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Os componentes de que as empresas de telecomunicações necessitam para criar seu DNA  digital e de analytics

As empresas de telecomunicações precisam se reprogramar para trabalhar de maneira ágil e tomar decisões baseadas em dados para acompanhar a crescente demanda de experiências digitais simples por parte dos clientes, entre outros desafios.

Imagine a jornada que uma família pode fazer para dar o primeiro telefone a seu filho: o adolescente vem usando o celular do pai para jogar games e assistir a vídeos. Seria possível os sistemas de uma empresa de telecomunicações detectarem automaticamente o fato de que seu cliente está pronto para adicionar o filho à conta dele? E pronto para concluir essa transação dentro de uma ou duas horas?

Agora, imagine uma jornada semelhante em um mercado em desenvolvimento, onde dois terços dos novos usuários são jovens nativos digitais com acesso limitado a opções de pagamento, como banco online e cartões de crédito, mas com grandes expectativas de interações altamente personalizadas e digitais com seus provedores de serviços móveis. Poderá uma empresa de telecomunicações identificar rapidamente e atender às demandas desses clientes também?

Acreditamos não só que as operadoras podem detectar e atender a essas demandas, mas também que devem atendê-las para fazer frente à crescente pressão competitiva. Nossas pesquisas mostram que as operadoras que fazem isso corretamente se antecipam às necessidades dos clientes e geram um aumento de 30% a 50% no fluxo de caixa por meio da aceleração de receitas e da otimização de custos. E essas empresas estão adotando digital e analytics em sua organização como um todo para chegarem lá.

Uma empresa de telecomunicações europeia, por exemplo, economizou recentemente 25% das despesas operacionais e de capital em sua transformação digital e de analytics em três anos, sem mencionar uma redução de mais de 50% nas chamadas de atendimento ao cliente. Ao fazer isso, a empresa reduziu seus custos do portfólio de produtos em 80% e seus gastos de TI em 25%. Essas economias substanciais foram acompanhadas por um impacto palpável nas vendas, com venda online de aproximadamente 40% dos novos serviços de telefonia convencional e internet, além de 25% das novas assinaturas de telefonia móvel.

Essa transformação engloba tanto a digitalização das principais jornadas do cliente e processos internos como a utilização de dados para promover insights reais. Muitas vezes, vemos empresas investindo em uma coisa ou na outra, mas são as duas juntas que possibilitam uma transformação real. Isso exige reescrever a composição genética da empresa de telecomunicações da atualidade para criar um novo DNA de digital e analytics. Em nosso trabalho com empresas de telecomunicações do mundo todo, procuramos decodificar os principais elementos de que elas necessitam para concretizar essa transformação: os componentes desse DNA.

Sidebar

A realização dessa nova ambição de digital e analytics não ocorrerá da noite para o dia (ver o sidebar, “Criando a empresa de telecomunicações do futuro”). As empresas de telecomunicações só podem começar pelo entendimento de como estruturar uma transformação de uma maneira que faça sentido para cada operadora individual. Porém, estes cinco componentes são comuns a todas e devem permear a abordagem de uma empresa (Quadro 1).

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Ambição e visão

Estes componentes não só permeiam a organização, como também respaldam os elementos subjacentes de cada um dos outros componentes.

Para desenvolverem sua ambição e visão próprias, as empresas precisam olhar para si mesmas e para o setor de forma absolutamente honesta. Precisam avaliar onde elas estão em comparação com a concorrência e também como são vistas por seus clientes. Isso é essencial para estabelecer corretamente a ambição, as prioridades estratégicas, o caso de negócios e o roadmap para a transformação digital e de analytics.

Por exemplo, uma empresa de telecomunicações da Europa Ocidental realizou uma pesquisa de mercado para avaliar a si mesma e fez a desagradável descoberta de que tinha as menores pontuações de satisfação do cliente no setor. Isso foi difícil de ouvir, mas, em última análise, ajudou a catapultar a empresa para uma mentalidade completamente nova. Ela definiu sua aspiração de se tornar a melhor da categoria em atendimento ao cliente, o que, então, determinou como ela foca suas iniciativas de transformação digital e de analytics, investimentos e outras prioridades.

Domínios e casos de uso

Estes devem compor a futura empresa de telecomunicações nativa digital, tanto no front end quanto no back end.

Ao identificarem casos de uso, as operadoras devem pensar de forma expansiva e prática. É necessária uma visão abrangente de todos os domínios (por exemplo, vendas, marketing, operações e funções de apoio) para identificar o catálogo completo dos casos de uso de digital e analytics. Contudo, embora o objetivo final seja a transformação no âmbito de toda a organização, as operadoras também precisam ser práticas e se concentrar primeiramente em ganhos rápidos para criar momentum de forma constante e uma futura escala.

Em marketing e vendas, por exemplo, o objetivo de uma empresa de telecomunicações da Europa Ocidental era monetizar ainda mais sua base existente e, ao mesmo tempo, reagir a ameaças da concorrência. Ela desenvolveu uma campanha automatizada e direcionada de gestão do ciclo de vida do cliente que resultou em um aumento de 5% nas receitas. Os clientes recebiam ofertas após 30 minutos de um evento desencadeador, como o uso de grandes quantidades de dados para visualizar um vídeo ao vivo ou a visita a uma loja para resolver um problema no aparelho.

A rede também pode ser um terreno fértil para casos de uso direcionados. Uma operadora do Oriente Médio analisou sua alocação de gastos de capital para identificar possíveis áreas de otimização e desenvolveu uma ferramenta para automatizar a priorização de recursos financeiros; isso gerou uma melhoria de três pontos percentuais em sua relação entre despesas de capital e receitas.

As três perguntas a seguir podem ajudar as operadoras a identificar e priorizar os casos de uso com maior potencial para causar impacto e escalar rapidamente:

  • Como os dados podem ser melhor aproveitados em toda a organização de maneira integrada? Aqui, as operadoras ambiciosas estão criando uma visão elaborada e em tempo real de seus clientes, incluindo não apenas os tradicionais perfis dos clientes, mas também seu comportamento em tempo real (os programas de TV e vídeos específicos a que um consumidor está assistindo, por exemplo, ou possíveis reduções do uso de dados).
  • Como as operadoras podem extrair dos dados insights implementáveis que criem valor real? As operadoras líderes partem do valor gerado para clientes e acionistas e são incansáveis na busca e gestão desse valor. Por exemplo, várias operadoras estão migrando dos modelos tradicionais de “propensão” (previsões de propensão de churn, por exemplo) para técnicas de machine learning que ajudam a identificar as possíveis causas-raiz do churn e indicam ações que podem ser realizadas para reduzi-la.
  • Como a tecnologia pode ser usada para reduzir o tempo entre os insights e as ações? As operadoras com visão de futuro não ficam satisfeitas apenas identificando a melhor linha de ação; elas procuram acelerar o ritmo no qual podem realizar e escalar essas ações.

Modelo operacional digital

O modelo operacional digital inclui uma nova maneira de trabalhar, nova cultura, nova estratégia de talentos e novo ecossistema de fornecedores.

Seja implantando casos de uso de analytics menores, seja desenvolvendo adjacências em novos negócios digitais que monetizam os dados das operadoras, seja realizando uma transformação na empresa como um todo, alcançar o sucesso exige uma maneira fundamentalmente diferente de trabalhar – uma maneira ágil, com um time-to-market de semanas ou mesmo dias, e não de meses.

Isso exige que as empresas de telecomunicações implementem equipes multidisciplinares localizadas no mesmo espaço físico e assegurem que elas sigam novas práticas ágeis de desenvolvimento para criar protótipos de novas funcionalidades de forma rápida e contínua. Os líderes da empresa – desde a equipe executiva até os escalões mais baixos – devem se tornar coaches dessas equipes independentes, que terão responsabilidade de ponta a ponta por seus resultados. Além disso, as equipes devem criar novos papéis, como “product owner” e “scrum master”, para acompanharem o desenvolvimento de produtos, que acontecerá em ciclos iterativos.

Uma empresa de telecomunicações do norte da Europa utilizou esses grupos para melhorar a experiência do cliente, medida pela pontuação de satisfação do cliente, em 19 pontos. Ela fez isso usando equipes ágeis e independentes para digitalizar a jornada central do cliente, disponibilizando um produto mínimo viável em apenas seis semanas. Também houve um impacto geral substancial: uma redução de mais de 50% nas chamadas de clientes. (Para obter uma visão mais detalhada sobre o método ágil, consulte “Putting customer experience at the heart of next-generation models”).

Um aspecto crucial é que essa maneira ágil de trabalhar deve ser adotada não apenas para a transformação digital da empresa, mas também porque cria e escala uma verdadeira fábrica de dados e insights que permite a tomada de decisões baseadas em dados para cada uma das equipes multifuncionais.

Para dar apenas um exemplo, uma operadora integrada líder criou uma equipe multifuncional de retenção de clientes que reuniu marketing, canais, finanças, produtos e outras disciplinas. Esse grupo utilizou uma abordagem de teste e aprendizagem para implementar rapidamente novas ofertas e experiências, observar as reações dos clientes a ofertas específicas usando testes A/B e fazer ajustes rápidos com base nesses aprendizados.

Essas mudanças vão além de uma nova maneira de trabalhar e equivalem a uma mudança cultural fundamental, baseada no empoderamento dos funcionários e no foco no cliente. Isso também abrange o trabalho com parceiros e fornecedores de uma maneira diferente, pois eles também precisam adotar essa nova maneira de trabalhar.

Capacidades digitais e de analytics

Consistem em disciplinas como design thinking e advanced analytics, que ajudarão as empresas de telecomunicações a beneficiar-se com novas tecnologias de ponta.

A criação de um novo DNA digital e de analytics exige papéis e conjuntos de habilidades que a maioria das empresas de telecomunicações não possui atualmente, o que significa recrutar e reter os melhores talentos para desenvolver uma ampla gama de cargos e capacidades em negócios, gestão, ciências de dados, engenharia e TI (Quadro 2).

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Tradicionalmente, as operadoras terceirizavam as funções de TI e rede, inclusive o desenvolvimento. Reverter isso é difícil, mas manter o status quo também; portanto, as operadoras precisam chegar a um ponto de equilíbrio e passar por uma reavaliação estratégica de quais subfunções podem terceirizar e quais papéis precisam desempenhar. A título de exemplo, uma empresa de telecomunicações asiática terceirizava, até recentemente, todas as funções de rede, mas agora está voltando a realizar internamente parte do desenvolvimento relacionado a redes definidas por software (SDN) e a virtualização de funções de rede (NFV).

Um bom exemplo de como essas capacidades e papéis formam o DNA digital de uma empresa de telecomunicações transformada é a maneira pela qual o marketing em uma região desenvolvida está mudando. As campanhas de vendas altamente direcionadas dos gigantes de tecnologia e varejo de hoje estabeleceram um padrão que não permite mais que as empresas de telecomunicações criem apenas quatro ou mesmo 100 campanhas diferentes para toda a sua base de clientes. Em vez disso, as operadoras precisarão mudar sua mentalidade, passando do marketing baseado em segmentos para um marketing que não pressuponha que dois clientes são iguais, com personalização e preços granulares para cada um, baseados nas preferências e nos comportamentos do usuário. Data lakes abrangentes que alimentam algoritmos de machine learning se tornarão a fonte padrão de informações no contato ou interação com os clientes. Além disso, o marketing de conteúdo personalizado – criação e compartilhamento de material online que estimule o interesse em produtos e serviços, em vez de promovê-los explicitamente – em todas as ofertas ao cliente deverá se tornar o padrão.

Estender esse modelo de tomada de decisões baseada em dados a todas as funções de negócios exige mudanças radicais e alterações amplas nos papéis e nos talentos. Esse imperativo é ainda mais evidente nos mercados emergentes, onde as capacidades costumam ser mais fracas e os talentos digitais, ainda mais escassos.

Um “motor de tecnologia” digital e de analytics

Esse recurso essencial abrange processos de negócios, infraestrutura de dados em escala, sistemas e arquitetura de TI e outros viabilizadores técnicos. Juntos, esses elementos constituem a espinha dorsal que é essencial para uma transformação bem-sucedida.

As empresas de telecomunicações com visão de futuro que já estão realizando o processo almejam uma arquitetura-alvo composta de três camadas: um front end que oferece uma experiência de cliente mobile first de primeira categoria; uma camada de agilidade baseada em uma plataforma de microsserviços para permitir o desenvolvimento flexível e escalável de serviços que afastam a lógica de negócios das aplicações de back end mais antigas; e um back end com um catálogo de produtos baseado em módulos que permite a ampliação fácil e rápida do stack padrão de produtos de telecomunicações, a fim de acomodar novas unidades de negócios ou novos parceiros.

Da mesma maneira, as empresas de telecomunicações devem criar uma arquitetura de dados e analytics que tire proveito de uma visão do cliente integrada e de 360 graus, e de modelos e mecanismos que promovam insights preditivos em tempo real. Essa arquitetura deve ser coerente e embasar o futuro modelo operacional com recursos digitais e analytics da operadora. Por exemplo, as operadoras líderes não desenham uma arquitetura de dados isoladamente; elas asseguram que a arquitetura seja coerente com sua visão geral da governança de dados – essa é a única maneira de garantir que o novo modelo seja adotado por todas as unidades de negócios.


As operadoras de telecomunicações enfrentam uma enorme pressão e percebem que digital e analytics serão os principais fatores a impulsionar seu desempenho nos próximos anos. Quase todas as operadoras de telecomunicações da atualidade já iniciaram algum tipo de transformação digital. No entanto, ao longo do tempo, essas iniciativas de transformação muitas vezes se revelam mais dispendiosas ou complexas do que previsto de início. Como consequência, constatamos que a maioria das empresas de telecomunicações não foi longe o suficiente ou corajosa o suficiente em sua abordagem. As operadoras que usam esses componentes para criar seu novo DNA terão a maior probabilidade de saírem vencedoras.

Sobre o(s) autor(es)

Mohsin Imtiaz é sócio da McKinsey no escritório de Houston, Pallav Jain é sócio sênior no escritório de Atlanta, Veit Kment é sócio associado no escritório de Zurique e Ruben Schaubroeck é sócio no escritório de Antuérpia.

Os autores gostariam de agradecer a Stephen Creasy, Klemens Hjartar e Kushan Surana por suas contribuições para este artigo.

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