Структурные изменения и неопределенность. Ситуация в секторе розничной торговли продуктами питания в 2021 году

За последние месяцы пандемия COVID-19 преобразила рынок беспрецедентным образом. Сейчас меняющиеся запросы потребителей по-прежнему побуждают продовольственных розничных игроков разрабатывать новые стратегии, чтобы повышать эффективность и обеспечивать рост.

Отчет об исследовании «Структурные изменения и неопределенность. Ситуация в секторе розничной торговли продуктами питания в 2021 году: Европа» (Disruption and Uncertainty – The State of Grocery Retail 2021: Europe), проведенном McKinsey & Company в партнерстве с EuroCommerce, преследовал две цели. Во-первых, мы хотели сформулировать основные особенности ситуации, в которой по итогам 2020 года оказался европейский продуктовый ритейл в результате пандемии. Во вторых – выявить главные тенденции сектора на текущий и ближайшие годы и тем самым дать игрокам отрасли ориентиры для развития.

Выводы исследования, объединившего стратегические подходы и отраслевые знания EuroCommerce с международным опытом и аналитическими методами McKinsey, основаны на информации из трех источников – опроса более 10 тыс. потребителей, опроса 50 руководителей продовольственных розничных компаний из различных стран Европы и шести углубленных интервью с наиболее авторитетными отраслевыми экспертами и главами ведущих компаний сектора.

Одно из этих шести интервью, легших в основу отчета, было проведено с нашим соотечественником – главным исполнительным директором, председателем и членом правления X5 Retail Group Игорем Шехтерманом. Он рассказал о наиболее интересных трендах в секторе розничной торговли продуктами питания, о том, как компания адаптировалась к переменам, о конкуренции с непродовольственными торговыми площадками, о цифровизации и многом другом.

Вопрос: Какие наиболее интересные тенденции вы заметили в секторе розничной торговли продуктами питания за последние 12 месяцев?

Игорь Шехтерман: Из-за пандемии COVID-19 этот год оказался совершенно уникальным не только для розничной торговли, но и для всего мира. Мы отметили несколько тенденций, которые продолжат развиваться и после пандемии.

Сегмент электронной торговли продуктами питания превзошел все прогнозы и продемонстрировал в России рост более чем на 200%. Кроме того, наблюдается более тесное взаимопроникновение офлайн- и онлайн-каналов. Сегодня покупатель, чтобы удовлетворить свои потребности, может выбрать один из нескольких одинаково доступных путей. Лояльные клиенты теперь хотят иметь возможность совершать покупки в любимом магазине в режиме офлайн или онлайн, заказывать быструю доставку либо пользоваться самовывозом. «Темные магазины» (dark stores) и кухни, продающие еду только путем доставки, – больше не экспериментальный формат, а обычный элемент городской инфраструктуры ведущих предприятий розничной торговли продовольственными товарами.

Гипермаркеты продолжают испытывать трудности в процессе перехода в онлайн, и пандемия лишь усилила эту тенденцию. В целом крупноформатные магазины принялись пересматривать свои стратегии. На них давят те же факторы, что и на гипермаркеты. Ведущие торговые сети, реализующие продукты питания, в рамках пилотных проектов активно пробуют формат «жестких дискаунтеров», и это в определенной мере отличает нас от практики других европейских рынков. В текущем году из тестовых лабораторий разработчиков на рынок переместились первые магазины с полностью автоматизированными расчетными узлами, где можно самостоятельно оплатить покупку, отсканировав товар.

Кроме того, продовольственный сегмент начинают осваивать цифровые игроки из других секторов: они действуют напрямую либо в рамках партнерств с традиционными продуктовыми магазинами. Это существенно меняет конкурентную среду и вынуждает нас пересматривать свою стратегию.

Все розничные предприятия, торгующие продуктами питания, вкладывают средства в цифровизацию своих процессов, а также инвестируют в новые торговые точки и направления деятельности. В частности, в минувшем году такие организации вкладывали деньги в мобильные приложения нового поколения, поддерживающие функции электронной торговли. В суперприложениях некоторых компаний появилась возможность заказывать продукты питания, а чисто продовольственные игроки сделали свои мобильные приложения удобнее для пользователей и эффективнее, повысив их быстродействие и расширив функционал.

Чтобы сохранить лояльность клиентов, мы должны лучше понимать их, персонализировать предложения и расширять свое присутствие на ранних этапах процесса взаимодействия с покупателем. Сегодня клиенты могут сравнивать цены в интернете или заходить в социальные сети и читать блоги о еде. Они ищут выгодные варианты и специальный ассортимент (например, здоровое питание, вегетарианские и местные продукты) и в среднем посещают по пять-семь магазинов. Покупатели все чаще интересуются тем, какова позиция предпочитаемых ими брендов по вопросам защиты окружающей среды, социальной ответственности и внутрикорпоративной политики (ESG).

Наконец, мы видим рост в сегменте готовых блюд и полуфабрикатов практически во всех форматах и каналах продаж. Наши клиенты ожидают такого уровня качества, который характерен для гостиниц, ресторанов и кафе, но по более низким ценам; они хотят, чтобы продукты из наших магазинов были доступны как офлайн, так и онлайн.

Вопрос: Как ваша организация адаптировалась к этим тенденциям или воспользовалась ими?

Игорь Шехтерман: Вокруг нашего профильного бизнеса мы создаем цифровую инфраструктуру, чтобы укрепить свое присутствие на всех этапах взаимодействия с клиентом – от планирования покупок до реализации сторонних товаров и услуг, а также обслуживания после того, как покупка уже совершена.

Кроме того, мы ускорили развитие цифровых предприятий, таких как онлайн-гипермаркеты, маркетплейсы и службы экспресс-доставки из магазинов и распределительных центров, а также добавили агрегатор доставки. А еще мы разрабатываем для наших клиентов специальную медиаплатформу, объединяющую широкий спектр ресурсов, связанных с продуктами питания, где, например, можно найти рецепты и рекомендации в отношении рациона.

В общем, мы реализовали комплексную программу цифровых преобразований, которая предусматривает изменения на всех этапах цепочки создания стоимости. Ожидается, что экономический эффект от этой программы будет исчисляться миллиардами долларов. В текущем году наша главная цель – завершить и запустить важные коммерческие проекты, в частности по использованию больших массивов данных и искусственного интеллекта для того, чтобы оптимизировать управление ассортиментом и ценами, в еще большей мере персонализировать клиентский опыт и повысить эффективность управления обратной связью от клиентов.

Еще одним приоритетом в 2020 г. стала деятельность нашей собственной лаборатории по развитию инноваций, которая сосредоточила внимание на отборе, тестировании и реализации перспективных решений, разработанных стартапами в разных регионах мира. Кроме того, мы экспериментировали с новыми форматами и технологиями, такими как наш первый магазин без кассиров с полностью автоматизированной системой оплаты покупки и «темные магазины», работающие только на доставку. Также мы переработали наше мультиформатное предложение, запустили пилотную модель «жесткого дискаунтера» и закрыли несколько гипермаркетов, расширив при этом географический охват нашего интернет-супермаркета и служб экспресс-доставки. Чтобы удовлетворить возросший запрос на удобство, мы создали собственный бизнес готовой еды, используя «умную» фабрику-кухню.

Наконец, мы принимаем особые меры с учетом того, что 2020-й стал совершенно особым годом не только для общества в целом, но и для многих граждан в отдельности – на очень личном уровне. Из-за пандемии многие столкнулись с экономическими трудностями либо проблемами со здоровьем: кто-то заболел сам, у кого-то болели родственники. Так что в числе приоритетов мы рассматриваем еще одну задачу – интегрировать в нашу деятельность довольно сложную программу социальной ответственности.

Вопрос: Как цифровизация изменила операционные и коммерческие модели форматов X5 Retail Group?

Игорь Шехтерман: Прежде всего, цифровизация позволила нам пересмотреть свои форматы и запустить новые проекты в сегменте электронной торговли продуктами питания. Мы начали предлагать клиентам доставку широкого ассортимента продовольственных и непродовольственных товаров из нашего интернет-гипермаркета на следующий день после оформления заказа, а также доставку в течение часа по каналу экспресс-доставки.

Кроме того, мы стали максимально использовать цифровые технологии, чтобы получать более обширные и подробные сведения о клиентах, а также сохранять и расширять клиентскую базу. Мы смогли выявить наших самых лояльных клиентов и определить их ценность в пределах всего жизненного цикла применительно к разным форматам и услугам. Для этого мы составили «досье „золотого“ клиента» – единый личный профиль, где в одном легкодоступном месте объединена вся необходимая информация о клиенте.

На конкурентном рынке, где клиенты будут становиться все требовательнее, сталкиваясь с проблемой стагнации доходов, сохранение прибыли (EBITDA) в еще большей степени зависит от эффективности внутренних процессов. Поэтому мы интегрировали цифровые решения в наши процессы коммерческой деятельности, логистики и бэк-офиса.

Вопрос: Какие новые цифровые услуги вы запустили за пределами основного направления бизнеса?

Игорь Шехтерман: Стоит отметить наш интернет-гипермаркет, который превратился в маркетплейс для продажи продуктов питания и сопутствующих товаров. Кроме того, мы запустили платформу экспресс-доставки. Наша логистическая платформа 5Post теперь обеспечивает доставку отправлений клиентам наших партнерских магазинов «на последней миле». Еще мы разработали универсальный сервис идентификации и обеспечения доступа X5ID. Как я уже говорил, мы планируем запустить еще и медиаплатформу, где будет сосредоточен популярный контент, касающийся продуктов питания. Наконец, мы намерены в пилотном режиме опробовать собственные финансовые услуги и платежные сервисы.

Вопрос: Как вы конкурируете с непродовольственными торговыми площадками, которые хотят начать продажу продуктов питания и вступить в борьбу за тех же клиентов?

Игорь Шехтерман: Непродовольственные торговые площадки обладают преимуществом изначально цифровых игроков – у них есть цифровая культура, цифровые навыки и технические решения, а их подход к инвестициям отражает их цифровую сущность. X5 Retail Group уже 20 лет работает в секторе продуктов питания и имеет соответствующие навыки, клиентскую базу, географический охват и физическую инфраструктуру, характерные для очень зрелого бизнеса по продаже продовольственных товаров, который нашим конкурентам еще только предстоит развить. И мы все в большей степени имеем возможность сопровождать клиента на всех этапах, обеспечивая самое высокое качество обслуживания в каждой точке взаимодействия.

Эта инфраструктура объединяет наши экспертные знания в конкретных категориях продуктов питания, наши отношения с поставщиками и нашу колоссальную базу лояльных клиентов. У нас есть очень мощные бренды продовольственных товаров, но опыт других отраслей показывает, что мощные бренды – еще не гарантия блестящего будущего. Так что мы используем свои сильные стороны и активно инвестируем в формирование новых навыков за счет слияний и поглощений, а также развития нашего бренда как бренда работодателя. Ведь нам нужно, чтобы к нам стремились попасть лучшие специалисты в области современных технологий.

Вопрос: Какой совет вы дали бы генеральному директору традиционной розничной компании, занимающейся продажей продуктов питания, который задумывается о проведении цифровых преобразований, но беспокоится о том, что потребуются значительные ресурсы, а инвестиции будут окупаться слишком долго?

Игорь Шехтерман: Я твердо уверен в том, что новая технологическая эпоха подстегнула развитие новых бизнес-моделей и появление новых игроков, а также навсегда изменила потребителя. Если вы игнорируете эти изменения, вы рискуете отстать от существующих и даже новых конкурентов. У нас есть достаточно примеров из других отраслей, которые показывают: недооценивать влияние удобства и доступности новой технологии и переоценивать привычку клиента и его лояльность традиционному бренду – плохо для бизнеса. Я убежден, что рост электронной торговли продуктами питания продолжится в качестве одной из основных тенденций и породит новые, еще неизвестные модели.

На мой взгляд, грамотное использование больших массивов данных, углубленной аналитики, искусственного интеллекта, интернета вещей и робототехники предоставляет бизнесу колоссальную возможность лучше понять клиента, увеличить скорость реакции, уменьшить потери, нарастить продажи и повысить прибыль.

Чтобы оценить результаты наших цифровых преобразований, мы посмотрели, как они влияют на EBITDA. Получается, что эффект превысит 120% от того уровня, на который мы первоначально рассчитывали. Разумеется, не все инвестиции обеспечат ожидаемую отдачу, но с помощью адаптивного и современного подхода к работе с продуктами можно ограничить риски и получить максимальные выгоды.

Читать подробнее на английском