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El dilema de los talentos en gestión de productos

Pese al rol central que ocupan los gerentes de producto en las organizaciones de software, en muchos casos son marginados en lo que respecta a la gestión de talentos. Existen cuatro palancas para abordar este desafío de la industria.

La gestión de productos continúa siendo uno de los roles más críticos para las compañías donde el software representa un factor clave para el crecimiento. En medio de la creciente importancia de los datos para la toma de decisiones, un mayor foco en los clientes y el diseño, y las nuevas metodologías de desarrollo de software, el rol del gerente de producto ha evolucionado para influir en todos los aspectos que vuelven exitoso un producto. Como resultado, los CEOs y los líderes de tecnología suelen mencionar el rol de gerente de producto como una de sus principales prioridades en términos de talento. Paradójicamente, los resultados del Índice de Gestión de Productos de McKinsey revelan que las empresas no están invirtiendo lo suficiente en este pool de talentos clave.

El Índice de Gestión de Productos de McKinsey consiste en una encuesta realizada a gerentes de producto de compañías de software líderes con el fin de conocer las competencias y los elementos que caracterizan a los mejores gerentes de producto (Gráfico 1). Esta investigación identificó brechas sistémicas en la gestión de los talentos de software; de hecho, menos de la mitad de los gerentes de producto se sienten preparados para desempeñar los roles que se esperan de ellos o para convertirse en futuros líderes de producto.

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Los gerentes de producto dedican su tiempo a una variedad de áreas críticas, e influyen sobre todas las partes del producto

El Índice de Gestión de Productos de McKinsey destaca el amplio rango de actividades que demandan la atención de los gerentes de producto. Los días y las semanas de un gerente de producto promedio están fragmentados, lo que los obliga a usar diferentes “sombreros” y a priorizar incesantemente (Gráfico 2).

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Los gerentes de producto modernos participan en una amplia variedad de decisiones. Por ejemplo, caso el 80 por ciento de los gerentes toman parte en actividades de diseño, otro 80 por ciento dedica tiempo a cuestiones sobre salida al mercado, y casi la mitad se involucra en las decisiones sobre pricing. Adicionalmente, el 60 por ciento de los gerentes de producto posee habilidades analíticas básicas que les permiten analizar en profundidad métricas y extraer conclusiones sin ayuda de analistas.

La gestión de talentos es una brecha generalizada

Pese al rol clave de los gerentes de producto, las prácticas de gestión de talentos asociadas con esta función están sorprendentemente sub-desarrolladas. La brecha es evidente en toda la industria: en las grandes empresas de software de Silicon Valley, start-ups tecnológicas u organizaciones establecidas en otras industrias orientadas al software.

Por ejemplo, apenas el 35 por ciento de los gerentes de producto tienen claro qué se requiere para avanzar en sus organizaciones, y una cantidad similar siente que ha recibido coaching y mentoring suficientes; otro 20 por ciento afirma que sus organizaciones cuentan con programas efectivos para identificar y retener a los mejores talentos.

Hemos identificado varios factores subyacentes asociados a esta brecha de desarrollo de talentos. En primer lugar, los roles que involucran el manejo de personas y equipos en una organización son limitados, y a diferencia de lo que sucede con la ingeniería, las compañías no han definido un plan de carrera como experto para los gerentes de producto. Esto puede impedir que los gerentes se desarrollen o sientan que sus carreras están avanzando, salvo que aumente la cantidad de personas bajo su mando.

Adicionalmente, el modelo de desarrollo de líderes en gestión de productos (las mentalidades y conductas que se espera que exhiban en los distintos niveles) por lo general no está bien articulado. Como resultado, la única manera de evaluar a los gerentes de producto es a través del éxito de, precisamente, los productos. Muchos gerentes nos cuentan que sienten que para avanzar en sus compañías se necesita estar en el lugar y el momento correctos para ser parte del éxito de un producto estrella, más que hacer bien su trabajo.

Aun más, la gestión de productos se aprende trabajando, pero son pocas las compañías de software que han implementado mecanismos de apoyo a este aprendizaje. Los gerentes de producto suelen iniciar sus carreras en otras funciones, como ingeniería, diseño o marketing, y aportan un conjunto de competencias específicas de esos roles previos. Pero estos talentos en transición necesitan soporte para desempeñar los múltiples roles exigidos a los gerentes de producto.

Para agravar el problema, los gerentes de producto constituyen por lo general un pool de talento pequeño en sus compañías, y por ese motivo no ocupan un lugar preponderante en la agenda de RRHH.

Varios elementos pueden ayudar a las empresas a desarrollar un programa de talentos de primer nivel para gerentes de producto

Existen cuatro palancas clave para diseñar un buen programa para los talentos en gestión de productos.

Primero, articular un modelo de desarrollo de líderes en gestión de productos para la organización. Esto debe incluir una descripción concreta de lo que la organización desea y pretende de sus gerentes de producto. También debe reflejar la estrategia y las prioridades de la organización, y no es lo mismo que la lista convencional de competencias utilizada para evaluar al personal. Por ejemplo, los modelos de competencias por lo general se expresan en forma de rasgos, cualidades o valores innatos que un gerente de producto debe poseer, como “ser decidido”, en tanto que un modelo de liderazgo se manifiesta como una descripción concreta de los comportamientos deseados, por ejemplo, “actuar rápidamente a la hora de tomar decisiones”. El modelo de liderazgo también debe articular cómo sería realizar transiciones de otro tipo en la organización, por ejemplo, en qué se diferencian los comportamientos y las mentalidades para un gerente de producto con experiencia de las de uno que está atravesando la transición a director de producto.

Segundo, proveer a los gerentes de producto de las herramientas organizacionales necesarias para continuar aprendiendo y desarrollándose. Hay varias formas de hacer esto, entre otras programas de rotación, revisiones de productos regulares (con foco en coaching e intercambio de conocimientos más que en inspección), ponerse en la piel de otras funciones (responder llamados de servicio o realizar demostraciones de productos, por ejemplo), organizar sesiones “1 a 1” saltando un nivel, o proporcionar retroalimentación con fines de desarrollo.

Tercero, utilizar un abordaje teórico-práctico para diseñar un recorrido de aprendizaje de punta a punta. Nuestro trabajo con compañías tecnológicas nos ha permitido identificar múltiples principios y metodologías para programas de enseñanza. Uno de ellos es que los gerentes de producto, al igual que la mayoría de los adultos, aprenden mejor por medio de la experiencia que observando videos o asistiendo a clases. Además, el aprendizaje con actividades vinculadas al contexto diario es más eficaz que los entrenamientos genéricos. McKinsey posee un programa llamado “academia de gestión de productos” en el que los gerentes de producto asumen proyectos ambiciosos y reciben coaching semanal durante el proceso (Gráfico 3). Es importante destacar que los programas mencionados deben adaptarse a las transiciones específicas de cada organización. Adicionalmente, los elementos “blandos” deben estar respaldados por métricas “duras” que monitoreen los indicadores de desempeño clave y midan la participación y la efectividad.

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Por último, las contrataciones deben ser una prioridad estratégica del liderazgo ejecutivo. En las compañías de software más destacadas, los gerentes de producto senior suelen dedicar del tres al cinco por ciento de su tiempo (o de medio a un día completo por mes) a tareas de reclutamiento. Para hacerlo bien se necesitan tres elementos:

  1. Identificar y articular una propuesta de valor atractiva para los gerentes de producto
  2. Apalancar diferentes canales de búsqueda (usando comunidades online como Hacker News, organizando encuentros, identificando talentos internos en otras funciones con potencial de convertirse en gerentes de producto, o realizando adquisiciones con el único fin de apropiarse de los talentos)
  3. Un proceso de reclutamiento eficiente, sin sesgos inconscientes, y que evalúe competencias de la vida real (usando casos, presentaciones sobre ideas de productos o interacciones con otras funciones para medir la capacidad para trabajar con ingenieros o diseñadores, por ejemplo)

Los gerentes de producto representan uno de los pools de talentos más críticos para las compañías desarrolladoras de software, aunque a veces no reciben la atención adecuada. Para desarrollar una función de gestión de productos de calidad es necesario un abordaje holístico en el marco de un programa integral de manejo de talentos. Nuestra recomendación es dar a este tema alta prioridad en las agendas de los líderes de RRHH y los jefes de producto.

Sobre los autores

Chandra Gnanasambandam es Socio Senior de McKinsey con base en la oficina de Silicon Valley, de la que Martin Harrysson es Socio, Shivam Srivastava es Socio Asociado, y Vaish Srivathsan es Consultora.

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