Caminar antes de volar: oportunidades digitales para las aerolíneas

Por Gerrit Becker Jaap Bouwer Dirk John Jonas Toutaoui

Las aerolíneas pueden crear valor con mayor rapidez si se concentran en captar oportunidades digitales, más que en implementar transformaciones excesivamente ambiciosas.

Vivimos en tiempos sumamente disruptivos para la economía mundial. En este contexto, son muchas las aerolíneas que se embarcaron en transformaciones digitales integrales, para protegerse y también lograr una ventaja competitiva. Aun así, en el 70 por ciento de los casos, independientemente de sus objetivos, los programas de transformación a gran escala se quedan a mitad de camino, sucumben a la confusión o bien nunca concretan su potencial.

A la larga, la digitalización de una empresa debe llegar al corazón de sus operaciones. No debe quedarse en la creación de una nueva aplicación móvil, ni en la designación de un director de tecnologías digitales. Sin embargo, una aerolínea puede avanzar rápidamente para atender gran parte de sus necesidades de transformación, sin dejar de trabajar en sus operaciones principales y sus objetivos a largo plazo. El camino hacia la transformación se cimienta en tres lecciones básicas que aprendimos en nuestro trabajo e investigaciones, insume mucho menos tiempo que los programas excesivamente ambiciosos y allana el terreno para iniciativas de mucho mayor alcance. Este camino puede ser una guía para la transformación digital de las aerolíneas.

Una oportunidad digital para las aerolíneas

Las empresas nativas digitales como Amazon, Netflix y Uber adoptaron un enfoque de negocios centrado en el cliente para captar una porción importante del mercado en muchos sectores. Las aerolíneas están desprotegidas: las empresas emergentes en el sector de viajes, con USD 5.500 millones en capital de riesgo—en comparación con USD 500 millones en 20101 —apuntan al éxito mediante soluciones innovadoras con foco en la distribución y la adaptación al cliente. De todos modos, las empresas tradicionales tienen mucho valor por captar a partir de la digitalización. Nuestra experiencia indica que este valor proviene de cuatro fuentes principales.

En primer lugar, la digitalización puede generar clientes más satisfechos y leales. Con procesos simplificados, interacciones más sencillas y tiempos de procesamiento abreviados, estas tecnologías suelen mejorar los resultados de satisfacción al cliente entre cinco y diez puntos porcentuales. Esto se refleja en mayores índices de conversión y lealtad del cliente.

En segundo lugar, la digitalización puede reducir costos mediante la racionalización y automatización de procesos. Los ahorros en costos suelen ser del 8 al 10 por ciento en las áreas correspondientes. Por ejemplo, una aerolínea internacional de servicio completo podría sumar 20 puntos porcentuales a sus resultados de autoservicio para check-in si ofreciera una experiencia más agradable, y una interfaz más simple para su aplicación móvil, su sitio web y sus kioscos de autoservicio.

En tercer lugar, la digitalización puede generar mayores ingresos, en el orden del 5 al 10 por ciento, puesto que facilita insights más profundos a las aerolíneas sobre los deseos de sus clientes. Las aerolíneas crean ofertas según esta información e incrementan sus niveles de diferenciación de precios y ventas de servicios superiores. Por ejemplo, las ventas en la web pueden crecer en un 50 por ciento cuando las aerolíneas recurren a técnicas digitales (como recordatorios y mejoras en la experiencia del usuario) para asegurarse de que quienes visitan su sitio web terminen de reservar sus vuelos.

Por último, las metodologías de trabajo ágiles asociadas con la digitalización pueden recortar entre el 50 y el 80 por ciento de los tiempos necesarios para lanzar nuevas funciones en una aplicación móvil (como la capacidad de cambiar vuelos en una aerolínea miembro de la misma alianza). Si priorizan las iniciativas digitales según su valor y reducen los ciclos de entrega de resultados, las aerolíneas con presencia tradicional en el mercado pueden captar los beneficios de los programas de digitalización en un tiempo promedio de seis meses.

Cómo fracasan las transformaciones digitales en las aerolíneas

Para muchos líderes del sector, las tecnologías digitales y sus métodos de desarrollo están entre sus prioridades principales. De hecho, el 80 por ciento de las 20 aerolíneas principales (clasificadas según su tránsito de pasajeros) mencionan específicamente a las tecnologías digitales en comunicaciones recientes con sus inversores, y gran parte de las aerolíneas más importantes del mundo emprendieron transformaciones digitales de gran alcance. Tal como señalamos, gran parte de estas iniciativas apunta a lograr una revolución tecnológica integral para atender múltiples cuestiones de una vez. Nuestras investigaciones indican que solo en el 30 por ciento de los casos estas iniciativas cumplen con las expectativas planteadas. Veamos por qué:

  • Prioridades digitales equivocadas. Con frecuencia, las aerolíneas malinterpretan las necesidades de sus clientes. Por ejemplo, quienes viajan por negocios son los mayores usuarios de la aplicación móvil. Aun así, en la mayoría de los casos, las aerolíneas no adaptan sus aplicaciones a las necesidades de estos valiosos clientes; por ejemplo, con funciones que los ayuden a salir más rápidamente de los aeropuertos y les faciliten sus conexiones con otros vuelos. Por el contrario, las aerolíneas destinan tiempo y recursos considerables a crear otras funcionalidades en sus aplicaciones móviles, como su integración con redes sociales, que realmente no son tan importantes para los pasajeros ejecutivos o frecuentes. Según la última encuesta de SITA (una empresa de tecnologías de la información que trabaja con aerolíneas), el 92 por ciento de las aerolíneas planifica sus programas principales para brindar servicios a sus pasajeros en las redes sociales.2

    Estos son ejemplos de un mal enfoque; las aerolíneas simplemente están cometiendo errores en muchos aspectos. Pero sus procesos también son deficientes.
  • Compromiso y ejemplo desde los altos mandos. En casi un tercio de los programas que fracasan, el motivo principal es que los altos mandos no respaldan la transformación con sus acciones. Hace falta entender la digitalización desde lo intelectual, pero también es necesario un estilo de gestión que refleje las nuevas prácticas y los requisitos de la era digital.
  • Funciones que no se integran y resistencia al cambio cultural. En la era digital, los recorridos del cliente (desde que inicia una búsqueda en la web hasta que compra un pasaje aéreo) son el centro de todo. Como casi todas las secciones de una aerolínea participan en los recorridos de sus clientes, es necesario que tengan equipos interfuncionales para aprovechar esta oportunidad digital. Las características del sector (como estructuras de redes complejas, activos perecederos y organizaciones funcionales) generan una gran cantidad de interdependencias dentro de una organización. Por lo tanto, resulta imposible aislar casos prácticos (que indican el modo en que los clientes usan la aplicación móvil o el sitio web de la empresa) en una sola función, o incluso en un pequeño grupo de funciones, dentro de la empresa. Las aerolíneas tienen una necesidad de colaboración mucho mayor que las empresas que operan en gran cantidad de sectores ajenos a los servicios.

    La seguridad es otro problema cultural. Por la naturaleza de su actividad, las aerolíneas tienen una mentalidad de no admitir errores y siempre procura estar en lo correcto. En cierto modo, esa mentalidad es totalmente necesaria, pero es muy distinta de la cultura de prueba y error, y detección rápida de fallas, característica de la digitalización. Las aerolíneas tendrán que determinar las áreas en las que no pueden permitirse ningún error (como sus operaciones aéreas), y aquellas en donde el error es aceptado (como un periodo de prueba de distintas versiones de su nueva aplicación).
  • Atraer y retener talento digital. Las aerolíneas deben potenciar a su propio personal sumando el conocimiento y las habilidades de científicos de datos, desarrolladores y arquitectos de tecnologías de la información con experiencia. Estos profesionales son cada vez más solicitados, por lo que atraer este tipo de talento insume tiempo, dinero y esfuerzo considerables. Lamentablemente, las aerolíneas les suelen parecer menos atractivas como lugares de trabajo que, por ejemplo, Google o Netflix. Una vez que se encuentran estos especialistas, resulta difícil integrarlos a la organización porque los demás empleados pueden verlos como representantes de un mundo oscuro y hostil, y oponer resistencia a todo lo que hagan.

Un camino alternativo

Un enfoque distinto, cimentado en tres aprendizajes básicos, podría ayudar a que las aerolíneas generen valor más rápidamente a partir de la digitalización, mientras que aprovechan el impulso para lograr una transformación digital completa. Las aerolíneas pueden poner estos aprendizajes en práctica de inmediato, incluso si no están pasando por esa transformación.

Primero, lo primero: resolver los problemas básicos

Según la última encuesta mundial de pasajeros publicada por la Asociación de Transporte Aéreo, solo el 52 por ciento de los pasajeros en Europa están satisfechos con su experiencia de viaje. Nuestra propia investigación3 indica que las aerolíneas cumplen las expectativas de dos tercios de sus pasajeros, y solo en forma parcial. A los pasajeros les preocupan tres problemas básicos: hacer su conexión con otro vuelo, gestionar reservas con aerolíneas dentro de una misma alianza y recibir actualizaciones del estado de su vuelo. El 80 por ciento de los pasajeros en nuestra encuesta considera que las aerolíneas deben prestarles atención a estos problemas. Coincidimos plenamente: implementar tecnologías digitales para solucionar puntos problemáticos básicos no solo hace felices a los pasajeros (o al menos disminuye su frustración), sino que también genera éxitos iniciales que pueden incentivar una transformación más amplia e integral.

Walk before you fly—capturing the digital opportunity in airlines

Lo primero que deben hacer las aerolíneas para solucionar estos problemas básicos es clasificar sus canales según su valor. Como la mayoría de los clientes que generan valor usan la aplicación móvil, esta suele ser la principal prioridad. El sitio web para dispositivos móviles es el segundo canal prioritario, ya que atrae a más personas que su versión para escritorio. El siguiente paso es clasificar las funcionalidades específicas según su frecuencia de uso en cada canal. Por ejemplo, la aplicación móvil es la herramienta preferida para el mismo día de vuelo, en acciones como check-in en línea o cambio de vuelos en el día. Para ventas y canje de puntos, el uso de aplicaciones y funcionalidades está un poco más distribuido.

Mas allá de los puntos problemáticos, la priorización debe seguir una lógica estricta. Las aerolíneas que atraviesan una transformación digital deben evaluar el valor comercial de una iniciativa de tecnologías de la información a la luz de su estrategia, su nivel de satisfacción al cliente (siempre que no sea una cuestión estratégica) y el caso de negocios correspondiente. Además, deben estar dispuestas a detener proyectos y reorientar recursos si la lógica de priorización así lo indica. En todo caso, deben centrarse en resolver las quejas básicas de sus clientes, y no en desarrollar nuevos productos digitales solo porque son atractivos. Hace poco, observamos a varias aerolíneas analizar su cartera actual de iniciativas digitales. En la mayoría de los casos, más de la mitad no tenía un objetivo de impacto claramente definido o acordado. Los proyectos interfuncionales liderados por el equipo ejecutivo ayudarían a las aerolíneas a ordenar sus carteras de iniciativas digitales, centrarse en aquellas partes que generan valor y generar nuevas iniciativas que sumen valor más rápidamente.

No hay que reinventar la rueda

Por general, una unidad digital nueva realiza un gran esfuerzo para modificar las funcionalidades de las aplicaciones digitales. Sin embargo, la manera más eficiente de desarrollarlas es inspirarse en los competidores más importantes de la empresa. La mayoría de las aplicaciones móviles de las aerolíneas ofrecen las mismas funciones básicas, como check-in y notificaciones de cambio de puertas de embarque. Otras aplicaciones tienen funcionalidades más avanzadas, como actualizaciones de lista de espera y la posibilidad de volver a reservar vuelos cancelados. Lo novedoso y atractivo no cuentan en estos casos; estas funcionalidades deben mostrar las mejores prácticas de la industria. A largo plazo, adaptar la experiencia de un usuario a una aerolínea específica puede resultar en soluciones digitales más efectivas. En un comienzo, sin embargo, las aerolíneas deberían aplicar el sentido común a los casos prácticos más frecuentes, que son mucho más importantes y pueden ser un atajo para generar valor mediante soluciones rápidas.

Las tiendas digitales también tienden a reinventar la rueda, pero de otro modo: destinan recursos considerables para construir componentes básicos (como pago de servicios, análisis básico de datos y servicios de gestión de viajeros frecuentes) que realmente no diferencian a una aerolínea. Todo lo anterior se puede comprar como un producto. (Incluso, las aerolíneas se dan cuenta de que ya desarrollaron un componente para un canal, y podrían usarlo en otros). Es cierto: hay que integrar estos productos a los sistemas de tecnologías de la información que ya tiene la aerolínea. Pero hay maneras de hacerlo que casi no representan ningún inconveniente. Por ejemplo, mediante servicios modulares o con entornos de tecnologías de la información específicos para experimentación en la nube.

En las tiendas digitales que conocemos, es frecuente ver que los componentes básicos podrían reemplazar una cuarta parte de las inversiones. Por lo general, para justificar estas situaciones se suele plantear que en el inicio de estos proyectos no había un estándar, o bien faltaban funcionalidades específicas. Hacer que las soluciones digitales sean mucho menos complejas y reorientar los esfuerzos hacia iniciativas que generen valor suele ser una tarea sencilla.

Explorar el potencial de su organización

A menudo, las aerolíneas salen a contratar descontroladamente expertos digitales de empresas como Amazon o Google. Ya hemos visto que este estilo de contratación es difícil y a menudo infructuoso. En lugar de esta opción, primero hay que buscar empleados con conocimiento y mentalidad abierta en la propia empresa, y reforzar sus habilidades con expertos externos si es necesario. Lo siguiente es armar equipos interfuncionales con objetivos claros y procesos de toma de decisiones que sean eficientes.

En una empresa, por ejemplo, equipos interfuncionales integrados por personal en funciones realizaron la digitalización completa de recorridos de sus clientes, con la ayuda de proveedores de servicios externos que aportaron conocimiento sobre metodología scrum, desarrollo ágil, design thinking y habilidades digitales. Los miembros internos del equipo, provenientes de distintas partes de la organización, se comprometieron con esta función a tiempo completo. La combinación de miembros internos con amplio conocimiento sobre el negocio, y expertos externos con sólidas habilidades metodológicas y técnicas, no solo incentivó la aceptación del programa dentro de la empresa sino que también ayudó a crear la nueva cultura de la unidad digital. Los equipos tomaron la mayoría de las decisiones, para las decisiones restantes, formaron un comité de dirección que se reunió con el equipo ejecutivo y el directorio.

Tradicionalmente, los ejecutivos estaban a cargo de ese tipo de decisiones, y emitían su opinión sobre proyectos piloto o nuevas funcionalidades. En cambio, los ejecutivos de la era digital gestionan asignando recursos financieros y talento de alto nivel a los equipos interfuncionales, y luego los empoderan para que tomen sus propias decisiones. En algunos casos, el equipo actúa sin antes haber desarrollado un caso de negocios o un plan de proyecto detallado, y puede presentar sus conclusiones al directorio sin haber pasado por los demás niveles jerárquicos. Adoptar estas metodologías de trabajo tan inusuales sirve para que los altos mandos demuestren su compromiso con esta nueva función. Contactarse con ejecutivos de otras grandes empresas que ya iniciaron su transformación digital también cumple este objetivo.


Al igual que otros cambios de gran alcance, la transformación digital no ha sido fácil para la mayoría de las empresas. Aun así, es una transformación realmente prometedora. Las empresas tradicionales que aplican estos tres aprendizajes sobre la digitalización para resolver los problemas de sus clientes de a uno a la vez pueden evitar la disrupción digital, y también cosechar sus beneficios.

Sobre los autores

Gerrit Becker es socio asociado en la oficina de McKinsey en Dubai, Jaap Bouwer es especialista en la oficina de Amsterdam, Dirk John es socio en la oficina de Santiago y Jonas Toutaoui es consultor en la oficina de Munich.

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