Но это лишь вспомогательный инструмент. Гораздо важнее правильные процессы, продукты и мотивированные сотрудники. Часто в компаниях, отстающих по уровню клиентского опыта, существует жесткая иерархия, а действия сотрудников регламентируются до мельчайших деталей. И порой это плохо сказывается на клиентском опыте. Например, у операторов колл-центра стоят жесткие показатели по времени обработки звонков. Поэтому, столкнувшись с ситуацией, не описанной в скрипте, сотрудник старается быстрее перевести звонок на более компетентных коллег. В итоге клиент снова ждет, и накапливается раздражение.
В клиентоцентричных компаниях картина иная: сотрудники открыто обсуждают проблемы и могут самостоятельно принимать решения. В таких компаниях оператор, столкнувшийся с нестандартным запросом, задает вопрос в общем чате. Часто оказывается, что коллегам ситуация знакома, и они могут посоветовать хорошее решение. А после этого оператор пишет команде, отвечающей за скрипты, чтобы те могли добавить новый сценарий.
Для развития клиентоцентричной культуры нужно понять, какие модели поведения помогают или мешают ее построить. Можно создать межфункциональную рабочую группу с сильными навыками дизайн-мышления и решения проблем, которая проработает идеи и затем внедрит их в масштабе компании. Нужно менять мышление и модели поведения сотрудников – признавать высокие результаты, поощрять взаимную помощь. Особенно важно, чтобы руководство демонстрировало новые модели на личном примере. В одном европейском банке топ-менеджмент периодически отвечал на звонки клиентов вместе с рядовыми операторами, и это помогло руководителям среднего звена добиваться изменений от рядовых сотрудников. В результате банк стал самым популярным среди клиентов в регионе, а отток персонала сократился на треть.
Related Articles
Как снизить риски при запуске новых бизнесов
