Navegando o futuro digital: A disrupção dos projetos de capital

A tecnologia digital está provocando a disrupção dos projetos de capital. Empresas que queiram emergir como líderes devem transformar sua organização – já.

A produtividade no setor de construção civil mantém-se estagnada há décadas: em média, um projeto de capital chega ao fim com 20 meses de atraso e o orçamento estourado em 80%. Alguns atrasos e excedentes resultam do aumento da complexidade e escala do projeto, mas um outro fator também se destaca: todos os stakeholders no ecossistema de projetos de capital – responsáveis por projetos, empreiteiros e subcontratados – têm resistido à adoção de ferramentas e plataformas digitais. Estas incluem advanced analytics, automação, robótica, BIM 5D [modelagem de informações de construção em 5 dimensões] e sistemas online de gerenciamento de documentos ou coleta de dados. Enquanto isso, empresas em outros setores – do governo à manufatura – têm reduzido custos e prazos de maneira significativa aplicando agressivamente soluções digitais.

Mas a situação está mudando rapidamente, pois empresas de tecnologia de construção acumularam US$ 10 bilhões em investimentos financiados entre 2011 e o início de 2017. Esse verdadeiro surto de investimentos estimulou o desenvolvimento de uma variedade de ferramentas e soluções para todas as fases de um projeto, da pré-construção às operações. Os benefícios de custo e produtividade que essas inovações podem oferecer são grandes demais para serem ignorados. Embora as ferramentas digitais não sejam a única alavanca de aprimoramento existente para os stakeholders da construção civil e ainda que não resolvam todas as questões de produtividade, são elas que propiciam a máxima melhoria de performance.

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The business value of digital and innovation
Partner Steffen Fuchs on moving from “digitally nascent” to “digitally capable”

A construção civil tem a vantagem de poder aprender com muitos outros setores que passaram por transformações digitais significativas nos últimos cinco anos. A experiência de outros setores mostra que as empresas que adotaram rapidamente tecnologias emergentes e desenvolveram novas plataformas – as pioneiras – obtiveram uma enorme vantagem competitiva. Esperamos que o setor da construção siga um padrão semelhante e que seus stakeholders aceitem o imperativo de iniciar as transformações digitais – já. Entretanto, com milhares de ferramentas no mercado, muitas empresas têm dificuldade para identificar um portfólio de soluções digitais que possam realmente resolver seus pontos mais críticos. Um número ainda maior de empresas hesita durante a implementação, muitas vezes perdendo momentum após a fase-piloto ou julgando impossível lançar iniciativas digitais que abranjam vários projetos.

Para superar esses problemas, líderes de projetos de capital precisam criar uma estratégia digital sob medida focada no valor do negócio e integrá-la a seus modelos operacionais. É igualmente importante que eles desenvolvam capacidades internas e estruturas organizacionais que deem suporte à inovação em grande escala. Estes são desafios desalentadores para qualquer organização, mas ainda mais para as do setor da construção – um setor imensamente fragmentado e avesso ao risco, no qual as empresas iniciam cada novo projeto literalmente em uma prancheta. Uma nova abordagem estratégica da digitalização pode ajudar a superar tais desafios.

A transformação digital é essencial para a entrega de projetos de capital

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Organizing for digital success
Agile ways of working can create major value in digital transformation

Tradicionalmente, os construtores sempre estiveram na vanguarda da inovação. Cada geração de estruturas, das pirâmides da antiguidade aos arranha-céus do século 20, nasce a partir de técnicas de construção mais sofisticadas. No entanto, o setor foi ficando para trás nos últimos 20 anos. Em uma análise recente de 22 grandes setores pelo McKinsey Global Institute (MGI), a construção civil ficou em penúltimo lugar em termos de taxa de digitalização, à frente apenas do setor de caça e agricultura. O fato da construção civil ir se apegando a processos manuais enquanto outros setores avançam, impacta o setor de forma que sua produtividade é hoje cerca de metade da produtividade da economia como um todo (Quadro 1).

Navegando o futuro digital: A disrupção dos projetos de capital

É possível que muitas organizações hesitem usar ferramentas digitais devido à própria natureza do setor de construção. O cenário é fragmentado, com inúmeros proprietários, investidores, empreiteiros e subcontratados dos setores público e privado. Geralmente há diferenças extremas entre as capacidades e estilos de gestão dessas organizações. Como cada projeto segue um modelo sob medida, é difícil estabelecer padrões e processos universais. A fragmentação do setor também torna difícil que os stakeholders consigam compartilhar informações para análises de dados.

Outro problema é que o atual modelo de contrato sobrecarrega algumas empresas com uma parcela desproporcional do risco. Essas empresas têm pouco incentivo para introduzir ferramentas ou processos não testados, pois temem que possam atrasar cronogramas ou comprometer sua capacidade de cumprir as obrigações contratuais. Elas não pensam sobre os muitos benefícios que poderão perder com esse tipo de resistência. As ferramentas digitais também podem diminuir a frequência dos pedidos de mudança – geralmente um componente importante da lucratividade das empresas de engenharia e construção (E&C) – oferecendo insights em tempo real da performance, melhorando o planejamento e minimizando modificações ao projeto. Se os stakeholders de E&C focarem apenas essa mudança, talvez achem difícil pensar nas outras maneiras que as soluções digitais poderão ajudá-los a aumentar os lucros.

Para projetos de capital no setor público, questões regulatórias também podem desencorajar a digitalização. Desde sempre, os órgãos governamentais exigem que as empresas sigam procedimentos padrão ao responderem a uma solicitação de proposta, deixando pouco espaço para a introdução de estratégias inovadoras.

Várias empresas líderes de E&C começaram a digitalizar, mas seus esforços tendem a se restringir a programas-piloto ou acabam atolados em complexidades, especialmente diante do vasto volume de informações que as ferramentas digitais produzem.

Com muito valor em jogo, as empresas precisam se transformar rapidamente

Visto que soluções envolvendo tecnologias da construção começam a provocar a disrupção da gestão de projetos, as empresas que não inovarem acabarão se vendo em posição desvantajosa. Uma análise recente da McKinsey sugere que as tecnologias digitais existentes, se aplicadas de modo abrangente e eficiente, podem reduzir o custo total de um projeto em até 45%. Embora não cheguem a eliminar totalmente a defasagem entre a produtividade da construção civil e a de outros setores, o fato é que as soluções digitais produzirão mais melhorias do que qualquer outro tipo de alavanca. As empresas de E&C realmente têm muito em jogo, visto que essas reduções de custo logo determinarão se elas obterão margens substanciais ou se enfrentarão dificuldades financeiras com o acirramento da concorrência. Para proprietários, a economia de custos propiciada pela digitalização será essencial para concluir os projetos mais rapidamente – dentro ou abaixo do orçamento.

Para empresas estabelecidas de E&C, a transformação rápida é crucial para se manterem à frente. Hoje elas enfrentam intensa competição das empresas de tecnologia, tanto as já consolidadas como as start-ups, que recentemente manifestaram interesse por projetos de infraestrutura, pois os consideram prontos para disrupção e não mais que uma extensão lógica de seus portfólios. Embora as empresas estabelecidas tenham as vantagens do market share e do reconhecimento da marca, elas poderão facilmente perder terreno para outras que já nasceram digitais, a menos que façam algo – já.

Os ganhos poderão ser ainda maiores para as primeiras empresas que lançarem novas plataformas no mercado – por exemplo, para gestão de projetos ou fornecimento de materiais. Assim como a Amazon transformou o varejo, a Netflix transformou o entretenimento e a Tesla está transformando o setor automotivo, os líderes digitais da construção civil poderão levar o setor para um novo patamar e definir os padrões aos quais as demais empresas aspirarão. A verdadeira questão não é se isso ocorrerá, mas quando.

A inovação digital em projetos de capital pode assumir muitas formas

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What does transformation take?
Going digital is challenging—but it is no longer optional. Here’s what leaders need to think about

Como a mudança é inevitável, os stakeholders devem se dedicar a capturar o valor da digitalização e refletir sobre o quanto poderão ganhar com ela. Embora líderes de projetos de capital possam se sentir tentados a implementar qualquer ferramenta que pareça promissora, uma abordagem genérica desse tipo não faz sentido, pois cada empresa tem necessidades específicas. Um método melhor e mais sistemático para determinar as soluções certas envolve, primeiro, identificar os pontos mais críticos da empresa, bem como as oportunidades que ela gostaria de levar adiante. Os gestores podem então avaliar quais ferramentas digitais os ajudarão a alcançar seus objetivos, adotando uma abordagem que as classifica em dois níveis (Quadro 2):

  • Clusters. A maioria das ferramentas digitais se enquadra em um de três clusters: execução in loco, integração do back-office ou colaboração digital. Como os nomes de seus clusters sugerem, as ferramentas de execução in loco e de integração do back-office são usadas para agregar valor e criar oportunidades nessas situações. As ferramentas de colaboração digital podem ser utilizadas em qualquer situação, desde que facilitem a comunicação e interação entre os membros.
  • Tarefas. Em cada cluster, as empresas devem levar a categorização um passo além e classificar as ferramentas com base nas melhorias específicas que elas engendram. Também aqui as ferramentas se enquadram em alguns grandes grupos. No caso da execução in loco, por exemplo, a maioria das ferramentas auxilia na execução em campo ou em tarefas relacionadas à gestão de fornecedores ou da cadeia de suprimentos.
Navegando o futuro digital: A disrupção dos projetos de capital

Essa categorização em duas etapas pode ajudar as empresas a identificar as ferramentas certas para resolver problemas antigos e estimar possíveis economias. Por exemplo, as ferramentas utilizadas para execução in loco podem ajudar a aumentar a produtividade, eliminar estouros de orçamento e tornar a performance mais transparente. Uma análise dos projetos de construção de vários setores mostra que essas ferramentas podem gerar uma economia de até 20%. No entanto, os ganhos podem ser muito maiores. Dispondo de informações como esta, as empresas podem tomar decisões bem fundamentadas sobre os investimentos que propiciarão o maior valor comercial, permitindo que criem um portfólio de soluções que possam ser integradas com perfeição a seus modelos operacionais.

Algumas soluções digitais oferecem benefícios universais

Embora proprietários e empresas de E&C enfrentem desafios peculiares que afetarão sua escolha de ferramentas, certas ideias e soluções beneficiam praticamente todas as organizações. Recentemente, publicamos outro artigo, “Imagining construction’s digital future”, que descreve algumas das tecnologias mais importantes para aumentar o valor em projetos de grande porte. Com base nesse trabalho, identificamos cinco áreas básicas em que todas as empresas devem agregar poderosos recursos digitais para alcançar os líderes do setor:

  • Controles de projetos digitais e gestão da frente de trabalho. As empresas podem sofrer atrasos e estouros de orçamento devido ao fato de os stakeholders analisarem diferentes fontes de dados enquanto monitoram a performance, resultando em relatórios de progresso conflitantes. Uma torre de controle na nuvem ajuda a eliminar essas questões, fornecendo informações em tempo real sobre atividades críticas por meio de um banco de dados central ao qual todos os funcionários têm acesso. Por exemplo, a unidade de projetos de capital de uma empresa de energia elétrica queria aprimorar a gestão do portfólio e reduzir os custos ao longo de um pipeline de mais de dez projetos. Para tanto, desenvolveu uma torre de controle que oferecia informações em tempo real sobre os principais indicadores de performance. A torre também criou visualizações de performance consolidando dados não disponíveis no nível do site (como relatórios de custos) e informações de todas as empresas de E&C em todas as localidades. A empresa então utilizou a torre de controle para identificar problemas de custos, prazos e qualidade com máxima rapidez, o que permitiu que tomasse medidas imediatas de mitigação. A torre de controle ajudou a reduzir os custos em mais de 20% e diminuiu em mais de 15% o número de horas de mão de obra requeridas para instalação.
  • Gestão do portfólio de capital. Os stakeholders da construção civil, particularmente os responsáveis por projetos, muitas vezes têm dificuldade para gerenciar portfólios de capital diversificados. Muitos programas de software facilmente disponíveis podem ajudar, incluindo aqueles que monitoram o gasto total do portfólio, acompanham o progresso e sinalizam possíveis problemas capazes de aumentar os custos ou dilatar prazos. Alguns softwares também ajudam na tomada de decisões, como os que comparam os resultados projetados para dois possíveis portfólios. Em um portfólio de projetos de pequeno a médio porte, a empresa determinou que poderia obter uma economia de 20% a 30% por meio da reestruturação.
  • BIM 5D: Avançada modelagem de informações de construção em 5 dimensões A gestão de empreiteiros é difícil porque a documentação e os dados do projeto tendem a estar espalhados em diferentes fontes. A BIM 5D – a combinação de modelos físicos tridimensionais de edifícios com informações sobre custos, desenho e prazos – pode tornar a execução mais perfeita. Embora essa tecnologia ainda esteja em desenvolvimento, já é suficientemente sofisticada para ser aplicada à maioria dos projetos. No caso de projetos extremamente complexos, os usuários podem limitar o uso da BIM 5D a subseções específicas. Nossa experiência mostra que a BIM 5D pode ajudar as empresas de várias maneiras. Por exemplo, ela pode produzir economias de até 10% do valor do contrato mediante detecção de conflitos; pode também reduzir a duração do projeto e o custo dos materiais em cerca de 20%. Durante o projeto em um aeroporto, a BIM 5D reduziu o tempo de construção entre três e cinco meses, acelerando a detecção de conflitos e melhorando a visualização da estrutura proposta, reduzindo assim o retrabalho.
  • Advanced analytics. Por meio de machine learning, mecanismos de ingestão de dados e reconhecimento inovador de padrões, os gerentes podem agora triar rapidamente milhões de pontos de dados. Com esse recurso, as empresas podem comparar o impacto de centenas de alavancas de performance nos resultados de um projeto ou negócio. Também podem identificar os obstáculos que acabam aumentando os custos e prazos. Em algumas áreas, a advanced analytics pode gerar economias de até 25%. A unidade de projetos de capital de um escritório de engenharia de petróleo e gás usou advanced analytics para identificar os fatores que provocam perda de eficiência, criar benchmarks e avaliar outros elementos que poderiam afetar a performance. As análises identificaram melhorias de produtividade entre 15% e 25% em projetos em andamento e 10% de economia em engenharia para a organização como um todo.
  • Análises geodésicas e de pré-fabricação de próxima geração. Ferramentas de realidade virtual ajudam os usuários a visualizar e interagir com desenhos e protótipos, como se já houvessem sido construídos. Isso significa que podem ver o tamanho exato de vários componentes antes que os ativos físicos sejam fabricados. Do mesmo modo, ferramentas geodésicas avançadas ajudam os usuários a entender as condições do que foi efetivamente construído e compará-las com o desenho original. Por exemplo, há uma ferramenta que utiliza um drone e imagens tridimensionais para criar, com precisão milimétrica, uma cadência regular de medições geodésicas do progresso da construção.

Embora essas cinco capacidades ofereçam muitos benefícios, é possível que as empresas não consigam capturar toda a redução de custos propiciada pela digitalização enquanto não implementarem soluções complexas que exigem ainda mais habilidades digitais – por exemplo, soluções que dependem de veículos autônomos, processos de construção automatizados e impressão 3D. Todas essas tecnologias já estão criando valor substancial para algumas empresas, embora seu uso ainda seja limitado.

Os stakeholders do planejamento de capital precisam agir agora para se tornarem líderes digitais

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Three step approach to digital transformation
Three steps that E&C companies must take for successful digital transformation

Embora muitas empresas tenham implementado programas digitais, a maioria ainda não conseguiu quantificar os benefícios, o que torna difícil obter mais apoio e adesão de todos na organização. No entanto, diante da possibilidade de reduções de custos de até 45% em cada projeto, os proprietários e as empresas de E&C precisam elaborar um caso de negócio cristalino para os investimentos digitais; nesse sentido, devem implementar iniciativas de cima para baixo para identificar oportunidades, medir o progresso e compartilhar sucessos.

Uma análise das iniciativas digitais anteriores sugere que muitas delas fracassam porque os líderes dos projetos em campo relutam em implementar novas tecnologias, pois acreditam que estas aumentarão os custos e os riscos e trarão poucos benefícios. Para debelar essa percepção, o CEO e os membros do conselho de administração devem assumir desde o início a responsabilidade pela transformação digital, focando três componentes principais: estratégia (vinculada ao valor comercial), habilitação do projeto e transformação da empresa (Quadro 3).

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Direção e controle estratégicos

Como primeiro passo, o CEO e os membros do conselho devem criar uma estratégia abrangente, comunicá-la para toda a organização e elaborar um roadmap da transformação com objetivos tangíveis. Devem também formar uma equipe de gestão da transformação, conferindo-lhe autoridade para tomar decisões e o pleno apoio da liderança sênior.

Ao avaliar as soluções possíveis, a empresa deve priorizar os investimentos de acordo com a capacidade de cada um deles atender às suas maiores necessidades. Deve avaliar rigorosamente o valor por meio de uma abordagem sistemática que ajude a estimar as potenciais economias de custo. Uma opção é a avaliação em duas etapas descrita na seção anterior, que requer que as ferramentas sejam classificadas com base no cluster em que se enquadram e nas atividades que facilitam.

Quando os líderes definirem a estratégia, também devem avaliar realisticamente as capacidades digitais da empresa. Essa análise evitará que selecionem ferramentas que, embora possam dar uma boa matéria de capa, são complexas demais para a organização implementar. De modo geral, a avaliação mostrará que a empresa se enquadra em uma de três categorias – digitalmente incipiente, emergente ou competente – conforme seu nível de investimento digital e sua experiência (Quadro 4).

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O nível de maturidade digital da empresa ajudará a determinar as prioridades digitais de curto prazo. É o caso das ferramentas de campo. Uma empresa digitalmente incipiente pode decidir implantar ferramentas básicas que aumentem a colaboração e a transparência do progresso de um projeto. No outro extremo do espectro, empresas digitalmente maduras poderão se concentrar em ferramentas de campo capazes de alterar fundamentalmente as operações, como a impressão 3D in loco ou os veículos autônomos. A comunicação também é crítica durante a fase de estratégia, pois os líderes precisam obter apoio de todos, inclusive dos gerentes de projeto em campo, para garantir que aplicarão as soluções propostas.

Habilitação do projeto

Até mesmo as empresas mais capazes devem ter o cuidado de não sobrecarregar funcionários ou orçamentos durante a onda inicial de uma transformação digital. Devem incluir apenas um número limitado de projetos na primeira onda de implementação, usando critérios de seleção claros. Os gerentes também devem definir e gerenciar o alcance de cada iniciativa digital, verificando quais são exatamente as áreas em que ela deve gerar melhorias. Depois que os primeiros projetos forem lançados, a empresa pode embarcar em ondas de implementação adicionais que envolvam um número maior de projetos e gerem mais impacto. À medida que os líderes obtêm feedback de funcionários, clientes e outros stakeholders, eles podem ajustar a estratégia conforme necessário.

Transformação da empresa

Transformações digitais abrangentes – aquelas que atingem todas as unidades de negócio e níveis de uma empresa – são difíceis de lançar e manter, pois existem várias equipes envolvidas nos projetos, que tendem a ter processos e metas diferentes. Para gerar valor sem provocar a disrupção do negócio principal, a empresa deve pensar em instituir uma “newco”, isto é, uma unidade de negócio com habilidades e recursos específicos que facilitem a transformação digital em vários projetos. Uma newco típica assegurará que processos agile e lean tenham sido implementados para dar suporte às ferramentas, e poderá ampliar programas inovadores mais rapidamente do que uma unidade de negócio tradicional. À medida que outros grupos forem percebendo o valor que uma newco gera, eles se tornarão mais propensos a apreciar e aceitar a digitalização.

Empresas de muitos outros setores já criaram newcos para auxiliar na digitalização e, muitas vezes, migram consecutivamente linhas de serviço para elas. Por exemplo, os setores bancário e financeiro efetuaram a transição digital criando newcos. Na construção civil, os stakeholders poderiam adotar uma estratégia semelhante, migrando projetos em vez de linhas de serviço. Por exemplo, uma newco poderia especificar que todos os projetos sob sua autoridade devem utilizar a BIM 5D, ajustando cronogramas, estruturas organizacionais e processos de trabalho para acomodar essa mudança.

É claro que uma gestão forte será essencial em qualquer iniciativa digital, mas as empresas podem escolher abordagens diferentes. Algumas poderão nomear um diretor de inovação para conduzir todas as iniciativas; outras talvez prefiram delegar a responsabilidade por cada tarefa aos líderes das unidades de negócio.

Outra etapa crucial de pré-lançamento envolve a elaboração de planos de implementação que descrevam como os primeiros projetos digitalizados devem proceder. Para ajudar a manter as equipes focadas em metas digitais apropriadas, os planos devem especificar todos os principais indicadores e marcos de performance. Ao desenvolver seus planos de implementação, a empresa deve reavaliar sua infraestrutura de tecnologia e determinar se tem condições de contribuir para os objetivos desejados – nem todos os sistemas legados são compatíveis com ferramentas avançadas.

Por fim, as empresas devem pensar em rever suas estratégias de precificação. Talvez precisem enfatizar os benefícios de soluções digitais e abordagens inovadoras para os clientes durante a etapa de proposta do projeto. Sem a adesão de todos os principais stakeholders do lado do cliente, será difícil impulsionar a adoção. (Veja o box – “Como funciona a transformação digital?” – para obter um exemplo hipotético de um projeto que progrediu com sucesso da fase de planejamento estratégico à implementação.)

Dicas para manter o momentum

Embora muitas empresas tenham um compromisso firme com a digitalização, suas iniciativas muitas vezes perdem força e após alguns meses os funcionários retomam os processos tradicionais. Os líderes de projetos de capital podem evitar esse problema criando novas estruturas e processos organizacionais que promovam a inovação – seja em uma newco ou dentro da própria empresa. Os líderes devem atribuir a grupos ou indivíduos específicos a responsabilidade pelo desenvolvimento e coordenação da execução da estratégia digital. Ao mesmo tempo, precisam modificar os processos de capacitação e de gestão da performance para que possam dar mais ênfase às habilidades digitais.

Contratações externas podem ser essenciais para preencher algumas lacunas de talentos. Por exemplo, uma newco deve ter liberdade para recrutar novos funcionários com as habilidades necessárias para uma implementação em grande escala. Ela geralmente começa contratando um diretor de tecnologia e, mais tarde, acrescenta cientistas de dados para dar suporte ao pessoal de análise de dados e controle de projetos com experiência em gestão de projetos digitais.

Muitas empresas também precisarão revisar os processos e cronogramas que já existem há muito tempo. É o caso do planejamento de projetos. A maioria das empresas conclui essa fase com relativa rapidez, mas talvez precisem agora de mais tempo para colocar em funcionamento as torres de controle na nuvem e outras ferramentas antes de iniciarem um projeto.


Com o setor de projetos de capital no limiar de uma disrupção digital, os stakeholders precisam transformar suas empresas. Embora as ferramentas digitais não eliminem todos os problemas de produtividade, elas são a melhor alavanca de aprimoramento disponível. As empresas que demorarem para digitalizar, ou que não tiverem um plano de transformação arrojado e bem estruturado, ficarão para trás. Para realizarem as grandes mudanças que a digitalização exige, os líderes precisam se tornar menos avessos ao risco e aspirar a coisas melhores. Ferramentas inovadoras e sofisticadas, incluindo aquelas que utilizam inteligência artificial, devem ser plenamente consideradas, em vez de descartadas como arriscadas. Embora cada organização tenha prioridades digitais diferentes, todas têm de se comprometer com mudanças em grande escala para terem sucesso – e isso significa modificar os modelos operacionais e de negócios para que apoiem a inovação. Líderes arrojados, capazes de agir com rapidez e de apoiar agressivamente os programas digitais têm maior chance de colher os maiores frutos.

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