The need for speed: Capturing today’s fashion consumer

Velocidad: Un factor clave para la industria de la moda

Las organizaciones más destacadas utilizan análisis de datos y de consumidores para estar un paso por delante del resto.

Seguir las tendencias ya no es garantía de buenas ventas y rentabilidad en el sector de la moda. En cuestión de minutos, los consumidores pueden detectar y compartir una tendencia en medios sociales, desde cualquier rincón del planeta. Como consecuencia, los aciertos pueden agotarse rápidamente, mientras que los fracasos no lograrán mover la aguja, ni siquiera con fuertes descuentos.

El modelo tradicional de desarrollo de productos es demasiado lento. ¿Cómo hacen las marcas de moda para adelantarse a sus competidores? Al analizar las diferencias entre las organizaciones con mejores y peores resultados, descubrimos que las primeras utilizan información de los consumidores desde muy temprano en el proceso de diseño de productos y pueden completar el ciclo de fabricación en cuestión de semanas en lugar de meses.

Sin embargo, las marcas reconocidas tienen grandes dificultades para lograr ambos objetivos. Esto debe cambiar, especialmente porque nuevas marcas están rompiendo las reglas y “reseteando” las expectativas de los consumidores.

Los ganadores se quedan con todo

La moda se ha convertido en un negocio donde los ganadores se quedan con todo el premio, y en que el tamaño o la historia importan poco y nada. Durante la década pasada, una amplia mayoría de las empresas del sector tuvo que batallar para alcanzar apenas un punto de equilibrio, y las del 20 por ciento superior se repartieron toda la rentabilidad de la industria. ¿A qué se debe su éxito? Son más diversificadas, y pueden hacer frente a cambios en las categorías, los canales y los consumidores. También operan las funciones clave mejor que sus pares. Nuestra encuesta, llevada a cabo en colaboración con Women’s Wear Daily (WWD), identificó otras dos diferencias sorprendentes:

  • Las empresas más destacadas utilizan análisis de datos para desarrollar conceptos y planificar colecciones – el corazón del proceso creativo. A la inversa, las compañías con peores resultados utilizan los datos mucho más tarde en el proceso, recién luego de desarrollar el producto.
  • Las compañías más avanzadas dan prioridad a la velocidad de salida al mercado, y lo hacen cada vez más rápido. Las compañías “top” pueden sacar un producto al mercado en menos de seis a ocho semanas. El tiempo de entrega habitual de la industria es de más de 40 semanas – demasiado largo para seguir el ritmo de los consumidores (Gráfico 1).
Companies are trying to adapt.

Entendimiento versus acción

La mayoría de las compañías de moda comprenden la importancia de la velocidad y de la toma de decisiones basadas en datos. Casi dos tercios de los participantes de la encuesta mencionaron que mejorar la velocidad de salida al mercado es una de las mayores prioridades (o la mayor) de sus compañías. Del mismo modo, el 80 por ciento de las empresas encuestadas afirmaron que generar insights de los consumidores es muy importante para ellas. Pero son pocas las que están sacando provecho de la gran variedad de insights disponibles en su negocio, y la mayor parte de ellas se basan en una única fuente, como datos de ventas o rankings de productos.

Las compañías con mejores resultados en el sector de la moda han adoptado un modelo más sofisticado que se basa en el entendimiento de los deseos del consumidor. Este modelo les permite incorporar información sobre ventas rápidamente y responder con agilidad a aquello que genera más ventas.

El modelo de nueva generación debe tener como objetivo central anticiparse a los deseos del consumidor. Con el poder de la analítica predictiva y la inteligencia artificial, el modelo debería pasar del diseño a la ejecución casi en tiempo real.

Adivinar lo que el cliente quiere

A menudo, las compañías se quejan de que están llenas de datos pero carentes de insights. Las organizaciones del sector de la moda pueden utilizar las siguientes fuentes de datos online para profundizar su entendimiento acerca de lo que el consumidor quiere (Gráfico 2):

  • Búsquedas. Los jugadores más destacados reúnen y analizan estudios de consumidores. En base a ellos, exploran los temas que son tendencia en los motores de búsqueda y monitorean los rankings de búsquedas en los sitios web de sus pares.
  • Medios sociales. Los retailers pueden emplear herramientas avanzadas de reconocimiento visual para identificar tendencias de estilos y colores en sitios de redes sociales.
  • Evaluación de competidores. Estos análisis proveen una perspectiva sobre los productos preferidos en el mercado, por atributo y por precio. La mayor ponderación en algunas áreas indica una oportunidad para una marca.
  • Calificaciones de productos. Los ratings agregados de productos por atributo, precio y estilo – ya sean del sitio del propio comerciante o de otros retailers – pueden aportar insights acerca de las tendencias para un tipo de consumidor específico.
Key insights can be gleaned from web searches.

Las compañías “nativas digitales” llevan la delantera en el aprovechamiento de estas fuentes, y cuentan con plataformas digitales y equipos de científicos de datos equipados para optimizar un modelo diferente. En última instancia, estas compañías tienen menos que perder. La industria de la moda en general necesita seguir ese ejemplo o de lo contrario continuará experimentando pérdidas recurrentes.

Construir una cadena de abastecimiento más ágil y flexible

Los triunfadores han reducido significativamente el tiempo de salida al mercado, pero al mismo tiempo reconocen que no todos los productos necesitan una cadena de abastecimiento rápida. Las compañías líderes del sector han dividido sus líneas de productos en los siguientes segmentos, con base en la previsibilidad de ventas:

  • Ciclo largo para básicos. Tiempos de entrega extendidos de seis meses o más son aceptables para “básicos” e ítems siempre en stock. Para estos productos, el mejor valor se obtiene optimizando el abastecimiento.
  • Ciclo más corto para la colección principal de estación. Los retailers pueden emplear herramientas avanzadas de reconocimiento visual para identificar tendencias de estilos y colores en sitios de redes sociales.
  • Ciclo “express” para nuevos productos de temporada. Un ciclo aún más corto de entre tres y seis semanas entre el diseño y la entrega permite a las marcas inyectar novedades o innovaciones dentro de una misma estación.
  • Modelo de “leer y reaccionar” para productos nuevos y no testeados. El monitoreo de cerca de estos ítems durante la temporada (por ejemplo, colores y estampados de moda) permite reponer rápidamente los productos más vendidos y discontinuar los de rotación lenta.
  • Modelo de prueba para los productos más riesgosos. El lanzamiento de lotes virtuales o pequeños de un ítem novedoso hace posible testear la reacción de los consumidores antes de producirlo a escala.

Volverse ágiles para ponerse en marcha

La digitalización de conceptos, diseños y pruebas puede recortar varias semanas del proceso típico, que suele ser ralentizado por múltiples traspasos y desarrollos excesivos. Si bien algunos diseñadores o comerciantes tal vez no se sientan cómodos con los modelos digitalizados, ésta debe convertirse en la nueva forma de trabajar en la industria de la moda.

Para comenzar, sugerimos tomar prestados algunos conceptos del manual de desarrollo ágil de tecnología. Cambiar por completo un proceso aceitado constituye un desafío y con frecuencia enfrenta resistencia. El modelo ágil lanza un nuevo proceso por medio de acción y refinación, en lugar de utilizar mapeo y reconfiguración.

Las compañías logran rápidos avances poniendo a cargo a un equipo de ejecutivos y demostrando que son capaces de diseñar y ejecutar a gran velocidad dentro de una misma temporada. Estos niveles de energía y de éxito deben inspirar a la organización para hallar un proceso repetible y basado en insights de consumidores que permita una rápida salida al mercado.

Sobre el/los autor(es)

Elizabeth Hunter es Socia Asociada de McKinsey & Company con base en la oficina de Toronto, Sophie Marchessou es Socia de la oficina de Nueva Jersey, y Jennifer Schmidt es Socia Senior de la oficina de Minneapolis.

Las autoras desean agradecer a Ali Becker, Alexis Coyle y Arthur Zaczkiewicz por sus contribuciones a este artículo.

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