los factores más relevantes que provocan su aparición son desequilibrios organizacionales sistémicos entre la demanda del trabajo y los recursos disponibles. De manera que los empleadores pueden y deben interpretar las altas tasas de burnout como una fuerte señal de alerta de que la organización – y no sus miembros individualmente – necesita someterse a un cambio sistemático sustantivo.

Los trabajadores con mayor capacidad de adaptación expresaron en una proporción 60 por ciento mayor que el resto su intención de abandonar la organización si se enfrentaran a altos niveles de toxicidad.

Utilizar un método sistémico implica a la vez abordar los comportamientos tóxicos en el trabajo y rediseñar las tareas volviéndolas más inclusivas, sostenibles y tendientes a apoyar el aprendizaje y el crecimiento individual, incluido el desarrollo de capacidades de adaptación en líderes y empleados. Ello significa replantear los sistemas, procesos e incentivos organizacionales para rediseñar las tareas, las expectativas y el entorno de trabajo en equipo.

Los empleadores no pueden resolver el burnout con yoga o meditación. Las compañías que pretenden mitigar el agotamiento emocional sin atacar los comportamientos “tóxicos” tienen altas probabilidades de fracasar. La encuesta evidencia que mejorar todos los demás factores organizacionales evaluados (sin resolver los comportamientos tóxicos) no conduce a mejoras significativas en los niveles de burnout percibidos. Sin embargo, cuando los niveles de toxicidad son bajos, cada intervención adicional contribuye a mitigar las consecuencias negativas y a potenciar las positivas.

El siguiente gráfico ilustra las interacciones entre los factores y las consecuencias, con base en los datos de nuestra encuesta (Gráfico 5).

Adoptar un enfoque preventivo y sistémico, atacado las causas raíz del problema (en oposición a remediar los síntomas), no es tarea fácil. Pero el beneficio al alcance de los empleadores es contar con una mayor capacidad para atraer y retener grandes talentos.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Los empleadores pueden y deben interpretar las altas tasas de burnout como una fuerte señal de alerta de que su organización – y no sus miembros individualmente – necesita someterse a un cambio sistemático sustantivo.

La buena noticia: Si bien no hay soluciones mágicas, existen oportunidades para los líderes de impulsar un cambio sustancial

Se nota un paralelismo entre la evolución de las cadenas de suministro globales y el talento. Muchas compañías adaptaron sus cadenas de abastecimiento para entregas “justo a tiempo”, y la gestión de talentos se optimizó para impulsar la efectividad y la eficiencia operacional. Cuando las cadenas se vieron expuestas a presiones crecientes, las compañías reconocieron la necesidad de rediseñarlas de aumentar su resiliencia y sostenibilidad, y un imperativo por emplear soluciones de principio a fin. Estos mismos principios resultan aplicables al talento.

Se reconoce que los factores asociados con la mejora de la salud mental y el bienestar de los trabajadores (incluidos factores a nivel de compañía, equipo e individual) son numerosos y complejos. Además, diseñar y aplicar un abordaje sistémico no es fácil.

A pesar del fuerte momentum en favor de una buena salud mental de los trabajadores entre las comunidades empresariales y académicas, aún estamos dando los pasos iniciales en este recorrido. Al momento se carece de evidencia suficiente para determinar cuáles son las intervenciones más eficaces, y de un entendimiento cabal de cómo funcionan y de qué manera podrían afectar el retorno de las inversiones.

Dicho esto, las iniciativas para movilizar a las organizaciones a repensar el trabajo – en formas compatibles con los objetivos de empleados y empleadores – probablemente rindan frutos en el largo plazo. Para estimular el diálogo sobre estos temas en su organización, proponemos ocho preguntas específicas y ejemplos de estrategias con potencial para abordar algunos de los retos planteados por el burnout y discutidos en este artículo.

¿Se considera la salud mental y bienestar de los empleados una prioridad estratégica?

Este punto es clave para el éxito. Cuando una importante organización logró reducir el siete por ciento las tasas de burnout (en comparación con un incremento del 11 por ciento a nivel nacional en la industria), el CEO opinó que el liderazgo y la atención sostenida de los niveles más altos de la organización resultaron “clave para avanzar” 38 . El equipo directivo consideró a la salud mental y el bienestar de los trabajadores prioridades estratégicas. Los ejecutivos reconocieron públicamente los problemas y escucharon las necesidades de los empleados a través de una variedad de formatos, incluidos town halls, talleres y entrevistas (una de las conclusiones de nuestra investigación es que los líderes no prestan atención suficiente a sus trabajadores). La compañía priorizó los problemas y definió objetivos claros y plazos para cumplirlos, además de asignar a una medición estandarizada del burnout una importancia similar a la de otros indicadores de desempeño (métricas financieras, seguridad y calidad, rotación de personal y satisfacción de clientes). Los resultados, anónimos a nivel individual, se agregaron por división/ departamento para permitir a los líderes concentrar la atención y los recursos donde más se los necesitaba 39 . Este ejemplo pone de manifiesto cómo los CEOs tienen la capacidad para generar cambios significativos escuchando a sus empleados y priorizando estrategias para mitigar el burnout.

¿Se están abordando eficazmente los comportamientos tóxicos?

Erradicar las conductas tóxicas del ambiente laboral es una misión compleja. Las compañías que lo logran despliegan un conjunto de prácticas laborales integradas para enfrentar el problema 40 , y consideran al trato hacia los demás un elemento clave de las evaluaciones de desempeño. Las manifestaciones “tóxicas” 41 son identificadas, los infractores reincidentes son invitados a cambiar su actitud o son desvinculados, y los líderes analizan el impacto de sus comportamientos sobre los demás. Si usted lidera una organización, observar sus propios comportamientos y qué manifestaciones son toleradas en su empresa es una buena manera de comenzar 42 .

Otro elemento para eliminar el comportamiento tóxico es cultivar ambientes de trabajo que brinden apoyo y sean psicológicamente seguros, donde las conductas nocivas tengan menos probabilidades de propagarse por toda la organización 43 . Los líderes más efectivos saben que el contagio emocional 44 puede ir en ambas direcciones: demostrar vulnerabilidad y compasión promueve equipos más compasivos; por su parte, exhibir toxicidad lleva a equipos tóxicos 45 . Es necesario hacer dos salvedades: los comportamientos tóxicos pueden no ser intencionales – en particular si las personas no están preparadas para reaccionar con calma y compasión bajo presión –, y más allá de la intención, la toxicidad se propaga con más velocidad y extensión que las buenas conductas 46 . Para prevenir la diseminación involuntaria de comportamientos nocivos, el role modeling a cargo de líderes adaptables, auto-regulados y compasivos puede ser de ayuda (ver recuadro, “Las personas que saben regularse mejor a sí mismas pueden convertirse en mejores líderes – y menos tóxicos”).

¿Se crean ambientes de trabajo inclusivos?

La mayoría de los líderes reconocen las asociaciones establecidas entre desempeño e inclusión, pero la inclusión no sucede por sí sola. La inclusión es una construcción teórica que debe abordarse de manera proactiva e integral. Muchas compañías utilizan una definición muy acotada de inclusión, y por ende la encaran de la misma manera. Durante los últimos tres años hemos ampliado nuestra perspectiva sobre cómo diseñar ambientes de trabajo verdaderamente inclusivos y desarrollado un modelo de inclusión moderno. El modelo comprende 17 prácticas (basadas en la frecuencia de los comportamientos deseados) y seis resultados o consecuencias (basados en percepciones de efectividad). Cada práctica puede asociarse a una de las tres relaciones que inciden en la inclusión laboral: sistemas organizacionales, líderes, y pares/ colegas.

Sidebar

Las 17 prácticas laborales inclusivas, ejecutadas consistentemente, promueven la inclusión y la equidad en el trabajo para todos los empleados, aportando claridad a las acciones que importan. Por ejemplo, entre quienes trabajan bajo modelos híbridos, el soporte trabajo-vida personal fue la práctica a mejorar mencionada en primer lugar por los empleados, con casi la mitad de ellos reclamando la priorización de políticas que apoyen la flexibilidad, incluidas licencias por paternidad extendidas, horarios flexibles y políticas de trabajo desde el hogar.

Un ámbito de trabajo verdaderamente flexible implementa sistemas que minimizan los sesgos inconscientes y conscientes, permitiendo a los empleados expresarse libremente y conectarse con colegas. También incluye líderes que no solo abogan por los integrantes del equipo y los tratan con imparcialidad, sino también sostienen y aplican todos los sistemas y las prácticas organizacionales. Por ejemplo, una compañía definió objetivos basados en datos para la representación y la promoción de talentos diversos en todas las dimensiones (además de género y etnia) y roles (ejecutivos, gerenciales, técnicos), apalancando poderosas herramientas analíticas para medir los avances y garantizar la transparencia en todo el proceso.

¿Se promueve el crecimiento individual?

La evidencia indica que los programas de crecimiento, aprendizaje y desarrollo individual son maneras efectivas 47 de combatir el burnout y de retener y motivar a los empleados, y por lo tanto resultan relevantes para responder a la creciente escasez de talentos en las organizaciones. Los empleadores que suben la apuesta en temas como relocalización, movilidad y recalificación de talentos tienden a experimentar mejoras en una variedad de métricas financieras, organizacionales y de experiencia. En un reciente estudio que involucró un gran volumen de información de empleados, la oferta de oportunidades laterales de carrera tuvo un poder predictivo dos veces y media mayor que los salarios respecto de la retención de talentos, y 12 veces más que las promociones 48 , señalando una oportunidad para los líderes de apoyar el deseo de los trabajadores de aprender, explorar y desarrollarse por fuera de los planes de carrera tradicionales.

Invertir en las capacidades de los empleados puede impulsar la rentabilidad, suele ser más barato que contratar talentos, y provee a los trabajadores una señal de que son valorados y cumplen un rol importante en la organización.

¿Se fomenta el trabajo sostenible?

La promoción del trabajo sostenible va mucho más allá de gestionar la carga de trabajo. Se trata de ayudar a los empleados a desarrollar un sentido de control y previsibilidad, flexibilidad y tiempo suficiente para recuperarse de la jornada laboral. También comprende liderar con compasión y empatía 49 , adaptando las intervenciones con base en dónde, cuándo y cómo se desarrollarán las tareas, y de qué manera los diferentes grupos pueden (re)establecer sus lazos socio-emocionales después de un largo período de aislamiento y pérdida de cohesión social.

Una empresa de tecnología está usando información en tiempo real sobre las preferencias de sus empleados para testear e iterar rápidamente soluciones útiles para grupos específicos con miras al retorno a las oficinas. Para hallar las mejores soluciones para sus empleados, considere adoptar una mentalidad de prueba y aprendizaje. Esta metodología ayuda a la organización a avanzar mientras se adapta a los cambios en el contexto (un rasgo distintivo de las organizaciones más productivas).

¿Los líderes rinden cuentas por sus decisiones?

Muchas compañías utilizan criterios de liderazgo de personal para evaluar el desempeño. De todos modos, hay mucho por mejorar en lo relativo a la transparencia de los objetivos y las métricas de salud mental y bienestar de los trabajadores 50 .

Las organizaciones que se destacan en este aspecto han definido expectativas claras para que sus gerentes lideren de manera de apoyar la salud mental y el bienestar de sus subordinados 51 , y ofrecen entrenamiento para ayudarlos a identificar y escuchar las necesidades de los empleados e indagar proactivamente acerca de ellas. También introdujeron “controles de pulso” e incorporaron preguntas relevantes en las encuestas de satisfacción, de manera de establecer una base de referencia y medir las tendencias sobre los sentimientos de los trabajadores. El debate sobre salud mental y bienestar puede incorporarse a las reuniones de liderazgo regulares, para crear un foro de debate sobre inquietudes, riesgos y posibles medidas.

Para estimular a los gerentes a liderar con el ejemplo y promover la rendición de cuentas, algunos empleadores han incorporado elementos de soporte a la salud mental basados en feedback de sus equipos a cargo. Finalmente, algunas empresas están explorando avanzar aún más y asociar sus incentivos a objetivos de bienestar y salud mental de largo plazo.

¿Se estan abordando los estigmas de manera correcta?

Como ya se mencionó en un artículo anterior de McKinsey, la mayoría de los empleadores y los empleados reconocen la presencia de estigmas 52 en sus lugares de trabajo. Se ha comprobado que los estigmas tienen fuertes costos para la productividad, a menudo exacerbando las condiciones existentes debido a que las personas temen a las consecuencias de pedir ayuda por temas de salud mental, lo que afecta negativamente la autoestima y el compromiso con el trabajo.

Para evitarlo, las organizaciones están implementando diferentes medidas para eliminar los estigmas 53 . Los líderes pueden describir problemas de salud mental personales usando lenguaje no estigmatizante 54 . Esta demostración de vulnerabilidad ayuda a erradicar la sensación de vergüenza y abre las puertas a un futuro con seguridad psicológica 55 .

El estigma también puede reducirse si las compañías priorizan el bienestar mental como un elemento clave para el desempeño óptimo en lugar de recompensar el trabajo excesivo a expensas de un buen descanso y recuperación – fomentando una mentalidad de “atleta” vs. una de “héroe”. Esto puede evitar que las señales de burnout u otras necesidades de salud mental sean percibidas como una debilidad moral. Finalmente, la creación de un rol dedicado de apoyo a la salud mental y el bienestar de los empleados, junto con la designación de un líder de alto rango, como un director de bienestar, mejorarán la sensibilización y demostrarán el compromiso de la organización.

¿Los recursos son útiles para las necesidades de los empleados?

Los líderes deben evaluar si los recursos para la salud mental y el bienestar están a la par de los beneficios para la salud física, así como la frecuencia con que son utilizados por el personal. Un creciente número de empleadores han expandido el acceso a servicios de salud mental 56 ; no obstante ello, las investigaciones evidencian que casi el 70 por ciento de los trabajadores tienen dificultades para acceder a esos servicios.

En una encuesta anterior, el 45 por ciento de los participantes que habían abandonado sus empleos mencionaron la necesidad de encargarse de sus familias como un factor clave en su decisión (con una proporción similar de encuestados que consideraban hacerlo por la misma razón). La expansión de servicios como cuidado de niños, enfermería y otros similares enfocados en la familia y el hogar podría prevenir que los empleados deban abandonar sus trabajos y a la vez demostrar cuánto se los valora. Patagonia, una referencia de políticas laborales progresistas, retiene a casi el 100 por ciento de las madres recientes gracias a servicios como cuidado de niños en el trabajo y otros beneficios.

Nunca antes en la historia las organizaciones de todo el mundo dedicaron tanta atención y capital a mejorar la salud mental y el bienestar de su personal. Es una lástima que tales inversiones no siempre ofrezcan como contrapartida mejores resultados. Los empleadores que dediquen tiempo a comprender los problemas a que se enfrentan y persigan un abordaje preventivo y sistémico enfocado en las causas y no en los síntomas obtendrán mejoras sustanciales en sus resultados y lograrán atraer y retener valiosos talentos. En términos más amplios, los empleadores de todo el mundo están ante una oportunidad para desempeñar un rol clave ayudando a sus empleados a alcanzar mejoras relevantes en su salud. Con colaboración y compromiso común, las compañías pueden lograr una diferencia significativa en las vidas de sus trabajadores y en sus comunidades.


McKinsey Health Institute (MHI) colabora con organizaciones líderes de todo el planeta para promover grandes mejoras en la salud – agregando años a la vida y vida a los años. Como parte de esta iniciativa, MHI ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la salud mental y el bienestar de los trabajadores a gran escala, beneficiando a las empresas, sus empleados y las comunidades donde viven.

Para mantenerse al tanto de la iniciativa de MHI sobre bienestar y salud mental de los trabajadores, regístrese en McKinsey.com/mhi/contact-us.

Explore a career with us