Entregando resultados para os cidadãos: como triplicar a taxa de sucesso das transformações governamentais

Entregando resultados para os cidadãos: como triplicar a taxa de sucesso das transformações governamentais

Um aumento no número de transformações governamentais bem-sucedidas poderia contribuir para solucionar os maiores desafios da sociedade, atender melhor às necessidades dos cidadãos e dar suporte ao uso mais produtivo dos recursos públicos.

Governos ao redor do mundo sabem que, para atender às necessidades de seus cidadãos, eles precisam transformar os serviços que oferecem. Populações com uma parcela cada vez maior de idosos vêm colocando enorme pressão nos serviços sociais e de saúde; os sistemas educacionais precisam preparar os jovens, dando-lhes as habilidades necessárias para encarar um mundo cada vez mais fundado em tecnologia; e as mudanças nas delimitações das cidades têm criado novas demandas de infraestrutura. Assim, muitos governos não têm conseguido atender às expectativas cada vez maiores de seus cidadãos. E essas tendências estão contribuindo para o descontentamento do público.

Infelizmente, cerca de 80% dos esforços governamentais para transformar seu desempenho não atingem por completo seus objetivos – esta é uma das principais conclusões a que chegou um novo estudo conduzido pelo McKinsey Center for Government com cerca de três mil funcionários dos governos de 18 países. O estudo também inclui insights de 80 estudos de caso, bem como 30 entrevistas em profundidade com líderes que comandaram pessoalmente transformações nas esferas governamentais. Coletivamente, esses líderes possuem mais de 300 anos de experiência na realização de esforços dessa natureza e de conhecimento sobre o que é necessário para que sejam bem-sucedidos.

A taxa de insucessos em transformações governamentais é demasiadamente alta – e representa uma enorme oportunidade perdida de lidar de forma mais eficiente com os principais desafios da sociedade, dar aos cidadãos experiências melhores em suas relações com o governo e utilizar de maneira mais produtiva os limitados recursos públicos. Se os governos do mundo todo conseguissem se igualar àqueles com transformações mais bem-sucedidas, eles poderiam economizar cerca de US$ 3,5 trilhões ao ano até 2021, e ainda assim manter os mesmos níveis atuais de qualidade nos serviços prestados. Ou, alternativamente, eles poderiam liberar uma parcela substancial de recursos para que fosse aplicada nos serviços considerados mais importantes pela população, sem que isto tivesse qualquer impacto nos gastos gerais do governo.

Obviamente, é mais fácil falar do que fazer. Os líderes governamentais com frequência têm um capital político limitado, particularmente no que diz respeito a serviços sensíveis, como educação e saúde, e nos casos em que os ministros fazem parte de um governo de coalizão ou de base minoritária. O setor público costuma ter prioridades em excesso: os líderes tentam fazer muitas reformas em um espectro muito amplo de temas. Outro desafio está na falta de longevidade dos líderes. Uma análise dos ministros da saúde em 23 países no período de 1990 e 2009, por exemplo, mostrou que a metade deles ocupou o cargo por menos de dois anos.

Para chegar lá, os governos deveriam aprender as lições trazidas pelos 20% de transformações que efetivamente atingiram seus objetivos. Nosso estudo mostra não apenas o que é preciso para ser bem-sucedido, como também destaca dezenas de histórias reais de sucesso. Ele identifica cinco disciplinas que, juntas, podem mais do que triplicar a taxa de sucesso de transformações governamentais (quadro). Essas disciplinas podem parecer óbvias, mas nossa pesquisa indica que é extremamente difícil conseguir acertá-las. Nós as chamamos de cinco Cs.

Delivering for citizens: How to triple the success rate of government transformations
  • Comprometimento da liderança. Líderes de transformação devem ir além das rotinas usuais de gestão do setor público e dedicar uma energia extraordinária ao esforço, responsabilizando-se pessoalmente por seu sucesso ou fracasso, liderando pelo exemplo para facilitar a mudança e desafiando as convenções estabelecidas desde sempre. Para inspirar a transformação, eles devem dedicar um tempo significativo à comunicação direta e pessoal com aqueles que serão afetados, falando e, na mesma medida, ouvindo o que eles têm a dizer.
  • Clareza de propósito e prioridades. Transformações bem-sucedidas traçam um quadro bastante envolvente de onde se quer chegar e comunicam de forma absolutamente clara – tanto para os funcionários públicos como para os cidadãos – porque a mudança é necessária. Ao definir os objetivos, menos é mais: esforços de sucesso definem poucas metas, bem específicas e baseadas em resultados. Uma transformação educacional bem-sucedida incluída em nosso estudo, por exemplo, tinha apenas quatro grandes objetivos, englobando matrículas em escolas, matrículas em universidades, avaliações e sistemas de informação.
  • Cadência e coordenação na entrega de resultados. As transformações diferem marcadamente de esforços tradicionais de implementação e desenvolvimento de políticas do setor público. Elas exigem um ritmo acelerado, porém constante; uma hierarquia mais horizontal, com estreita colaboração entre os diferentes órgãos e funções; e flexibilidade, de forma a garantir a solução dos problemas à medida que eles forem surgindo. Elas também requerem uma equipe de transformação focada e com poder para alavancar e monitorar o progresso das iniciativas.
  • Comunicação envolvente. Poucos governos conseguem se comunicar efetivamente a ponto de conquistar os corações e as mentes de seus cidadãos. Quase 90% dos participantes de nossa pesquisa declararam que a transformação teria sido mais bem-sucedida se tivesse havido maior engajamento dos funcionários da linha de frente. Transformações precisam de uma comunicação de duas vias bem planejada, profunda e genuína entre todos os grupos afetados pela mudança – e especialmente com os funcionários da organização que está passando pela transformação.
  • Capacidade de mudança. Embora muitas pessoas altamente capazes e treinadas trabalhem para o governo, é raro que elas tenham experiência e conhecimento sobre gestão de mudança. Confiar nas habilidades usuais das pessoas é um dos grandes contribuintes da alta taxa de fracasso nas transformações governamentais. Três conjuntos de habilidades são especialmente importantes: capacidade de comandar organizações complexas, com entrega de serviços em larga escala; conhecimento e experiência em gestão de programas e projetos; e capacidade analítica e digital.

Nosso estudo, ao examinar o próximo horizonte das transformações governamentais, também se inspirou nas iniciativas de mudança capacitadas por tecnologia empregadas nas mais avançadas organizações dos setores público e privado. Essas instituições pioneiras estão utilizando o conceito de experiência do cidadão para entender a jornada percorrida pelo consumidor do início ao fim em serviços como transporte público e processo de abertura de novos negócios. Elas estão utilizando design thinking para reconfigurar esses serviços de forma a integrar as necessidades das pessoas, as possibilidades da tecnologia e as exigências da organização provedora. E elas estão operacionalizando práticas ágeis para desenhar, criar os protótipos e testar os serviços rapidamente com os usuários. Governos no mundo todo podem aplicar essas inovações para transformar seus serviços mais rapidamente e a um custo menor – e, mais importante ainda, obter resultados que efetivamente respondam às prioridades dos cidadãos.

Clique aqui para fazer o download de Delivering for citizens: How to triple the success rate of government transformations, o relatório completo em que se baseia este artigo (PDF–5.4MB).

Sobre o(s) autor(es)

Tera Allas é fellow sênior do escritório de Londres da McKinsey, onde Richard Dobbs é sócio sênior; Martin Checinski é associate partner especialista do escritório de Dubai; e Roland Dillon é associate partner do escritório de Melbourne.

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