Navigating the digital future: The disruption of capital projects

Navegando el futuro digital: La disrupción de los proyectos de capital

La tecnología digital está causando gran disrupción en los proyectos de capital. Las compañías que deseen emerger como líderes deberán transformar sus organizaciones de inmediato.

La productividad del sector de la construcción ha permanecido estancada durante décadas, y un proyecto promedio llega a su finalización con un retraso de 20 meses y mayores costos equivalentes al 80 por ciento del presupuesto original. Algunos excesos son producto de un aumento de la complejidad y la escala de los proyectos, pero también hay otro factor muy relevante: Todas las partes involucradas en el ecosistema de los proyectos de capital – propietarios, contratistas y sub-contratistas – se han resistido históricamente a adoptar plataformas y herramientas digitales. Éstas incluyen analítica avanzada de datos, automatización, robótica, modelado de información de construcción 5D (BIM), y sistemas online de gestión de documentación o recolección de datos. En tanto, organizaciones de sectores diversos como manufactura o incluso empresas del estado han logrado reducir sensiblemente sus costos y cronogramas persiguiendo agresivamente soluciones digitales.

Sin embargo, la situación está cambiando a gran velocidad, y las firmas especializadas en tecnología para la construcción han reunido cerca de $10.000 millones para financiamiento de iniciativas entre 2011 y principios de 2017. Esta ola de inversiones ha estimulado el desarrollo de una variedad de herramientas y soluciones para todas las fases de los proyectos, desde la pre-construcción hasta la puesta en marcha y operación. Las ventajas en términos de costos y productividad que pueden ofrecer estas innovaciones son demasiado grandes para ignorarlas. Y si bien las herramientas digitales no son la única palanca de mejora disponible para los jugadores del sector, ni resolverán por sí solas todos los problemas de productividad, tienen potencial para generar la mejora más grande en el desempeño.

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The business value of digital and innovation
Partner Steffen Fuchs on moving from “digitally nascent” to “digitally capable”

La construcción posee la ventaja de poder aprender de muchas otras industrias que han atravesado procesos de transformación digital similares en los últimos cinco años. La experiencia de otros sectores indica que las compañías más rápidas en asimilar las tecnologías emergentes y desarrollar nuevas plataformas – las primeras en “mover” – han obtenido sólidas ventajas competitivas. Esperamos que el sector de la construcción siga un patrón similar, y plantee a todos los participantes de la industria el imperativo de lanzar de inmediato una transformación digital. No obstante, debido a la enorme oferta de herramientas en el mercado, para muchas organizaciones resulta difícil identificar una cartera de soluciones digitales que aborde sus principales problemáticas. Otras se enfrentan a vacilaciones durante la implementación, lo que les hace perder "momentum" después de los pilotos o verse imposibilitadas de lanzar iniciativas digitales en varios proyectos a la vez.

Para superar estos problemas, los líderes de proyectos de capital deben diseñar una estrategia digital a medida enfocada en el valor para el negocio, e incorporarla a sus modelos operativos. Igual de importante, necesitan desarrollar capacidades internas y estructuras organizacionales que den soporte a la innovación a gran escala. Todos los anteriores constituyen desafíos desmoralizantes para cualquier organización, pero lo son aún más para un sector muy fragmentado y renuente al riesgo como el de la construcción, donde las compañías comienzan cada nuevo proyecto desde el tablero de dibujo. Un nuevo enfoque estratégico de la digitalización puede ayudar a superar estos desafíos.

La transformación digital es esencial para la ejecución de proyectos de capital

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Organizing for digital success
Agile ways of working can create major value in digital transformation

Los constructores han estado históricamente a la vanguardia de la innovación. Cada generación de estructuras, desde las antiguas pirámides hasta los rascacielos del siglo XX, es el resultado de nuevas técnicas de construcción más sofisticadas. A lo largo de los últimos 20 años, sin embargo, la industria se ha quedado atrás. De hecho, un reciente estudio de McKinsey Global Institute (MGI) de 22 grandes industrias reveló que la construcción ocupa el penúltimo lugar en términos de tasa de digitalización, superando únicamente al sector de caza y agricultura. Al permanecer aferrada a procesos manuales mientras las demás industrias avanzan, la productividad del sector equivale actualmente a la mitad del nivel promedio de la economía (Gráfico 1).

Muchas organizaciones pueden dudar en utilizar herramientas digitales debido a la naturaleza particular de la industria de la construcción. El panorama está fragmentado, con múltiples propietarios, inversores, contratistas y sub-contratistas del sector público y privado. Estas organizaciones suelen presentar grandes diferencias en términos de competencias y metodologías de gestión. Con cada proyecto siguiendo un modelo diferente, resulta difícil establecer estándares y procesos de aplicación universal. La fragmentación de la industria también dificulta el intercambio de información entre partes para su análisis.

Otro problema es que el modelo de contratación actualmente en uso distribuye desproporcionadamente los riesgos en detrimento de alguna de las partes. Estos jugadores poseen escasos incentivos para introducir herramientas o procesos aún no probados definitivamente, por temor a extender aún más los plazos o afectar su capacidad para cumplir las obligaciones contractuales. Pero no tienen en cuenta los grandes beneficios que podrían perder por no hacerlo. Las herramientas digitales también pueden reducir la frecuencia de pedidos de cambios o de reclamos – uno de los componentes principales de la rentabilidad de las compañías de ingeniería y construcción (E&C, por sus siglas en inglés) – al proveer información sobre desempeño en tiempo real, mejorar la planificación y minimizar las alteraciones al proyecto. Si los “stakeholders” de E&C solo se enfocan en este punto, podrían tener dificultad para considerar las demás maneras en que las soluciones digitales pueden ayudarlos a mejorar sus ganancias.

Para proyectos de capital en el sector público, las regulaciones aplicables desalientan la digitalización en algunos casos. Las agencias gubernamentales han exigido tradicionalmente a las compañías el cumplimiento de procedimientos estándar para responder a pedidos de propuestas, dejando escaso margen para introducir estrategias innovadoras.

Varias compañías líderes de E&C han comenzado a digitalizar, pero estos esfuerzos por lo general se limitan a pilotos o quedan sumidos en la complejidad, especialmente a la hora de administrar los numerosos depósitos de información provistos por las herramientas digitales.

Debido al gran valor en juego, las compañías necesitan transformarse rápidamente

A medida que las soluciones tecnológicas para la construcción comiencen a causar disrupción en la gestión de proyectos, las compañías que no innoven se encontrarán en desventaja. Un reciente análisis de McKinsey indica que las tecnologías digitales existentes, aplicadas en forma eficiente e integral, podrían reducir los costos de los proyectos hasta un 45 por ciento. Si bien esto no eliminará por completo la brecha de productividad de la industria de la construcción con otros sectores, las soluciones digitales están en condiciones de producir más mejoras que cualquier otra palanca. Para las empresas de E&C, la apuesta es particularmente fuerte, ya que estos ahorros de costos determinarán rápidamente si logran capturar márgenes sólidos o si experimentarán dificultades financieras a medida que se intensifique la competencia. Para los propietarios, los ahorros de costos serán fundamentales para finalizar los proyectos más rápidamente y dentro o incluso por debajo del presupuesto.

Para las empresas con larga trayectoria en ingeniería y construcción, la transformación rápida es clave para permanecer a la delantera. Estas firmas se enfrentan a una competencia más intensa de las compañías tecnológicas, tanto establecidas como “start-ups”, que han manifestado recientemente su interés en proyectos de infraestructura, al considerarlos un blanco para la disrupción a la vez que una extensión lógica de sus carteras actuales. A pesar de que las "incumbentes" cuentan con las ventajas de su participación de mercado y reconocimiento de marca, podrían perder terreno frente a los "nativos digitales" a menos que actúen ya.

Las empresas que den el primer paso con nuevas plataformas de gestión de proyectos o suministro de materiales, entre otras, podrían capturar ganancias incluso mayores. Al igual que Amazon cambió el concepto de “retail”, Netflix influyó sobre el entretenimiento, y Tesla está alterando el panorama del sector automotriz, los líderes digitales de la construcción podrían colocar a la industria en una nueva senda y definir los estándares a los que otros querrán aspirar. La verdadera pregunta no es si esto sucederá o no, sino cuándo.

La innovación digital en los proyectos de capital puede tomar distintas formas

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What does transformation take?
Going digital is challenging—but it is no longer optional. Here’s what leaders need to think about

Ante la inevitabilidad del cambio, los actores del sector necesitan enfocarse en capturar el valor de la digitalización y en la dimensión de los posibles beneficios. Los líderes de proyectos de capital podrían verse tentados a implementar cualquier herramienta que a primera vista parezca promisoria, pero este planteamiento no es el adecuado, ya que cada compañía tiene necesidades específicas. Un método mejor y más sistemático para determinar las soluciones correctas implica identificar en primer término los problemas más agudos de la organización, así como las oportunidades a perseguir. Luego, los líderes pueden evaluar qué herramientas digitales los ayudarán a alcanzar sus objetivos, siguiendo un planteamiento que los clasifique en dos niveles (Gráfico 2):

  • Clusters. La mayoría de las herramientas digitales pueden clasificarse en uno de los siguientes tres segmentos o clusters: Ejecución “on-site”, integración de “back-office” o colaboración digital. Como sugiere el nombre de cada segmento, las herramientas catalogadas como ejecución “on-site” e integración de back-office se utilizan para agregar valor y generar oportunidades en esos contextos. Las herramientas de colaboración digital pueden emplearse en cualquier situación, con la condición de que faciliten la interacción y la comunicación entre los participantes.
  • Tareas. Dentro de cada cluster, las compañías deben llevar la categorización un paso más hacia adelante y clasificar las herramientas sobre la base de las mejoras específicas que cada una hace posible. Nuevamente, las herramientas pueden clasificarse en grupos. Dentro de las herramientas de ejecución “on-site”, la mayoría contribuye a la ejecución en el terreno o en tareas relacionadas con la gestión de proveedores o de la cadena de abastecimiento.

Este método de categorización de dos pasos puede ayudar a las compañías a identificar las herramientas adecuadas para abordar antiguos problemas y a estimar los potenciales ahorros. Por ejemplo, las herramientas para ejecución “on-site” pueden ayudar a mejorar la productividad, eliminar mayores costos y generar transparencia acerca del desempeño. Un análisis de los proyectos de construcción en todas las industrias demuestra que estas herramientas están en condiciones de proporcionar ahorros de hasta el 20 por ciento, pero los beneficios pueden ser muy superiores. Con conocimientos de este tipo, las empresas pueden tomar decisiones informadas acerca de las inversiones con mayor potencial para generar valor para el negocio, lo que les permitirá desarrollar una cartera de soluciones e incorporarlas a sus modelos operativos.

Algunas soluciones digitales proveen beneficios universales

Pese a que propietarios y compañías de E&C enfrentan desafíos específicos que influyen en la selección de las herramientas, algunas ideas y soluciones pueden beneficiar virtualmente a todas las organizaciones. Recientemente publicamos otro artículo, “Imaginando el futuro digital de la construcción”, que describe algunas de las tecnologías más relevantes para mejorar el valor en el marco de grandes proyectos. Sobre la base de ese trabajo, hemos identificado cinco áreas básicas donde todas las compañías deberían agregar capacidades digitales sólidas para convergir con los líderes de la industria:

  • Controles digitales de proyectos y gestión de frentes de trabajo. Algunas compañías pueden experimentar demoras y mayores costos debido a que los “stakeholders” utilizan diferentes fuentes de información para medir el desempeño, lo que resulta en informes de avances contradictorios. Una torre de control en la nube ayuda a eliminar estos problemas, al proveer información en tiempo real acerca de las actividades críticas en una base de datos central a la que todos los empleados pueden acceder. Por ejemplo, la unidad de proyectos de capital de una compañía de electricidad deseaba mejorar su gestión de cartera y reducir los costos en más de diez proyectos. Para ello, desarrolló una torre de control que le proveyó información en tiempo real acerca de los indicadores de desempeño clave. La torre facilitó además la visualización de los resultados, al consolidar información no disponible a nivel de planta (como informes de costos) con datos de todas las compañías de E&C en distintas localizaciones. Luego, la empresa utilizó la torre de control para identificar rápidamente problemas referidos a costos, cronogramas y calidad, lo que le permitió implementar acciones de mitigación inmediatas. La torre de control ayudó a reducir los costos en más del 20 por ciento, y redujo las horas de trabajo necesarias para instalaciones en más del 15 por ciento.
  • Gestión de la cartera de capital. Los jugadores del sector de la construcción, especialmente los propietarios de proyectos, suelen enfrentar dificultades a la hora de administrar carteras de capital diversificadas. Muchos programas de software conocidos pueden ser de gran ayuda, entre ellos los que miden los gastos totales, monitorean los avances y destacan posibles problemas que podrían elevar los costos o extender los plazos de entrega. Algunos programas de software también pueden asistir en la toma de decisiones, como los que comparan los resultados proyectados para dos posibles configuraciones de cartera. En una cartera de proyectos pequeños a medianos, una compañía determinó que podría lograr posibles ahorros del 20 al 30 por ciento mediante una reestructuración.
  • Modelado de información de construcción (BIM) 5D de nueva generación. Gestionar a los contratistas es complicado porque la documentación y los datos del proyecto tienden a estar diseminados entre varias fuentes. BIM 5D – la combinación de modelos físicos 3D de construcciones con información de costos, diseño y programación – puede mejorar la ejecución. Pese a que esta tecnología aún está en fase de desarrollo, ya tiene un nivel de sofisticación suficiente para ser aplicada a la mayoría de los proyectos. En un proyecto extremadamente complejo, los usuarios pueden limitar el uso de BIM 5D a sub-sectores específicos. Nuestra experiencia demuestra que BIM 5D puede ayudar a las compañías de diversas maneras, por ejemplo, generando ahorros de hasta el 10 por ciento del valor del contrato mediante detección de interferencias, y reduciendo la duración de los proyectos y los costos de materiales hasta un 20 por ciento. Durante un proyecto en un aeropuerto, el uso de BIM 5D logró acortar el tiempo de construcción entre tres y cinco meses al facilitar la detección rápida de interferencias y una mejor visualización de la estructura propuesta, reduciendo el retrabajo.
  • Analítica de datos avanzada. Usando aprendizaje automático (“machine learning”), motores de ingestión de datos y reconocimiento de patrones innovadores, los gerentes pueden clasificar rápidamente millones de puntos de datos. Con este recurso, las compañías pueden comparar el impacto de cientos de factores de desempeño en los resultados de proyectos o negocios. También les permite identificar los obstáculos que elevan los costos y extienden los plazos. En algunas áreas, la analítica avanzada (AA) puede producir ahorros de hasta el 25 por ciento. La unidad de proyectos de capital de una organización de ingeniería de petróleo y gas aplicó AA para identificar las causas de pérdidas de eficiencia, crear “benchmarks” y evaluar otras razones que podrían incidir negativamente sobre el desempeño. El análisis detectó mejoras potenciales de productividad del orden del 15 al 25 por ciento en los proyectos en marcha, y ahorros del 10 por ciento en ingeniería a lo largo de toda la organización.
  • Análisis de prospección y prefabricación de nueva generación. Las herramientas de nueva generación ayudan a los usuarios a visualizar diseños y prototipos, ayudándolos a interactuar con ellos como si ya hubieran sido construidos. Esto significa que pueden ver el tamaño exacto de múltiples componentes incluso antes de que sean fabricados. De manera similar, las herramientas de prospección avanzadas permiten a los usuarios a comprender las condiciones de construcción y compararlas con los diseños. Por ejemplo, una herramienta utiliza un dron e imágenes 3D para crear una cadencia regular de mediciones precisas y milimétricas del avance de la construcción.

Si bien estas cinco capacidades proveerán numerosos beneficios, las compañías podrían no capturar todos los ahorros de costos generados por la digitalización hasta que implementen soluciones complejas que requieren mayores conocimientos digitales, como las que utilizan vehículos autónomos, procesos de construcción automatizados e impresiones 3D. Todas estas tecnologías ya están creando valor significativo en algunas compañías, aunque su uso aún es limitado.

Los jugadores del sector de planificación de inversiones deben actuar de inmediato para convertirse en líderes digitales

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Three step approach to digital transformation
Three steps that E&C companies must take for successful digital transformation

Pese a que muchas compañías han implementado programas digitales, la mayoría de ellas no han sido capaces de cuantificar los beneficios, lo que dificulta la obtención de apoyo generalizado en sus organizaciones. Pero con reducciones de costos potenciales de hasta el 45 por ciento, tanto los propietarios como las compañías de E&C necesitan elaborar ya un “business case” claro para las inversiones digitales, implementando iniciativas "top-down" para identificar oportunidades, medir los avances y compartir los logros.

Un análisis de iniciativas digitales pasadas indica que muchas de ellas fracasaron porque los líderes de proyecto que actúan en el terreno son reacios a implementar las nuevas tecnologías, en la creencia de que éstas elevarán los costos y los riesgos a cambio de beneficios poco significativos. Para rebatir esa percepción, el CEO y los directores de una compañía deben involucrarse en la transformación digital desde el inicio, poniendo el foco en tres "bloques de construcción": Estrategia (asociada al valor para el negocio), facilitación de proyectos, y transformación de la empresa (Gráfico 3).

Control y dirección estratégica

Como primer paso, CEOs y directores necesitan diseñar una estrategia integral, comunicarla a lo largo y a lo ancho de la organización, y elaborar una hoja de ruta de la transformación con objetivos tangibles. También deben poner en funciones un equipo de gestión de la transformación, y proveerlo de autoridad para la toma de decisiones y de todo el apoyo de la alta dirección.

Al evaluar las posibles soluciones, las compañías deben priorizar las inversiones sobre la base de su capacidad para abordar las necesidades clave de la organización. También necesitan evaluar rigurosamente el valor utilizando una metodología sistemática que ayude a estimar los ahorros de costos. La evaluación de dos pasos descrita en la sección anterior, que clasifica a las herramientas en base al cluster al que pertenecen y a las actividades que facilitan, es una opción.

A la hora de definir la estrategia, los líderes deben además evaluar de manera realista las competencias digitales de sus organizaciones, un análisis que les impedirá seleccionar herramientas que llamen la atención pero resulten demasiado complejas de implementar en sus empresas. Por lo general, la evaluación mostrará que la compañía puede clasificarse en una de tres categorías de evolución digital; Incipiente, emergente o competente, en función de la experiencia y del nivel de inversión en herramientas digitales (Gráfico 4).

El nivel de madurez digital de una compañía ayuda a determinar las prioridades digitales en el corto plazo. Considerar las herramientas de uso en el terreno: Una compañía en un estado de evolución digital "incipiente" podría simplemente implementar herramientas básicas para estimular la colaboración y la transparencia acerca del avance de un proyecto. Del otro lado del espectro, las compañías con alta madurez digital pueden poner el acento en herramientas de uso en el terreno que produzcan cambios notables en las operaciones, como vehículos autónomos o impresoras 3D. La comunicación también es crítica durante la fase de estrategia, dado que los líderes deben obtener el apoyo de todo el personal, incluidos gerentes de proyecto en el terreno, para asegurarse de que utilicen las soluciones propuestas.

Facilitación de proyectos

Hasta las compañías más capacitadas deben ser cuidadosas para evitar sobrecargar a sus empleados o presupuestos durante las primeras olas de una transformación digital. Para ello deben incluir una cantidad de proyectos limitada en la ola de implementación inicial, usando criterios de selección claros. Los gerentes también necesitan definir y gestionar el alcance de cada iniciativa digital, destacando las áreas exactas donde deberían generar mejoras. Una vez lanzados los primeros proyectos, las empresas estarán en condiciones de embarcarse en olas de implementación adicionales que abarquen una mayor cantidad de proyectos y generen más impacto. A medida que los líderes reúnan “feedback” de empleados, clientes y otros actores, podrán ajustar la estrategia según sea necesario.

Transformación de la empresa

Las transformaciones digitales integrales – que comprenden a todas las unidades de negocios y niveles de una compañía – son complejas de lanzar y de mantener con todos los equipos de proyecto, que suelen contar con procesos y objetivos diferentes. Para generar valor sin causar disrupción en el negocio principal, las empresas deben considerar la creación de una “Newco” – una unidad de negocios con las competencias y los recursos específicos para facilitar la transformación digital a lo largo de múltiples proyectos. Las Newcos por lo general garantizan la existencia de procesos Agile y Lean para dar soporte a las herramientas, y pueden escalar programas innovadores a mayor velocidad que una unidad de negocios tradicional. Cuando los demás grupos observen el valor generado por las Newcos, estarán más predispuestos para considerar y aceptar la digitalización.

Las compañías de muchas otras industrias han creado Newcos para asistirlas con la digitalización, en muchos casos migrando en forma consecutiva líneas de servicio hacia ellas. Por ejemplo, el sector de banca y finanzas llevó a cabo su transición hacia la tecnología digital por medio de Newcos. Dentro de la construcción, los “stakeholders” podrían adoptar una estrategia similar, migrando proyectos en vez de líneas de servicio. Por ejemplo, la Newco podría especificar que todos los proyectos bajo su jurisdicción deben utilizar BIM 5D, ajustando cronogramas, estructuras organizacionales y procesos de trabajo para adaptarlos a este cambio.

Por supuesto, cualquier iniciativa digital requiere de una gestión firme, si bien existen diferentes planteamientos para lograrlo. Algunas pueden designar un director de innovación (CIO) para manejar todas las iniciativas, mientras que otras pueden optar por delegar la responsabilidad por las distintas tareas a los líderes de las unidades de negocios.

Otro paso crucial previo al lanzamiento involucra la creación de planes de implementación que describan la forma en que deben proceder los primeros proyectos digitalizados. Para ayudar a mantener a los equipos enfocados en las metas digitales correctas, los planes deben especificar todos los principales indicadores e hitos de desempeño. Al desplegar sus planes de implementación, las compañías deben reevaluar su infraestructura tecnológica y determinar si es apta para apoyar los objetivos perseguidos, ya que no todos los sistemas heredados son compatibles con las herramientas avanzadas.

Por último, las compañías deben considerar una revisión de sus estrategias de fijación de precios. Puede ser necesario poner más énfasis en las ventajas de las soluciones digitales y los enfoques innovadores para los clientes en la etapa de propuesta de un proyecto. Sin la aceptación de los principales “stakeholders” del lado del cliente puede resultar difícil estimular la adopción de las nuevas soluciones. (Ver recuadro, “¿Cómo opera una transformación digital?” para conocer un ejemplo hipotético de un proyecto que ha avanzado exitosamente de la fase de planificación estratégica hasta la etapa de implementación.)

Trucos para sostener el “momentum”

Más allá de que muchas compañías muestran un firme compromiso con la digitalización, sus iniciativas muchas veces pierden “momentum”, y el personal retorna a los procesos tradicionales luego de unos pocos meses. Los líderes de proyectos de capital pueden prevenir este problema diseñando nuevas estructuras y procesos organizacionales que estimulen la innovación, ya sea utilizando una Newco o dentro de los negocios existentes, y asignar responsabilidades por desarrollar y coordinar la ejecución de la estrategia digital a grupos o personas específicas. Simultáneamente, deben introducir cambios en los procesos de capacitación y de gestión del desempeño para poner mayor énfasis en las competencias digitales.

Los talentos externos pueden resultar esenciales para cubrir algunos de los nuevos roles requeridos. Por ejemplo, las Newcos deben gozar de libertad para contratar nuevo personal con las aptitudes necesarias para llevar a cabo una implementación de gran escala. Por lo general comienzan por contratar un director de tecnología (CTO), para luego incorporar científicos de datos para soporte analítico y personal de control de proyectos con experiencia en la gestión de programas digitales.

Muchas empresas necesitarán además revisar antiguos procesos y líneas de tiempo. En el caso de la planificación de proyectos, la mayor parte de las empresas completan esta fase relativamente rápido, pero es posible que ahora necesiten más tiempo para poner en funcionamiento torres de control en la nube y otras herramientas antes del inicio del proyecto.


Con la industria de proyectos de capital al borde de la disrupción digital, los jugadores del sector deben ponerse de inmediato a transformar sus compañías. Pese a que no eliminarán todos los problemas de productividad, las herramientas digitales representan la mejor palanca disponible. Las empresas que tarden en digitalizarse, o que carezcan de un plan de transformación audaz y bien estructurado, perderán terreno rápidamente. Para lograr los grandes cambios exigidos por la digitalización, los líderes deben exhibir una mayor tolerancia al riesgo y adoptar una mentalidad aspiracional. Las herramientas más sofisticadas e innovadoras, como las que utilizan inteligencia artificial, deben ser objeto de gran consideración, en lugar de dejarlas de lado por riesgo. Si bien cada organización puede perseguir diferentes prioridades digitales, todas deben comprometerse con el cambio a gran escala para alcanzar el éxito – y esto implica modificar los modelos operacionales y de negocios para dar soporte a la innovación. Los líderes más audaces y las organizaciones que den el primer paso en este sentido obtendrán los mayores beneficios.

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