McKinsey Türkiye’nin hazırladığı podcast’te; Selin Çınar Tunguç çevik organizasyonlar ile ilgili McKinsey & Company Yardımcı Ortağı Deniz Sakallı ile konuşuyor. Konuşmanın düzenlenmiş metnini aşağıda görebilirsiniz.
Podcast Transcript
Selin Çınar Tunguç: Pandemi dünyayı değiştirdi. İş dünyası son bir yılın büyük kısmını olağandışı koşullara uyum sağlamaya çalışarak geçirdi. Bu süreç içinde iş yapış şekillerimizde büyük ve hızlı değişimler yaşandı. Örneğin bu dönemde uzaktan çalışma modelinin önündeki kültürel ve teknolojik bariyerlerin yıkılabileceği anlaşıldı. Pandemi öncesinde zaten yükselişte olan birçok trend hızlanırken, diğer taraftan bunlara yenileri de eklendi. Şirketlerde çevik organizasyon yapısı da bu dönemde yükselişi hızlanan trendler arasında yer aldı. Pandemi döneminde ve sonrası için yapılan yeni normal tariflerinde, çeviklik en çok duyduğumuz kavramlardan biri oldu.
McKinsey Türkiye podcast serimizin bu bölümünde çevik organizasyonları konuşmak istiyoruz. Pandemi öncesinde çevik yapıya geçiş sürecini başlatmış, kısmen ya da tamamen çevik çalışmaya geçmiş şirketler için bu dönemin nasıl geçtiğini konuşacağız. Pandemi şartları altında ve yeni normalde çevik yapıya nasıl geçilir? Nelere dikkat edilmeli? Bu soruların ve daha fazlasının yanıtlarını alacağız. Bugünkü podcastimizde konuğumuz McKinsey Yardımcı Ortağı Deniz Sakallı. Deniz, Türkiye ve çevre ülkelerde başta bankacılık ve sigorta şirketleri olmak üzere; dayanıklı tüketim, kimya gibi birçok farklı sektörde çevik dönüşüm projelerini yönetti. Hoş geldin Deniz.
Deniz Sakallı: Merhaba Selin, hoş bulduk.
Selin Çınar Tunguç: Öncelikle genel bir soruyla başlamak istiyorum. Bir şirketin çevik çalışması ne demektir?
Deniz Sakallı: Öncelikle çevik organizasyon yapılanması ve çevik çalışma modelini ayırmak gerekiyor. Önce çevik organizasyon tanımıyla başlayalım. Çevik organizasyon en basit haliyle; çapraz fonksiyonlu, 8-10 kişilik takımlardan oluşan organizasyon demektir. Burada en kritik kavram olan çapraz fonksiyon kelimesini de biraz daha açmak istiyorum. Bu, aynı takımın içerisinde; pazarlamacı, analitik uzmanı ve yazılımcıların bir arada çalıştığı çalışma modelidir. Bu takımlar belirli bir hedef peşinde koşarlar ve bu hedefe ulaşabilmek için gereken insan ve parasal kaynağa sahiptirler.
Çevik çalışma ise; organizasyonun iki haftalık dönemler halinde -ki biz bu iki haftalık dönemlere literatürde sprint diyoruz- belirli kuralları uygulayarak çalışmasıdır. Çevikte bu kurallar, çevik ritüeller olarak adlandırılır. Peki bu ritüeller nelerdir? Bu ritüellere örnek olarak;
1) sprint planlama 2) günlük stand-up 3) sprint review 4) sprint retrospektifini sayabiliriz.
Burada özellikle altını çizmek istediğim nokta; geleneksel silo bazlı bir organizasyon da çevik çalışabilir. Yani, bu bahsettiğim tüm ritüelleri başarıyla uygulayabilir ama çevik organizasyon yapısına sahip olamaz. Peki burada buna ek olarak genellikle çok duyduğumuz proje bazlı çevik çalışma ne demektir? Onu da kısaca açıklamak istiyorum. Proje bazlı çevik çalışma da organizasyonun içerisinde; belirli süreli, çapraz fonksiyonlu takımlar kurarak, bunları çevik metodoloji ile çalıştırmak demektir. Proje bazlı çevik çalışmada, takımlarda yer alacak kişilerin tam zamanlı olarak görevlendirilmesi beklenmez. Aksine, genellikle yarı zamanlı olarak çalışırlar.
Selin Çınar Tunguç: Peki, son zamanlarda çeviklik kavramını iş dünyası gündemin en önemli maddelerinden biri yapan sebepler nelerdir ve çevik bir yapının şirketlere sağladığı ortalama bir katma değer artışı var mı?
Deniz Sakallı: Tabii ki, çeviklik kavramının, şirketlere 3 başlıkta ciddi değer yarattığını gözlemliyoruz. Bunlardan birincisi; doğal olarak hızlanma. Günümüzde dijitalleşme, müşteri beklentilerinin hiç olmadığı kadar hızlı değişiyor olması, distrupter dediğimiz yeni oyuncuların farklı sektörlerde güç kazanması gibi faktörler; aslında şirketleri, artık yeni bir ürünümü nasıl iki yılda değil de iki ayda piyasaya sürerim gibi sorular sormaya itiyor. Artık hiçbir şirketin yeni bir ürünü geliştirmek için bir yıl bekleme lüksü yok. Bir yıl sonra zaten görüyorsunuz ki; ya o müşteri ihtiyacı tamamen pazardan kalkmış olabiliyor ya da rakipleriniz çoktan bu ürünleri geliştirip ciddi kazanımlar sağlamış olabiliyor. Bu kapsamda, bu hızlanma amacıyla büyük şirketlerin, büyük ölçekli şirketlerin, özellikle çeviğe yöneldiğini gözlemliyoruz. Yurt dışında ve Türkiye'de çalıştığımız örneklerde, organizasyonların çeviğe geçtikten sonra 2-3 kat hızlandığını gözlemledik. Bu hız sadece belirli bir işin daha kısa sürede yapılmasından değil, aynı zamanda organizasyon içinde departmanlar arasındaki bağımlılıkların da hızlı şekilde çözülmesinden ortaya çıkmakta.
İkinci kazanım olarak da müşteri memnuniyetini görebiliriz. Müşteri ihtiyaçlarının hiç olmadığı kadar hızlı değiştiği günümüzde, müşterileri memnun etmek artık organizasyonların birinci önceliği. İşte tam burada çeviklik devreye giriyor. Takımların büyük kısmı tamamen müşteri odaklı çalışıyor. Hatta belirli durumlarda müşterileri takımın bir üyesi olarak, bir parçası gibi değerlendiriyorlar. Yine üzerinde çalıştığımız örneklerde, çevik organizasyonların müşteri memnuniyetini ölçen MPS endeksinde yüzde 20'lere varan artışlar olduğunu gözlemledik.
Üçüncü kazanım; çalışan bağlılığı ve yeni nesil yetkinliklerin, yeni nesil yeteneklerin şirketlere kazandırılması. Önce yeni nesil yetenekler ile başlamak istiyorum. Bu günümüzde oldukça popüler konulardan birisi. Günümüzde yeni yetenekler için olası iş opsiyonları 20 sene öncesine kıyasla çok daha geniş. Yeni bir mezun çok farklı start-up opsiyonlarını değerlendirebilir. Uzaktan çalışma ile Hollanda'da faaliyet gösteren bir dijital şirketin parçası olabilir. Bundan dolayı, çevikliği benimseyen şirketler, çalışanlarına; 1) daha az hiyerarşi, 2) farklı alanlarda daha fazla gelişim fırsatı, 3) uçtan uca sorumlu ve yetkin olabilecekleri iş hedeflerini sunuyorlar. Bunları da kullanarak yeni çevik şirketler yeni nesil yetkinlikleri kendilerine çekmeyi ve daha da önemlisi mevcut pazarda çok daha kısıtlı olarak bulunan dijital yetkinliklere sahip çalışanları organizasyonlara kazandırmayı hedefliyorlar. Bu tabii ki şirketleri çekerken sadece şirkete yeni girecek çalışanlarla ilgili bir konu değil. Buna ek olarak, şirketlerdeki mevcut çalışanların da çalışan bağlılığı ve çalışan mutluluklarını da ciddi olarak arttırıyorlar. Buna bir örnek verecek olursak gerek Türkiye'de gerek yurtdışındaki farklı şirketlerde çevik organizasyona geçen şirketlerin, çalışan bağlılığını ortalama yüzde 15-20 arasında arttırdığını biliyoruz. Son olarak da bu bahsettiğim üç kazanımın, şirketlerin finansal parametrelerinde ciddi ölçüde iyileşmelere sebep olduğunu gözlemliyoruz.
Selin Çınar Tunguç: Çevik dönüşüm her sektörde uygulanabilir mi sence? Yoksa belirli sektörler için daha mı uygun?
Deniz Sakallı: Evet, çevik çalışma her sektörde uygulanabilir. Her sektörde ciddi değer yaratabilir. Ama özellikle yazılım ve dijital kaynakların daha fazla kullanıldığı; bankacılık, telekom ve perakende gibi sektörlerde, çeviğin daha fazla değer yarattığını söyleyebiliriz. Türkiye'deki duruma bakacak olursak da doğal olarak banka, sigorta ve telekom sektörleri çevik organizasyonda başı çekmektedir. Ama özellikle son dönemde çevik organizasyonların; otomotiv, kimya ve çelik gibi sektörlerde de yayılmaya başladığını sıklıkla gözlemliyoruz.
Selin Çınar Tunguç: Peki kurumsal çevik dönüşüm nasıl gerçekleşir? Bu dönüşümün yapı taşlarından bahseder misin?
Deniz Sakallı: Kurumsal düzeyde çeviklik, aslında organizasyon genelinde çok sayıda küçük ve uçtan uca sorumlu takımın ahenk içinde çalışması demektir. Ama böyle bir çevik olgunluğa ulaşmak için de muhakkak ciddi bir dönüşüm sürecinden geçmek gerekiyor. Biz McKinsey olarak, bu dönüşüm sürecini, beş ana başlıkta grupluyoruz. Bunlardan birincisi strateji. Çeviklik ile neyi amaçlıyorum? Hangi organizasyonel ve finansal metriklerde iyileşme bekliyorum? Şirketin belirli kısımlarını mı çevik çalışmaya geçireceğim, yoksa topyekûn daha geniş kitleleri mi çeviğe geçireceğim? Şirket olarak çevik dönüşüm sırasında kırmızı çizgilerimiz var mıdır? Varsa nelerdir? gibi kritik tasarım opsiyonları muhakkak ilk günden düşünülmeli.
McKinsey Türkiye Podcast’lerine abone olun
İkinci başlığımız organizasyon genelindeki çevik yapıların tasarlanması. Buradaki kritik noktayı; organizasyonun genelinde çevik alanların, çevik takımların tasarımı, bu alanların amaçlarının, yetkilerinin net olarak belirlenmesi, bu takımların içerisinde yer alacak çapraz fonksiyonlu insan kaynağının net olarak belirlenmesi ve bütün bu değişimlerin organizasyona yansımaları olarak tanımlayabiliriz. Üçüncü başlığa da kısaca süreçler diyebiliriz. Buradaki önemli nokta, organizasyonun mevcut süreçlerinin çevik çalışmaya göre evirtilmesi. Burada ele aldığımı konular da hem bütçe gibi süreçlerin çevik organizasyonlarda nasıl çalışacağının tanımlanması hem de çevik organizasyonlara has olarak anlattığımız ritüellerin organizasyon genelinde tasarlanıp uygulanmaya başlanması.
Dördüncü başlığımız da insan kaynağı. Aslında belki de çevik dönüşümlerin en kritik başlığı olarak değerlendirebiliriz bunu. Burada neler var? Burada ilk başta yeni çevik organizasyondaki rollerin net olarak tanımlanması var. Bu oldukça önemli bir adım. Bunun dışında, organizasyonun mevcut performans yönetim sisteminin, çevik çalışmaya uygun hale getirilmesi. Burada, oldukça farklı yöntemler test ediyoruz. Mevcut uygulamalarda; birinci, ikinci yönetici kavramından ziyade 360 değerlendirmeye dayanan, daha fazla komiteler üzerinden ilerleyen performans sistemleri bulunuyor. Diğer bir nokta kariyer yolları. Çevik organizasyonda daha az katmanlı yapılara geçtiğimiz için kariyer yollarının da tekrardan çeviğe uygun olarak tasarlanması gerekiyor. Bunlara ek olarak kültür ve zihniyet değişimi diyebiliriz. En uzun süren değişim, kültür ve zihniyet tarafında gerçekleşiyor. Burada önemli olan nokta; çevik organizasyonel dönüşümün ilk gününden, organizasyonların kültür değişimine ve zihniyet değişimine de önem verip bu konuda yatırım yapmaları.
Son olarak da teknoloji. Bu da oldukça kritik başlıklardan biri. Şirketlerin teknolojilerinin de çevik dönüşüme ayak uydurabilecek hızda aksiyon alması gerekiyor. Buradaki önemli nokta; BT sistemlerin hem hızlı hem de esnek olması gerekiyor. Tabii ki bu çok teknik bir konu. Bu maddenin altı çok detaylı ve çok derin ama özellikle IT ağırlıklı sektörlerde, teknoloji çevik dönüşüm için olmazsa olmaz başlıkların başında geliyor.
Selin Çınar Tunguç: Bu yapıya geçişte, genellikle şirketlerin yaptığı hatalar neler oluyor ve bu hataları yapmamak için hangi tedbirler alınabilir?
Deniz Sakallı: Evet Selin, bu da oldukça sık sorulan sorulardan biri. Çevik dönüşüm sürecinde, olası hatalar neler olur? Bunları ben 3 başlıkta toplamak istiyorum. Bunlardan birincisi; çevik dönüşüm hedeflerinin net olarak belirlenmesi. Burada organizasyonların, çevik dönüşüme başlamadan önce, bu dönüşüme organizasyonun neden ihtiyacı olduğunu net olarak tanımlaması gerekiyor. Bizim McKinsey olarak da karşı olduğumuz duruş; İngilizce’de ‘Agile for the sake of agile’ olarak anlatılan, yani sadece yapmış olmak için çevik organizasyona geçilmesidir ki; bu, günümüz dünyasında kabul edilebilir bir durum değil. Organizasyonun bu sürece başlatmadan önce muhakkak hangi operasyonel ya da finansal metriklerde iyileşme hedeflediğini çok net olarak ortaya koyması gerekiyor. Bunlardan bazıları; organizasyonel hız ya da çalışan memnuniyetini artırmak olabilir. Şirket, daha müşteri odaklı bir dönüşüm hedefleyebilir. Her ne olacak ise organizasyonun mevcut yapısının detaylı olarak çalışılıp o dönüşüm hedeflerinin net olarak belirlenmesi gerekmekte.
Sıklıkla yapılan ikinci hata; yetkinlik gelişimine gereken önemin verilmemesi. Bu bizim için oldukça kritik. Olası çevik dönüşüm süreçlerinde ya da çevik dönüşüm programlarında, ilk günden itibaren yetkinlik gelişim programlarının başlaması gerekiyor. Çünkü bu tip dönüşümleri sadece bir organizasyonel değişim ya da bir süreç değişimi olarak görmek çok büyük yanılsamaya sebep olur. Burada her ne kadar doğru tasarım ve doğru uygulama oldukça önemli olsa da çalışanların zihniyetlerindeki değişim, çevik çalışmaya zihniyet olarak uyumlu hale gelmek, en önemli parametrelerden bir tanesi. McKinsey olarak, bunu da özellikle dünyadaki en büyük ölçekli ilaç üreticilerinden birinde çok net olarak gözlemledik. Bu bahsettiğim şirket, çevik dönüşüme bir yetkinlik gelişim programıyla başladı. Yani herhangi bir organizasyonel ya da süreç değişiminden önce orta ve üst düzey yöneticilerini uzun bir yetkinlik gelişim programından geçirdi. Bu yöneticilerde çeviklik, belirli zihinsel olgunluğa geldikten sonra da organizasyon genelindeki çevik dönüşüme start verildi.
Son olarak sıklıkla yapılan hata da belki biraz klişe olacak ama şirket kültürünün bu işe uyumlu hale getirilmemesi. Şimdi genellikle bu tip dönüşümlerde, daha somut elle tutulan konulara öncelik verilir. Örnek veriyorum; organizasyon şeması, yeni süreç haritaları, takım yapıları ya da raporlama yapıları gibi. Ama hem Türkiye’de hem de yurtdışındaki örneklere baktığımız zaman; şirketin kültürünün çevik dönüşüme uygun hale getirilmesi oldukça kritik ve bu da ne yazık ki diğer değişimler gibi bugünden yarına ya da birkaç ay içinde olmuyor. Orta büyük ölçekli bir şirkette, bu minimum bir sene alıyor gibi düşünebilirsiniz. Burada yapılması gereken konu; şirketin kültürünün de çevikleştirilmesi için somut aksiyonlar alınması. Bunun iletişiminin organizasyon içerisinde çok net olarak yapılması. Yani bu kültür kavramı, diğer kavramlara göre bazen ikinci plana atılıyor. Bu da çevik dönüşümün sağlığını çok olumsuz etkiliyor. Burada bizim McKinsey olarak önerimiz; kültür dönüşüm yol haritasının, çok net olarak ortaya konması ve bunun çalışanlarla iletişiminin sağlıklı ve sürekli olarak yapılması.
Selin Çınar Tunguç: COVID-19 salgını başlamadan önce çevik yapıya geçiş sürecini başlatmış ve belli bir noktaya gelmiş olmanın bu dönemde şirketlere sağladığı avantajlar oldu mu? Olduysa bunlardan bahsedebilir misin?
Deniz Sakallı: Son bir senede yaptığımız araştırmalara göre; özellikle pandemi döneminde, çevik organizasyona sahip şirketlerin, geleneksel organizasyona sahip şirketlere kıyasla, daha hızlı aksiyon aldığını, pazardaki değişimlere daha hızlı tepki verdiğini gözlemliyoruz. Yani özetle hem pazarın hem de müşteri ihtiyaçlarının çok hızlı değiştiği bu dönemde, çevik şirketler emsallerine göre daha hızlı olarak algılandılar. Bunu, ek olarak çok yakın dönemde McKinsey ve Harvard Business School’un ortaklığında yapılan bir araştırmadan bazı somut verilerle desteklemek istiyorum. Bu bahsettiğim araştırmada; 7 farklı sektörden, 25 tane çevik şirket detaylı olarak incelendi. Burada incelenen ana kriterler; müşteri memnuniyeti, operasyonel metrikler, finansal metrikler ve çalışan motivasyonuydu. Bütün bu metriklerde, bu 25 şirket, kendi sektörlerinde, rakiplerine göre daha iyi performans gösterdiler. Daha da net konuşacak olursak, Avrupa ve Amerika'da özellikle pandemi döneminde, çevik organizasyona geçen bankaların; rakiplerine göre pazarda iki kat hızlı performans gösterdiğini verilerle de destekleyebiliyoruz. Bu hız, ürün geliştirme ya da yeni bir servis çıkarma sürecinde yakalanabiliyor.
Selin Çınar Tunguç: Bir de çalışanlar tarafından bakalım. Çevik bir yapının çalışanlara sağladığı faydalar nelerdir? Dezavantajları var mı?
Deniz Sakallı: Evet Selin, çalışan bakış açısı tabii ki çok kritik. Belki de en kritik nokta olduğunu söyleyebilirim. Önce faydalardan başlayalım. Gerek Türkiye'de, gerek yurtdışında yaptığımız araştırmalarda çalışanlar açısından üç temel fayda gözlemliyoruz. Bunlardan birincisi; takımlar içerisinde çalışanların hem sorumluluklarının hem de yetkilerinin çok net olarak tanımlanmış olması ve önceki organizasyon modellerine göre bunların artmış olması. İkincisi; çalışanların kendini daha önceki organizasyon modellerine göre daha fazla geliştirmeleri. Bu da temelde bizim T şekilli yetkinlik dediğimiz; çalışanların sadece kendi uzmanlıkları ya da yetkinliklerinde değil, takımın ihtiyacı olan ve kendilerine yakın diğer konularda da yetkinlik kazanma fırsatlarının sunulması şeklinde tanımlayabiliriz.
Son olarak da çalışanların, tepe seviyedeki şirket hedefleriyle kendi takım hedefleri ya da kendi hedeflerini daha iyi bağlama fırsatı olacağı için iş tatminlerinin önceki dönemlere göre daha yüksek olduğunu söyleyebilirim.
Peki, dezavantaj olarak ne görüyorsun diye soracak olursan da sadece şunu söyleyebilirim. Özellikle uzun seneler, konfor alanında çalışmaya alışkın çalışanlar konfor alanından, yani tek bir fonksiyona odaklı konfor alanından, çıkıp daha çapraz fonksiyonlu takımlar içinde çalışmaya başladığı zaman bir adaptasyon sürecine ihtiyaç duyuyor. Dezavantaj olarak sadece, bu adaptasyon sürecini görüyorum.
Selin Çınar Tunguç: Çevik yapıya adaptasyon ve sahiplenme açısından, jenerasyonlar arasında bir fark olduğunu düşünüyor musun? Örneğin Z jenerasyonu daha hızlı adapte oluyor gibi bir değerlendirme söz konusu olabilir mi?
Deniz Sakallı: Çevik organizasyonların daha az hiyerarşik ve daha esnek yapılar olduğunu göz önüne aldığımızda, doğal olarak Z jenerasyonunun çok hızlı bir şekilde adapte olduğunu gözlemliyoruz. Fakat verilere baktığımızda; Z jenerasyonunun çevik organizasyonda çalışmaktan çok mutlu olduğu, daha tecrübeli çalışanların mutsuz olduğu gibi bir durumla da karşılaşmıyoruz. Tam aksine, yaştan ve tecrübelerden bağımsız, takım olarak herkesin çalışan bağlılığının ve çalışan mutluluğunun arttığını gözlemliyoruz. Hatta yaptığımız anketlerde, bu artışların yaklaşık yüzde 15-20 seviyelerinde olduğunu söyleyebiliriz.
Selin Çınar Tunguç: Peki, son olarak ülkemize gelecek olursak, Türkiye'de çevik dönüşüme başlayan şirketlerin oranı nedir? Dünya uygulamaları ile kıyasladığımızda Türk şirketlerini nasıl değerlendirirsin?
Deniz Sakallı: Ülkemizde farklı seviyelerde çeviklik uygulayan birçok şirkete rastlıyoruz. Bunlardan bir kısmı, organizasyonlarının BT departmanlarında bazı çevik takımlara yer veriyor. Bir kısmı, bizim delivery fonksiyonları dediğimiz; pazarlama, satış, analitik, yazılım gibi fonksiyonları birlikte içine alacak bazı çevik takım denemeleri yapmakta. Bir kısmının ise bizim kurumsal çeviklik dediğimiz organizasyonun topyekûn çevik dönüşüme geçirdiğini gözlemlemekteyiz. Sektör olarak bakacak olursak da daha önce de belirttiğim gibi; bankacılık, sigorta ve telekom sektörleri doğal olarak başı çekmekte ama bunların hemen arkasından perakende, otomotiv, beyaz eşya, kimya ve çelik sektörü şirketlerinin geldiğini de rahatlıkla söyleyebiliriz.
Selin Çınar Tunguç: Deniz, çok teşekkürler. Keyifli ve verimli bir sohbet oldu. İnanıyorum ki; paylaştığımız bilgiler iş dünyasının önemli gündem maddelerinden biri olan çeviklik konusunun daha da netleşmesi için faydalı olacak. Bu konuda daha detaylı bilgi almak isteyen dinleyicilerimize bir de hatırlatma yapmak isterim. McKinsey.com web sitemizden burada ele aldığımız tüm konulara ve daha fazlasına ilişkin raporlarımıza, makalelerimize ulaşabilirsiniz. Başka bir yayında tekrar görüşmek dileğiyle. Hoşça kalın.