Gestión de cadena de abastecimiento en la industria aeroespacial y de defensa: El efectivo lo es todo – una vez más

Gestión de cadena de abastecimiento en la industria aeroespacial y de defensa: El efectivo lo es todo – una vez más

El reciente auge de las inversiones exige a las compañías del sector aeroespacial y de defensa (A&D) liberar grandes volúmenes de efectivo. La clave está en saber dónde buscar y qué acciones tomar para lograrlo.

En las más recientes discusiones de resultados trimestrales, las seis mayores compañías de la industria aeroespacial y de defensa mencionaron la palabra efectivo (“cash”) 134 veces, frente a apenas 75 veces durante el mismo período tres años atrás. ¿Qué hay detrás del renovado foco del sector en el efectivo? Más allá de un deseo y una obligación constantes de generar retornos para los accionistas, las compañías del sector están buscando maneras de liberar efectivo para inversiones. En la industria aeroespacial comercial, la perspectiva competitiva de largo plazo está forzando a las compañías a producir nuevos y mejores productos con mayor frecuencia. En el sector de defensa, el mercado está retomando el crecimiento después de casi una década de recortes presupuestarios.

Todos estos casos exigen mayores inversiones en desarrollo, gastos de capital y oportunidades de crecimiento inorgánico – y para ello hace falta dinero en efectivo. Muchas compañías de A&D cuentan con potencial para liberar cantidades significativas de efectivo; la clave es conocer dónde buscar y qué medidas adoptar para lograrlo.

Crear una cultura enfocada en el efectivo

Cambiar y comenzar a priorizar el efectivo no es tarea fácil. Muchas compañías han considerado históricamente a las ganancias como el elemento más importante, menos preciando el valor del efectivo. En muchos casos, el flujo de caja es controlado por un grupo fragmentado de gerentes de nivel medio, la mayoría de ellos sin incentivos para maximizar la disponibilidad de efectivo. No tenemos registro de métricas de efectivo o incentivos para aumentar de manera estructural el flujo de caja en compañías de A&D. El foco de ejecutivos y gerentes (especialmente en la primera línea) en la calidad y la ejecución oportuna casi siempre gana a asuntos relacionadas con el efectivo. Solo las compañías que logran el cambio cultural de ver al efectivo como una medida de desempeño superior y que lo gestionan con rigor avanzaran. De lo contrario, los esfuerzos enfocados en mejorar el flujo de caja pasan a ser apenas “una iniciativa más” y son ignorados.

Estas mentalidades y comportamientos se encuentran en todas las funciones. A continuación, algunos comentarios frecuentes de líderes de cadena de abastecimiento: “Si el producto llega tarde al cliente me despiden, pero nadie es despedido por acumular demasiado inventario.” Del mismo modo, muchos líderes de ventas afirman: “No alcanzar mis objetivos de venta trimestrales puede llevarme a tener que abandonar la compañía. Si no hay disponibilidad de productos, no puedo hacer el despacho. Y si no sale el despacho, no puedo registrar los ingresos.” Bien ejecutado un programa de transformación enfocado en el efectivo logra reducir los niveles de inventario, manteniendo o incluso mejorando el desempeño interno y el nivel de servicio a los clientes.

Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías para abordar estos errores de concepto y crear una “cultura del efectivo”? Metas agresivas, compromiso visible del liderazgo y foco en el desarrollo de competencias son todos elementos críticos de una transformación integral. El cambio de comportamientos y de mentalidades comienza por lo general construyendo un fundamento sólido para la transformación. Si bien los objetivos generales son los mismos para todo el sector, existen algunos matices importantes entre un contexto comercial y uno de defensa.

En el sector aeroespacial comercial, los números cuentan una historia atractiva. En comparación con sus pares industriales, los jugadores comerciales tienden a poseer el doble de inventario. Las compañías de A&D están expuestas a desafíos particulares en sus cadenas de abastecimiento, como largos tiempo de entrega (varios meses o hasta años) y un porcentaje relativamente alto de proveedores únicos, lo que reduce su poder de negociación. Pese a esos desafíos, hemos logrado identificar generalmente oportunidades para reducir los inventarios entre un 20% y 30%.

En defensa, la naturaleza especial de los contratos con el estado suma complejidad a la gestión y el seguimiento de los inventarios. Debido a la metodología de pagos por avance de obra, las cifras de inventario “financiero” en los libros contables pueden estar un orden de magnitud por debajo de lo que las compañías efectivamente poseen en sus depósitos. En este caso, la distinción entre contable y físico oculta ineficiencias en la cadena de abastecimiento. Si bien la oportunidad de generar efectivo es atractiva por sí sola, el valor total del inventario físico se vuelve aún más crítico al considerar las oportunidades derivadas de una cadena de abastecimiento optimizada.

Desarrollar competencias para gestionar mejor los inventarios resulta en tiempos de entrega más cortos, una gestión de riesgo más proactiva, y mayor flexibilidad en la cadena de suministro – todos ellos factores importantes para habilitar un crecimiento rentable. Dado que el inventario nunca ha sido una de las prioridades en el sector de defensa, notamos que las compañías que se deciden a optimizarlo obtienen mejoras del 50% o más (ver gráfico).

Supply chain management

Reconocer la oportunidad

En los casos donde compañías de A&D lograron reducir sus inventarios el 20%, 30% o el 50%, ¿cuáles fueron los indicadores de las principales oportunidades? Teniendo en cuenta que los benchmarks solo son útiles para indicar una tendencia, recomendamos que los ejecutivos busquen patrones comunes en sus organizaciones.

  1. Falta de visibilidad acerca de la rotación de inventarios. Lo que no se mide muy probablemente no se gestiona, y esta falta de visibilidad a menudo es el primer indicador de una oportunidad de mejora significativa. Las compañías que se han enfocado en otras prioridades, como costos, no están preparadas para gestionar de forma fácil sus inventarios a lo largo de programas, plantas o unidades de negocios. Este escenario es muy común en defensa, donde la diferencia entre inventario contable y físico convierte a la transparencia en un desafío aún mayor.
  2. La información sobre tiempos de entrega no es confiable. Hemos trabajado con numerosas compañías de A&D donde los tiempos de entrega reales de los proveedores rara vez se ajustan a los cargados en los sistemas de compras. Mantener información precisa puede resultar muy difícil cuando los tiempos de entrega son largos y los volúmenes bajos. Sin embargo, al carecer de una perspectiva clara acerca de cuándo se entregarán las piezas, los compradores se limitan a acumular (de forma excesiva) inventario.
  3. “Stock de seguridad” es considerado un término negativo. Tener el inventario “correcto” es fundamental para poder hacer frente a la inevitable variabilidad en la cadena de abastecimiento. Cuando llevamos a cabo análisis estadísticos a nivel de pieza, frecuentemente observamos que algunas de ellas deberían tener un inventario mayor (compensado con stocks más bajos de otras, para lograr ahorros netos). Las compañías que no planifican proactivamente la variabilidad se exponen a crear un círculo vicioso, donde las piezas que llegan tarde dan mayor impulso a una cultura de inventario indiscriminado.
  4. El inventario en proceso (WIP) no es parte de un seguimiento exhaustivo en las plantas. Más allá de que el valor potencial total del inventario en proceso es más bien foco de una implementación de operaciones Lean, es común identificar oportunidades significativas en el corto plazo optimizando las metas de WIP. Estos objetivos por lo general se definen a comienzos del ciclo de vida de un proyecto, cuando el desempeño del área de producción es muy variable, y no son revisados ni ajustados frecuentemente para considerar mejoras en la producción.
  5. Los compradores frecuentemente aceptan peores condiciones relacionado al pago por concesiones al precio. Los incentivos y las métricas influyen sobre la conducta. Los compradores son casi siempre evaluados en términos del precio de las piezas, y carecen de visibilidad acerca de los costos de mantenimiento de inventario. En consecuencia, los contratos son negociados para permitir (o incluso alentar) las entregas anticipadas u ofrecer generosos beneficios por pago en efectivo.
  6. La compañía nunca ha realizado un esfuerzo en conjunto para alinear los plazos de las cuentas por cobrar y a pagar. Algunas veces, las empresas buscan obtener ventajas negociando pagos anticipados. Sin embargo, es posible hallar oportunidades muy interesantes cuando los plazos de pago no han estado en el foco de la discusión y cuando los proveedores han negociado agresivamente pagos anticipados para sí mismos.

Cómo abordar el desafío

Hacer el caso para el cambio – en términos cuantitativos y cualitativos – representa el primer desafío. Para capturar esta oportunidad se requiere abordar varias otras, y para ello es necesario identificar y desterrar varios mitos comunes:

Mito: Reducir el inventario resultará en demoras para recibir piezas y en pérdida de ingresos.

Realidad De hecho, las compañías con mayor rotación de inventario presentan consistentemente mejores niveles de servicio porque están enfocadas en mantener el inventario “óptimo”. Este habitual error de concepto quizás sea la barrera más grande para la mayoría de los programas de optimización de efectivo, lo que requiere abordarla al inicio para elaborar una justificación para el cambio y reforzarla a lo largo de todo el programa. Por este motivo, es habitual que los programas exitosos comiencen con un piloto específico para capturar valor y probar en terreno un “manual” a utilizar a medida que el proyecto aumente en escala. Esta metodología provee una prueba de concepto tangible para demostrar las acciones que pueden llevarse a cabo para reducir el inventario sin afectar negativamente los niveles de servicio.

Mito: El efectivo es asunto de finanzas.

Realidad: Múltiples funciones deben coordinarse para gestionar el efectivo en una organización. Sin embargo, como ya se mencionó, la rendición de cuentas está fragmentada, y muchas veces ausente. Resulta clave que cualquier iniciativa sea liderada no solo por finanzas, sino además por las áreas de gestión de proveedores y de producción para así influir en los comportamientos del personal.

Mito: Todo gira en torno a obtener mejores herramientas e información.

Realidad: Frecuentemente escuchamos que la falta de datos y de visibilidad son mencionadas como barreras para un mejor manejo de la cadena de abastecimiento. Esta noción, si bien es cierta, no puede constituir una excusa. Hemos comprobado que gran parte de las oportunidades pueden capturarse a través de cambios en los procesos. Un programa exitoso avanzará  con los datos disponibles en el momento para capturar valor rápidamente, invirtiendo al mismo tiempo en nuevas herramientas digitales y analíticas para alcanzar a largo plazo todo el potencial.

Mito: Solo debemos plantear las metas, y los gerentes se encargarán de definir cómo alcanzarlas.

Realidad: No basta con proclamar que el efectivo es una prioridad. En realidad, dictar metas sin invertir al mismo tiempo en mejorar las capacidades del manejo de la cadena de abastecimiento para gestionar adecuadamente los inventarios pone en riesgo los niveles de servicio. Recortar los inventarios es fácil; pero optimizarlos de manera de garantizar la disponibilidad de piezas requiere un esfuerzo considerable. Los programas más exitosos incluyen una inversión significativa en capacitación.


En vista de la magnitud de los desafíos, resulta crítico abordar la oportunidad holísticamente – incluido el desarrollo de “manuales”, competencias y sistemas de gobierno. Este esfuerzo exige compromiso y recursos de toda a organización, pero ofrece a cambio recompensas significativas para las organizaciones que logran implementarlo correctamente.