Como transformar as instituições de ensino superior com vistas ao longo prazo

À medida que aumenta a pressão financeira sobre as instituições de ensino superior, uma abordagem de transformação focada em cinco melhores práticas pode ajudar os líderes a realizarem mudanças duradouras.

As instituições de ensino superior nos Estados Unidos estão enfrentando desafios sem precedentes. Mesmo antes da pandemia da COVID-19, os modelos operacionais do ensino superior já estavam sob enorme pressão. Muitas instituições, além de terem sofrido um declínio no número de matrículas, têm observado gastos maiores que as receitas e utilizado suas dotações para quitar dívidas.

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A pandemia da COVID-19 exacerbou essa pressão. Inclusive as instituições mais notáveis e estáveis estão passando por um declínio significativo nas receitas provenientes de mensalidades e nas complementares, bem como um aumento no déficit orçamentário. Even some of the most notable and stable institutions are experiencing significant declines in tuition and auxiliary revenues as well as increasing budget shortfalls. Nossa análise indica (em inglês) que, antes de qualquer intervenção governamental ou filantrópica, cerca de 57% das instituições públicas e até 77% das instituições particulares sem fins lucrativos (ambas com cursos de quatro anos) poderiam sofrer com um déficit orçamentário de mais de 5%. Os mais de $35 bilhões fornecidos pelo governo federal em medidas de alívio até o momento ajudaram as instituições e alunos a enfrentarem desafios no curto prazo, mas as adversidades relacionadas a matrículas provavelmente afetarão o orçamento universitário nos próximos anos 1 . De fato, de acordo com dados do National Student Clearinghouse, a queda no número de matrículas iniciais durante o outono de 2020 foi drástica 2 , com mais de 10% de declínio nas instituições públicas e 8% nas instituições particulares sem fins lucrativos (em ambos casos, com cursos de quatro anos) 3 , afetando de forma substancial a maior fonte de receita das principais universidades. Embora a captação de recursos tenha sido estável no ano acadêmico de 2020 4 , as instituições estão projetando graves declínios em 2021 5 , o que significa que os desafios fiscais não darão trégua tão cedo.

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Perspectiva sobre a transformação universitária: uma conversa com Paul Pastorek (em inglês)

Uma abordagem de transformação que permita às instituições operarem de forma mais flexível e resiliente no longo prazo pode ajudá-las a ressurgirem com mais força frente aos desafios atuais – e preparar-se para desafios futuros. Muitas vezes, uma verdadeira transformação é capaz de melhorar o superávit operacional em 20% ou mais, dinheiro que pode ser reinvestido na missão da instituição. Mas uma transformação dessa natureza requer um programa intenso, envolvendo toda a operação, com foco na melhoria dos resultados dos alunos, da saúde e do desempenho organizacional. De acordo com nossa experiência, há cinco características comuns na maioria dos esforços de transformação bem-sucedidos. Embora muitos líderes estejam familizarizados com tais esforços, o sucesso das implementações varia. Fornecemos cinco exemplos de caso inspiradores que comprovam que uma abordagem de transformação não somente é possível, mas também é essencial para o sucesso das instituições no longo prazo.

Uma abordagem de transformação que permita às instituições operarem de forma mais flexível e resiliente no longo prazo pode ajudá-las a ressurgirem com mais força frente aos desafios atuais.

Exemplos de casos e melhores práticas de transformação de instituições de ensino superior

Embora seja necessário um nível razoável de gestão de custos para abordar desafios fiscais e fazer uma mudança, talvez seja mais importante as instituições focarem na melhoria dos resultados dos alunos e identificar novas formas de diversificar e aumentar a receita. À medida que os principais tomadores de decisões – incluindo presidentes, reitores, diretores, CFOs ou COOs – embarcarem na transformação, eles poderão refletir sobre seu grau de alinhamento em torno de cinco fatores para averiguar se estão preparados e determinar onde precisam concentrar seus esforços.

Assegurar o engajamento e o empoderamento da liderança para apoiar a organização no alcance de seu pleno potencial

O melhor indicador de sucesso de uma transformação é uma liderança disposta a abraçar abordagens novas e inovadoras, que reconhece a importância do desempenho e da saúde institucional e está preparada para dar um salto confiante, em vez de passos incrementais. A seguir, apresentamos algumas ações que podem ajudar os principais tomadores de decisão a assegurar a adesão da liderança.

  • Desenvolver uma visão aspiracional e compartilhada. Estabelecer uma visão para o futuro da organização e estruturar todas as conversas com a equipe de liderança em torno dela.
  • Estabelecer uma linha de base organizacional baseada em dados. Avaliar o desempenho operacional e cultural para identificar oportunidades de ampliar o impacto da missão e definir metas.
  • Criar um senso de urgência para a tomada de ações ousadas. Compartilhar histórias sobre como outras instituições estão respondendo ao momento para inspirar a ação.
  • Envolver todas as partes. Acionar todos os níveis da organização para gerar ideias de mudanças inovadoras que ajudem a alcançar a visão, seguindo uma abordagem comprovada que reúna as contribuições de diversos stakeholders e permita atribuir ownership e responsabilização pelas ideias de melhoria.

A equipe de liderança de uma grande rede de instituições de ensino superior desejava identificar o pleno potencial da organização e construir uma visão compartilhada para a transformação. Quando começou jornada, em 2018, a liderança da rede se reunia com a equipe de liderança de cada instituição-membro para formar uma visão compartilhada do futuro da rede. Essas interações ajudaram os líderes a reconhecer quando não estavam desempenhando o seu papel da melhor maneira possível e, sobretudo, a enxergar o impacto negativo que isso tinha nos alunos. Como consequência, a liderança coletiva estabeleceu uma meta ambiciosa para melhorar a saúde organizacional 6 , aumentar a taxa de matrícula e retenção dos alunos e reduzir custos com a finalidade de oferecer-lhes um melhor serviço. Assim, a liderança da rede estruturou os esforços de transformação de modo que os líderes das instituições-membro pudessem assumir a responsabilidade e conduzir a transformação em suas unidades. Embora a abordagem e os líderes envolvidos ao longo de todo o esforço tenham variado, todos eles estavam comprometidos com a busca da aspiração compartilhada, que consistia em melhorar a experiência e os resultados dos alunos.

A transformação resultou no aumento de 5% nas matrículas em cursos novos e pré-existentes depois de aproximadamente 16 meses do início do esforço (resultado de uma combinação do maior número de matrículas e da maior retenção de antigos alunos). Além disso, os esforços de melhoria de custo ajudaram essas instituições a limitar os aumentos nos preços dos cursos e oferecer novas opções de financiamento para que os alunos pudessem concluir sua formação mesmo em momentos de dificuldade, como durante a crise da COVID-19.

Assegurar que o conselho prioriza a transformação

O apoio e o compromisso do conselho são fatores fundamentais para o sucesso da transformação. A pandemia da COVID-19 e suas consequentes pressões financeiras e sociais enfatizaram o imperativo para os conselhos definirem ativamente o direcionamento estratégico das instituições de ensino superior e incentivarem seus líderes a fazer mudanças operacionais significativas e sustentáveis para alcançar estabilidade financeira e resiliência. Nesse sentido, os principais tomadores de decisão deveriam engajar o conselho de três formas:

  • Alavancar o papel consultivo e os deveres fiduciários do conselho. Tirar proveito da posição única do conselho para incentivar os líderes da universidade a criar planos acionáveis e ajustar o status quo.
  • Incorporar a responsabilização. Incumbir um subcomitê do conselho de oferecer apoio gerencial na resolução de problemas e monitorar a evolução por meio de atualizações regulares com foco em resultados mensuráveis.
  • Assegurar que o conselho se baseie nas atuais tendências de ensino superior. Em sua maioria e de forma justificada, os conselhos são compostos por membros de diversos contextos filantrópicos e de negócios, sendo que muitos deles poderão não estar familiarizados com as pressões enfrentadas pelo ensino superior. Informar o conselho acerca das tendências do ensino superior, compartilhando material de leitura, por exemplo, ajuda a aumentar a transparência sobre os desafios e as finanças da instituição.

Uma universidade de artes liberais de médio porte estava enfrentando uma crise devido à queda de matrículas e de receita líquida, e suas dívidas operacionais forçaram a instituição a dobrar o montante que ela normalmente obtinha de dotações durante os quatro anos seguintes. Devido a essas questões financeiras, o órgão de credenciamento da universidade a alertou sobre a necessidade de ações imediatas para evitar o risco de reavaliação e possível perda do credenciamento. A universidade precisava de uma estratégia que lhe permitisse fazer mudanças rápidas e significativas sem sacrificar a qualidade do ensino.

O conselho assumiu a responsabilidade de definir as metas da transformação, integrando os principais stakeholders e criando entusiasmo em toda a universidade. O conselho supervisionou uma breve avaliação das principais métricas da instituição e elaborou um curso que enfatizava tanto o sucesso do aluno como o aumento da receita gerada pelas matrículas e a gestão de custos. Em seguida, apoiou a liderança da universidade a incentivar o corpo docente, funcionários e alunos a desempenhar um papel ativo na transformação por meio da criação de uma história convincente e de uma maior transparência, inspirando as pessoas a pensarem e se comportarem de outra forma. O conselho e a liderança divulgaram essa história utilizando uma comunicação interna e externa cuidadosamente planejada. Para reforçar seu papel crucial nesse processo, foi criado um subcomitê do conselho comprometido a reunir-se quinzenalmente para monitorar o progresso ao longo de todo o período da transformação.

A turma de primeiro ano da universidade teve um aumento de 30% no primeiro ano da transformação, com crescimento similar nos dois anos seguintes. Além disso, a retenção do primeiro para o segundo ano passou de 77% para 85%, a saúde financeira da universidade teve uma melhora significativa e, pela primeira vez em uma década, conseguiu equilibrar seu orçamento em 2019. Sobretudo, os novos processos renovaram a cultura de melhoria contínua e colocaram a instituição em uma posição muito melhor para resistir à crise da COVID-19.

Traduzir os resultados financeiros para a missão da instituição ao definir as metas da transformação

Para maximizar os resultados para os alunos, docentes, funcionários e comunidade em geral, as instituições de ensino superior devem ser sustentáveis e eficientes em termos financeiros. Estabelecer um vínculo entre os objetivos financeiros e a missão da instituição funciona como um poderoso “grito de guerra” em prol da transformação. Nesse sentido, há duas ações relacionadas que podem ajudar:

  • Colocar mais ênfase no impacto na missão do que no impacto financeiro ao transmitir a mensagem ao campus. Compartilhe o impacto e os sucessos, por exemplo, se houver ajuda financeira adicional para apoiar o sucesso de alunos elegíveis ao subsídio Pell, mantenha o foco no impacto da melhoria nas taxas de permanência, em vez de no aumento das receitas pela maior retenção dos alunos.
  • Comunicar mensagens curtas, porém impactantes. Por exemplo, destaque a notícia da captação de recursos para pesquisa devido ao investimento estratégico em redatores de solicitações de subsídios – esse tipo de história personaliza a transformação aos olhos da comunidade.

O CFO e o diretor de uma grande e emblemática universidade pública reconheceram a necessidade de uma mudança. Os gastos operacionais superavam cada vez mais as receitas operacionais, enquanto a verba do estado vinha diminuindo acentuadamente em meio à pressão orçamentária. Embora a universidade ainda não estivesse endividada, os líderes queriam tomar uma ação antes de que as circunstâncias piorassem. Os líderes, contudo, estavam cientes de que a universidade havia implementado várias iniciativas grandes nos três anos anteriores, e a comunidade estava receosa em fazer outro esforço significativo. Para ajudar a conectar o que antes haviam sido esforços isolados, a universidade vinculou a transformação financeira às iniciativas anteriores ligadas à sua missão de ensino e pesquisa. Os líderes vincularam todas as áreas de oportunidade que foram exploradas – tais como pesquisa, êxito do aluno e otimização de marketing – à forma como elas permitiam um maior “retorno para a missão da universidade”. Finalmente, ao estar mobilizada em torno de um objetivo comum de ensino e pesquisa para o bem público, a comunidade desenvolveu iniciativas para gerar e implementar ideias inovadoras de apoio à instituição.

No primeiro ano da transformação, a universidade obteve mais de $30 milhões em geração de receitas e economias de custos, encaminhando-se para cerca de $100 milhões em melhorias no ano seguinte. Principalmente, esse benefício líquido para a universidade também permitiu fazer investimentos em atividades críticas para a missão de apoiar o crescimento da pesquisa, o aconselhamento e o bem-estar dos alunos, bem como mais flexibilidade por meio da ampliação de ofertas de cursos de verão.

Adotar uma abordagem abrangente em termos de crescimento e eficiências

Muitas vezes, medidas de redução de custo podem afetar negativamente o moral dos funcionários e impactar nos resultados dos alunos. Por outro lado, almejar o crescimento estratégico pode ampliar o impacto da missão de uma instituição e estabelecer uma universidade mais resiliente em termos financeiros.

Em resposta à crise da COVID-19, muitas universidades se voltaram às economias de custos como oportunidades imediatas para melhorar seu panorama financeiro no curto prazo. Embora isso fosse necessário, medidas de redução de custo podem, muitas vezes, afetar negativamente o moral dos funcionários e, no pior dos casos, impactar nos resultados dos alunos. Por outro lado, almejar o crescimento estratégico pode, de certa forma, ajudar a fornecer inspiração à comunidade, ampliar o impacto da missão da instituição e estabelecer uma universidade mais resiliente em termos financeiros.

  • Analise os resultados dos alunos e as atividades operacionais e de geração de receitas. Conduza uma avaliação abrangente e analise os resultados para entender as oportunidades de crescimento. As principais áreas a explorar são o portfólio de cursos, os retornos sobre as dotações e o suporte e serviços prestados ao aluno (Quadro).
  • Assegure-se de que a mensagem para a comunidade tenha foco na ambição de crescimento estratégico, bem como na eficiência. Os stakeholders da universidade precisam de inspiração para ajudá-los a superar as dificuldades financeiras. Áreas de crescimento podem fornecer um panorama otimista no sentido de ajudar a comunidade a atravessar a transformação necessária.
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Há poucos anos, uma universidade religiosa de médio porte e sem fins lucrativos enfrentava queda no superávit com a diminuição das matrículas e da retenção, além de aumentos constantes nos custos, que foram exacerbados com a pandemia. Os líderes desejavam solidificar a situação financeira da universidade para realizar futuros investimentos baseados na missão e diversificar sua base de alunos por meio de crescimento direcionado. Mas anteriormente, a implementação de medidas de redução de custo havia ocorrido com grande resistência por parte dos docentes e funcionários da instituição.

Os líderes da universidade perceberam que precisavam implementar uma abordagem abrangente focada não somente nos custos, mas também na receita. Assim, além de estruturar de forma transparente a necessidade de reduzir os custos para buscar futuras prioridades, eles destacaram planos detalhados para a geração de receitas estratégicas. O presidente mobilizou a comunidade em torno de um esforço coletivo para solucionar a lacuna financeira, mantendo o nível de experiência do aluno. Instituiu-se um processo claro para avaliar as ideais geradas pela comunidade e permitir a rápida tomada de decisões. Finalmente, por meio da redefinição do significado de “colocar a comunidade em primeiro lugar” e da oferta de iniciativas inspiradoras aos membros da comunidade, bem como de esforços mais desafiadores, o presidente e os líderes da universidade conseguiram implementar as decisões com o apoio dos stakeholders.

De fato, em poucos meses a administração pode apresentar um projeto detalhado para alcançar as metas de economias e a universidade obteve uma melhora de 3% a 5% no valor do orçamento anual após quatro meses seguindo o plano.

Criar musculatura para a transformação

Durante a pandemia da COVID-19, muitas instituições se apoiaram em esforços de curto prazo que, embora possam ajudá-las a sobreviver à crise, não irão mudar sua trajetória no longo prazo. Uma transformação eficaz desenvolve a capacidade de realizar uma mudança sustentada e melhoria contínua, em vez de implementar mudanças de curto prazo para sobreviver a uma crise.

  • Estabeleça uma equipe central de transformação. Faça uso dessa equipe para apoiar a superação de barreiras e atribuir responsabilidades pelo alcance dos objetivos; mantenha um ritmo regular para assegurar uma execução oportuna.
  • Detalhe o processo de tomada de decisões de forma objetiva e transparente. Forneça detalhes claros quanto às informações necessárias para avaliar uma ideia e comunicar como a liderança utilizará essa informação para determinar o que deve avançar. A clareza gera confiança na comunidade em relação a um processo justo e objetivo do qual todos podem participar.
  • Aprimore as capacidades da organização. Invista na capacitação individual e coletiva por meio de treinamento específico voltado à expansão do quadro de talentos, assegurando a longevidade da transformação.

Os líderes de uma universidade pública de pesquisa de primeiro nível conduziram uma transformação em torno das quatro melhores práticas descritas anteriormente visando mudar fundamentalmente seu modelo operacional. Nos primeiros doze meses, eles foram bem-sucedidos no estabelecimento de formas objetivas e inovadoras de avaliar e executar ideias. Após seis meses de transformação, a universidade focou na sustentabilidade e estabeleceu uma equipe para ajudar a fixar os novos hábitos e procedimentos. A equipe central de implementação não somente continuou conduzindo a transformação como também está adaptando o processo para outras partes da organização, tais como a avaliação de novas solicitações de orçamento, expandindo o impacto e incorporando as mudanças em toda a organização.


As instituições de ensino superior estão sob enorme pressão e restrições de tempo à medida que trabalham para manter a segurança de seus alunos, docentes e funcionários e, ao mesmo tempo, realizar sua missão de educar, conduzir pesquisas e contribuir para suas comunidades, para a sociedade e o bem comum. Em um setor já bastante afetado, a perspectiva de uma transformação abrangente pode parecer assustadora tanto para os líderes como para as comunidades – mas o esforço valerá a pena.

Os líderes podem inspirar suas comunidades com a perspectiva de um estado futuro mais resiliente que lhes permita enxergar além da pandemia e focar na melhoria do bem-estar dos indivíduos e da sociedade por meio de aprendizagem, crescimento e mudanças inspiradoras. Ao implementar um conjunto de projetos ambiciosos para inspirar toda a equipe, fomentar novas áreas de crescimento e alterar a trajetória da universidade, essas instituições podem influenciar e impactar gerações de alunos e suas comunidades.

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