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Los bloques de construcción que necesitan las telcos para crear su ADN digital y analítico

Las empresas de telecomunicaciones (“telcos”) necesitan reconfigurarse para aplicar métodos de trabajo ágiles y utilizar los datos para tomar decisiones y satisfacer la demanda por los usuarios de una experiencia digital simple, entre otros desafíos.

Imaginen el recorrido que podría hacer una familia para comprar el primer móvil para su hijo: hasta ahora, el niño ha usado el teléfono de su padre para juegos y videos. ¿Sería posible para los sistemas de una telco detectar automáticamente que su cliente está listo para incorporar a su hijo a su cuenta? ¿Y completar esa transacción en una hora o a lo sumo dos?

Ahora imaginen un recorrido similar en un mercado en desarrollo, donde dos tercios de los nuevos usuarios son “nativos digitales” jóvenes con acceso limitado a alternativas de pago, como banca online o tarjetas de crédito, pero con expectativas sofisticadas de interacciones personalizadas y digitales con sus proveedores de telefonía móvil. ¿Puede una telco identificar y satisfacer rápidamente ese tipo de demanda de sus clientes?

Creemos que los operadores no solo pueden detectar y resolver estas necesidades, sino que deben hacerlo para hacer frente a la mayor competencia actual. Nuestra investigación muestra que las compañías que lo consiguen se anticipan a los requerimientos de los clientes y adicionalmente generan una mejora del flujo de caja en el orden del 30 al 50 por ciento mediante aceleración de ingresos y optimización de costos. Para lograrlo, estas compañías están digitalizando y empleando analítica a lo largo de toda la organización.

Un proveedor de telefonía europeo, por ejemplo, ahorró recientemente el 25 por ciento de sus costos operativos y de capital por medio de una transformación de tres años enfocada en tecnología digital y analytics, sumada a una reducción de más del 50 por ciento del volumen de llamadas por temas de servicio. Gracias a ello, la compañía disminuyó los costos de su cartera de productos el 80 por ciento y el gasto en TI un 25 por ciento. Estos fuertes ahorros fueron acompañados por un impacto tangible en las ventas, con alrededor de cuatro de cada diez nuevas ventas de servicios de telefonía fija e Internet realizadas online, además de un 25 por ciento de las nuevas suscripciones móviles.

Una transformación de este tipo requiere por un lado digitalizar los recorridos de cliente clave y los procesos internos, y por el otro utilizar datos para generar insights relevantes. Con frecuencia observamos compañías que invierten en una u otra cosa, pero es la combinación de ambas acciones lo que hace posible una transformación real. Esto exige reescribir el código genético de las telcos actuales para crear un nuevo ADN digital y analítico. En nuestro trabajo con telcos de todo el mundo, hemos buscado decodificar los componentes clave que los operadores necesitan para hacer realidad esta transformación: los bloques que forman el nuevo ADN.

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Alcanzar esta nueva ambición digital y analítica no es tarea fácil (ver recuadro, “Creando la telco del futuro”). Las telcos deben comenzar por entender cómo estructurar una transformación de una manera que genere significado para cada operador involucrado. Pese a ello, estos cinco bloques de construcción son comunes a todas, y deben tenerse en cuenta al diseñar el abordaje (Gráfico 1).

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Ambition and vision

Estos componentes no solo informan la organización, sino que además dan soporte a los elementos subyacentes de cada uno de los demás bloques.

Para desarrollar su propia ambición y visión, las empresas deben basarse en una observación honesta de sí mismas y de la industria. Entre otras cosas, necesitan evaluar cuál es su posición con relación a la competencia, y también cómo son percibidas por sus clientes. Esto resulta esencial para establecer correctamente su ambición, las prioridades estratégicas, y un business case y una hoja de ruta para la transformación digital y analítica.

Por ejemplo, una telco europea encargó un estudio de mercado para compararse con sus competidoras, y descubrió así que sus puntajes de satisfacción de clientes estaban entre los más bajos del sector. Esto no fue agradable de oír, pero en última instancia contribuyó a catapultar a la compañía hacia una nueva mentalidad completamente distinta. Así, definió la aspiración de convertirse en líder en servicio al cliente, lo que luego influyó en el enfoque de las iniciativas de transformación, las inversiones y otras prioridades.

Dominios y casos de uso

Los dominios y los casos de uso son componentes fundamentales del front-end y el back-end de la telco nativa digital del futuro.

Para identificar casos de uso, los operadores deben pensar de manera amplia y práctica. Se requiere una visión expansiva de todos los dominios (por ejemplo, a través de ventas, marketing, operaciones y back-office) para identificar el catálogo completo de casos de uso digitales y analíticos. No obstante ello, si bien el objetivo final es la transformación de toda la organización, las compañías también deben ser prácticas y enfocarse primero en un conjunto de quick-wins para crear momentum y escala.

Para marketing y ventas, por ejemplo, el objetivo de una telco europea tradicional fue monetizar la base de clientes existente y responder a las amenazas competitivas. Para ello, desarrolló una campaña automatizada de gestión del ciclo de vida que condujo a una mejora de los ingresos del cinco por ciento. Los clientes recibieron ofertas en los 30 minutos posteriores a un evento disparador, como el uso de grandes cantidades de datos para reproducir video o la visita a una tienda para resolver un problema con un equipo.

La red también puede ser terreno fértil para casos de uso específicos. Un operador de Oriente Medio revisó la manera en que distribuía sus inversiones de capital con el propósito de identificar posibles áreas de optimización y construir una herramienta para automatizar la priorización de fondos; esto le permitió lograr una mejora de tres puntos porcentuales en la relación gastos de capital/ ingresos.

Las siguientes tres preguntas pueden ser de ayuda para los operadores en la identificación y priorización de los casos de uso con mayor potencial de impacto y escala:

  • ¿Cómo apalancar mejor los datos en la organización en forma integrada? Aquí, algunos operadores ambiciosos están desarrollando una perspectiva integral y en tiempo real de sus clientes, incluidos no solo perfiles tradicionales sino además comportamientos capturados en tiempo real (por ejemplo, videos y programas de TV favoritos o caídas en el uso de datos).
  • ¿Cómo pueden los operadores extraer insights concretos de los datos que crean valor real? Las compañías líderes se enfocan en el valor para sus clientes y accionistas, y son implacables para perseguirlo y gestionarlo. Por ejemplo, varios operadores están reemplazando los modelos de propensión tradicionales (por ejemplo, predicciones de propensión a la fuga) por técnicas de aprendizaje automático que ayudan a identificar las posibles causas raíz de la fuga e indican posibles acciones para mitigarla.
  • ¿Cómo puede emplearse la tecnología para acortar el tiempo entre insights y acciones? Los operadores más evolucionados no se conforman con identificar el mejor curso de acción; también buscan la forma de acelerar el ritmo con que pueden implementar y escalar las acciones.

Modelo operativo digital

Esto incluye una nueva manera de trabajar, cultura, estrategia de talento y ecosistema de proveedores.

Ya sea desplegando casos de uso analíticos más pequeños, desarrollando adyacencias en nuevos negocios digitales para monetizar los datos, o llevando a cabo una transformación de toda la organización, para tener éxito se requiere una forma de trabajar fundamentalmente diferente – un método ágil con un plazo de salida al mercado de semanas o incluso días en lugar de meses.

Esto exige que las telcos implementen equipos multi-disciplinarios y co-localizados que apliquen las nuevas prácticas de desarrollo ágil para crear continuamente prototipos rápidos de nuevas funcionalidades. Los líderes de las compañías, desde el equipo ejecutivo hasta la gerencia de línea, deben actuar como coaches de estos equipos independientes, y rendir cuentas por sus resultados. Adicionalmente, los equipos deben introducir los nuevos roles, como “dueño de producto” y “Scrum master”, para hacer seguimiento del desarrollo de productos, que se lleva a cabo en ciclos iterativos.

Un proveedor de servicios de telefonía del norte de Europa usó este tipo de squads para mejorar la experiencia de sus clientes en 19 puntos. Para hacerlo utilizó equipos Agile independientes para digitalizar los principales recorridos de clientes, y logró crear un producto viable mínimo (MVP) en apenas seis semanas. La iniciativa también impactó en otras áreas, como una reducción del 50 por ciento de las llamadas de clientes. (Para un análisis en profundidad de la metodología Agile, ver “Putting customer experience at the heart of next-generation operating models”.)

Los métodos de trabajo ágiles deben ser adoptados no solo para la transformación digital, sino para construir y escalar una verdadera fábrica de datos e insights que posibilite que cada uno de los equipos multi-funcionales esté en condiciones de tomar decisiones basadas en datos concretos.

Por ejemplo, un operador integrado líder formó un equipo de retención multi-funcional con miembros de marketing, canales, finanzas, productos y otras áreas. Este grupo trabajó con un método de prueba y aprendizaje rápido para desplegar nuevas ofertas y experiencias, analizar la respuesta de los clientes a propuestas específicas por medio de tests A/B, y realizar ajustes rápidos en función de los aprendizajes.

Los cambios van más allá de una nueva manera de trabajar, y equivalen a una transformación cultural radical basada en el empoderamiento de los empleados y el foco en los clientes. También comprende cambios en la forma de colaborar con socios y proveedores, que deberán adaptarse a la nueva manera de trabajar.

Capacidades digitales y analíticas

Estas capacidades consisten en disciplinas como design thinking y analítica avanzada (AA), que ayudarán a las telcos a sacar provecho de las nuevas tecnologías.

Para crear el nuevo ADN digital y analítico se necesitan roles y competencias de los que la mayoría de las telcos carecen en la actualidad, lo que implica reclutar y contratar los talentos necesarios para crear una gama completa de puestos y capacidades en áreas como negocios, gestión, ingeniería y TI (Gráfico 2).

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Tradicionalmente, los operadores han tercerizado sus funciones de TI y redes, incluido el desarrollo. Revertir esto es difícil, pero también lo es mantener el statu quo, por lo que deberán hallar un equilibrio y llevar a cabo una re-evaluación estratégica de las funciones a tercerizar y los roles a desempeñar. Por ejemplo, una telco asiática había tercerizado hasta hace poco todas las funciones de red, pero ahora está internalizando parte del desarrollo, como redes definidas por software (SDN) y virtualización de funciones de red (NFV).

Un buen ejemplo de cómo estas capacidades y roles constituyen el ADN digital de una telco transformada es la manera en que está cambiando el marketing en una región desarrollada. Las campañas de marketing altamente personalizadas de los gigantes de la tecnología y el retail han establecido un estándar que impide a las telcos limitarse a crear cuatro o hasta 100 campañas diferentes para distribuir entre toda su base de clientes. En lugar de ello, los operadores deberán cambiar su mentalidad de un marketing segmentado a otro que asuma que no existen dos clientes iguales, con pricing granular y personalización a nivel individual, basado en los comportamientos y las preferencias de los usuarios. Los grandes lagos de datos que alimentan algoritmos de aprendizaje automático se convertirán en la fuente tradicional de inteligencia a la hora de contactar o interactuar con los clientes. Adicionalmente, el marketing de contenidos personalizados, consistente en crear y compartir material online que estimule el interés en los productos y los servicios en lugar de promocionarlos explícitamente, se convertirá en el nuevo estándar.

Extender ese modelo a la toma de decisiones basadas en datos en todas las funciones de negocios implica una transformación radical y fuertes cambios en los roles y los talentos. Este imperativo es aún más marcado en los mercados emergentes, donde las competencias suelen ser más débiles y los talentos más escasos.

Un “motor tecnológico” digital y analítico

Este atributo clave comprende procesos de negocios, infraestructura de datos a escala, sistemas y arquitectura de TI y otros facilitadores técnicos. Juntos, estos elementos forman la columna vertebral crítica para una transformación exitosa.

Las compañías de telecomunicaciones que miran hacia el futuro y ya han dado inicio a este proceso apuntan a una arquitectura meta compuesta por tres capas: un front-end que entrega una experiencia de primer nivel y móvil, una capa de agilidad basada en una plataforma de micro-servicios para posibilitar un desarrollo flexible y escalable que haga avanzar a los negocios más allá de las aplicaciones de back-end legadas; y un back-end con un catálogo de productos basado en módulos que permita extender fácilmente el stack de productos tradicional de una telco para incorporar nuevas unidades de negocios o socios.

Del mismo modo, las telcos deben crear una arquitectura de datos y analítica que apalanque una perspectiva de 360 grados de los clientes, así como modelos y motores que generen insights predictivos en tiempo real. Esta arquitectura debe informar y ser consistente con el futuro modelo digital y analítico del operador. Por ejemplo, los operadores líderes no diseñan una arquitectura de datos en forma aislada; en cambio, se aseguran de que la arquitectura sea consistente con su visión general para el gobierno de datos, de manera de garantizar que el nuevo modelo sea adoptado por todas las unidades de negocios.


Los operadores de telefonía enfrentan enorme presión, y saben que la tecnología digital y la analítica tendrán una influencia clave en su desempeño en los próximos años. Prácticamente todos los operadores telefónicos actuales han dado comienzo a algún tipo de transformación digital. Sin embargo, con el tiempo estas iniciativas han demostrado ser más costosas o complejas de lo que se previó inicialmente. Como resultado, observamos que la mayoría de las compañías no han avanzado demasiado o no han sido suficientemente audaces con sus abordajes. Los operadores que utilicen los cinco bloques de construcción aquí explicados para crear su nuevo ADN tendrán mayores chances de emerger como triunfadores.

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Sobre el/los autor(es)

Mohsin Imtiaz es Socio de McKinsey & Company con base en su oficina de Houston, Pallav Jain es Socio Senior de la oficina de Atlanta, Veit Kment es Socio Asociado de la oficina de Zúrich, y Ruben Schaubroeck es Socio de la oficina de Amberes.

Los autores desean agradecer a Stephen Creasy, Klemens Hjartar y Kushan Surana por sus contribuciones a este artículo.

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