Gestão de supply chain nos segmentos de defesa e aeroespacial: novamente, o caixa voltou a reinar

Gestão de supply chain nos segmentos de defesa e aeroespacial: novamente, o caixa voltou a reinar

O foco renovado em investimento exige que as empresas dos segmentos de defesa e aeroespacial tenham acesso a volumes importantes de caixa. A chave estará em saber onde buscar e que medidas tomar para ter acesso a ele.

Nas conversas mais recentes sobre a receita trimestral, as seis maiores empresas dos segmentos de defesa e aeroespacial mencionaram a palavra “caixa” 134 vezes, em comparação a apenas 75 vezes em que o termo foi mencionado no mesmo trimestre há três anos. O que está por trás do foco renovado do setor no caixa? Além do desejo continuado e da obrigação de retorno para os acionistas, as empresas do setor estão buscando liberar caixa para fazer investimentos. No segmento aeroespacial comercial, a visão competitiva de longo prazo tem forçado as empresas a criarem produtos novos e mais competitivos com maior frequência. No segmento de defesa, o mercado está voltando a crescer, após quase uma década de orçamentos de defesa cada vez menores.

Todos estes casos exigem investimentos maiores em desenvolvimento, despesas de capital e oportunidades inorgânicas de crescimento – e isto necessita de caixa. Muitas empresas dos segmentos de defesa e aeroespacial têm o potencial de acessar um grande volume de recursos; o segredo está em saber onde buscar e que medidas tomar para liberá-los.

Criando Uma Cultura De Caixa

Fazer a transição para priorizar o caixa não é fácil. Historicamente, a maior parte das empresas considerou o lucro como centro de tudo e o caixa como “livre”. O caixa é frequentemente controlado por um grupo fragmentado de gerentes de nível médio, e quase nenhum deles tem qualquer incentivo para maximizá-lo. Nunca observamos métricas ou incentivos relacionados ao caixa funcionarem, sozinhos, para aumentar estruturalmente o fluxo de caixa em empresas dos segmentos de defesa e aeroespacial. O foco de executivos e gerentes (especialmente da linha de frente) na qualidade e na entrega no prazo quase sempre se sobrepõe a preocupações com o caixa. Somente empresas que operacionalizam uma mudança cultural e passam a encarar o caixa como medida de desempenho de primeira linha, fazendo uma gestão cuidadosa, conseguem avançar. Caso contrário, os esforços voltados ao caixa se tornam “mais uma iniciativa corporativa” e são ignorados.

Estes comportamentos e mentalidades se estendem a diferentes funções. Líderes de supply chain frequentemente fazem comentários como: “Eu sou demitido se o produto for entregue com atraso, mas ninguém é demitido por excesso de inventário”. Da mesma forma, a maior parte dos líderes de vendas concordam com a afirmação: “Eu sou demitido se não atingir minhas metas trimestrais de vendas. Se eu não tiver produtos à mão, não consigo entregar. Se não consigo entregar, não tenho como registrar a receita”. Quando executado de forma adequada, um programa bem-sucedido de transformação de caixa reduzirá o inventário, porém mantendo – e, muitas vezes, aperfeiçoando – o desempenho interno e o atendimento ao consumidor.

Sendo assim, como as empresas podem lidar com estas percepções equivocadas e criar uma “cultura de caixa”? Metas agressivas, comprometimento visível da liderança e foco no desenvolvimento de habilidades são todos elementos fundamentais de um programa mais abrangente. A mudança de comportamentos e mentalidades geralmente tem início com o desenvolvimento de um caso de mudança convincente. Ainda que os objetivos gerais sejam os mesmos em todo o setor, há nuances importantes ao se comparar os ambientes de defesa e comercial.

No segmento aeroespacial comercial, os números trazem uma história interessante. Quando comparadas a seus pares industriais, as empresas do segmento aeroespacial comercial tendem a possuir o dobro de inventário. É verdade que as empresas do setor de defesa e aeroespacial enfrentam desafios de supply chain bastante específicos, tais como o longo prazo de produção e entrega (muitos meses, ou mesmo anos) e um percentual relativamente alto de fornecedores únicos para alguns produtos (o que reduz a força para negociar preços). Apesar destes desafios, encontramos consistentemente oportunidades de reduzir de 20% a 30% o inventário.

No segmento de defesa, a natureza particular dos contratos governamentais agrega complexidade à gestão e à monitoração do inventário. Devido a pagamentos progressivos, o número do inventário “financeiro” contido nos registros pode ser de uma ordem de magnitude inferior ao que as empresas têm “no depósito, armazenado”. Neste caso, a distinção entre físico e financeiro geralmente mascara ineficiências subjacentes em supply chain. Apesar de a oportunidade de caixa por si só ser muitas vezes bastante robusta, quando consideramos as oportunidades associadas a supply chain mais ágil, percebemos que o valor total do inventário físico é ainda mais crítico. Desenvolver as habilidades para aprimorar a gestão do inventário leva à redução do tempo de produção e entrega, à gestão de risco mais proativa e à maior flexibilidade de supply chain – todos estes fatores importantes para possibilitar um crescimento rentável. Dado que, normalmente, o segmento de defesa coloca ainda menos foco em inventário, observamos que aquelas empresas que decidem cuidar desta dimensão frequentemente chegam a reduções de 50% ou mais (ver quadro).

Supply chain management

Reconhecendo A Oportunidade

Nos casos em que as empresas dos segmentos de defesa e aeroespacial conseguiram obter reduções de inventário da ordem de 20%, 30% ou mesmo 50%, quais os indicadores que apontavam para tal oportunidade significativa? Reconhecendo que, na melhor das hipóteses, benchmarks somente servem para indicar uma direção a seguir, os executivos devem buscar alguns padrões comuns em suas organizações.

  1. Você não tem visibilidade do giro do inventário por programa. O que não é monitorado provavelmente também não é gerenciado, e esta falta de visibilidade é geralmente o primeiro indicador de uma oportunidade significativa de melhoria de caixa. Empresas que têm focado em outras prioridades, como custo, não estão estruturadas para gerenciar facilmente o inventário em diferentes programas, localidades ou unidades de negócio. Este cenário é particularmente comum no segmento de defesa, no qual a diferença entre inventário físico e financeiro torna a transparência ainda mais desafiadora.
  2. Seu prazo de produção e entrega não é confiável. Trabalhamos com diversas empresas dos segmentos de defesa e aeroespacial em que os prazos de produção de fornecedores, na prática, raramente estavam de acordo com aqueles registrados no sistema de compras. Pode ser especialmente desafiador manter dados precisos quando os prazos de produção são longos e os volumes são baixos. No entanto, quando não há uma ideia clara de quando as peças serão entregues, os compradores tendem a simplesmente adicionar um maior volume (excessivo) de inventário como segurança.
  3. “Estoque de segurança” é considerada uma expressão negativa. Ter o inventário “correto” é fundamental para gerenciar a variabilidade inevitável de supply chain. Quando conduzimos análises estatísticas em nível de peças, geralmente observamos que algumas delas devem ter um inventário maior do que outras (compensadas por reduções no número de outras peças em estoque para obter economias no total líquido). Empresas que não se planejam proativamente para enfrentar a variabilidade podem criar um círculo vicioso, no qual peças atrasadas incentivam uma cultura de maior volume de inventário (indiscriminado).
  4. Inventário do trabalho em andamento (work in process, ou WIP, no original em inglês) não é monitorado com precisão no chão de fábrica. Embora o valor total em potencial do inventário de WIP esteja ligado, de forma mais ampla, a operações lean, geralmente é possível identificar oportunidades consideráveis de otimização das metas de WIP de segurança no médio prazo. Tais metas tendem a ser definidas no início do ciclo de vida do programa, quando o desempenho de fabricação ainda é altamente variável, sem serem revistas mais tarde para que reflitam as melhorias na produção.
  5. Seus compradores rotineiramente trocam prazos relacionados ao caixa por concessões nos preços. Incentivos e métricas determinam comportamentos. Observamos que os compradores são quase sempre avaliados somente pelo lado do preço, sem ter visibilidade dos custos de inventário de sua empresa. Assim, os contratos são geralmente negociados de forma a permitir (e até estimular) entregas antecipadas ou oferecer prazos de pagamento generosos.
  6. Sua empresa nunca fez um esforço abrangente de alinhamento entre os prazos de contas a pagar e contas a receber. Às vezes, as empresas procuram obter benefícios ao negociar prazos rígidos de pré-pagamento. No entanto, costumamos achar oportunidades valiosas quando os prazos de pagamento não são historicamente o foco da empresa e nos casos em que os fornecedores foram agressivos na negociação de seus pré-pagamentos.

Enfrentando O Desafio

O primeiro desafio diz respeito a construir o caso de mudança, tanto quantitativa como qualitativamente. Para capturar com sucesso a oportunidade, é preciso lidar também com muitos outros desafios – e, para isto, devemos reconhecer e acabar com mitos bastante disseminados.

Mito: A redução do inventário levará ao atraso no recebimento de peças e à perda de receita.

Realidade: De fato, empresas com grandes volumes de inventário apresentam níveis de serviço consistentemente melhores porque estão concentradas em ter o inventário “certo”. Este equívoco comum talvez seja a maior barreira para a maioria dos programas de caixa; portanto, ele deve ser tratado desde o início para construir o caso de mudança, além de ser reforçado ao longo do programa. Por este motivo, observamos que programas bem-sucedidos geralmente começam com um piloto focado para a captura de valor e testam no campo um “manual estratégico” que possa ser utilizado como balizador do programa. Esta abordagem produz uma prova de conceito tangível que demonstra as ações que podem ser tomadas para reduzir o inventário sem impactar negativamente os níveis de serviço.

Mito: Caixa é uma questão financeira.

Realidade: Diversas funções devem atuar coordenadamente para gerenciar o caixa. No entanto, como discutido anteriormente, a responsabilidade costuma ser fragmentada e, muitas vezes, até mesmo inexistente. É fundamental que qualquer esforço seja liderado não apenas pelo financeiro, mas também pela produção e pela gestão de fornecedores, de forma a influenciar o comportamento na linha de frente.

Mito: Tudo é resolvido com melhores dados e ferramentas.

Realidade: É frequente nos citarem a falta de dados e de visibilidade como sendo barreiras para que se obtenha uma gestão de supply chain mais adequada. Esta noção não pode se tornar uma desculpa. Observamos que uma parte considerável da oportunidade pode ser capturada por meio de mudanças no processo. Um programa bem-sucedido avançará com dados aproximados para capturar rapidamente valor, enquanto investe em novas ferramentas analíticas e digitais que lhe permitirão ter acesso a todo o potencial existente no mais longo prazo.

Mito: Só precisamos definir as metas; os gerentes acharão uma forma de cumpri-las.

Realidade: Simplesmente declarar que o caixa é prioridade não basta. Na verdade, a definição de metas sem o investimento simultâneo na capacidade de supply chain de definir e gerir adequadamente o inventário acaba por criar um risco real para os níveis de serviço. Reduzir o inventário é fácil; otimizá-lo de forma a garantir que as peças sejam entregues no prazo exige um esforço considerável. Programas bem-sucedidos geralmente incluem um investimento substancial em capacitação e desenvolvimento de habilidades.

Dado o escopo dos desafios, é fundamental que a oportunidade seja encarada de forma holística – o que inclui o desenvolvimento de habilidades, governança e “manuais estratégicos” adequados. Este esforço exige comprometimento e recursos de toda a organização, mas também oferece recompensas consideráveis para as empresas que fizerem o trabalho da forma correta.

Sobre o(s) autor(es)

Michael Park é sócio sênior da McKinsey no escritório de Nova York; Jo Ramesh é sócia no escritório de Houston; Melanie Roller é associate partner no escritório de Washington, DC; e Kevin Sachs é sócio sênior no escritório de Denver.