Un futur inattendu : anticiper les contours de la prochaine norme

La crise du coronavirus constitue un bouleversement mondial sans précédent. Voici sept basculements fondamentaux que les dirigeants devraient prendre en compte pour préparer leurs organisations à la prochaine norme.

Surmonter la crise du coronavirus et ses répercussions sera l’impératif de notre temps. Comme nous l’avions avancé en mars 1 , cette crise laisse en effet augurer une « restructuration imminente de l’ordre économique mondial ». Comment se préparer à un bouleversement d’une telle ampleur ? Ian Davis, directeur général mondial de McKinsey en 2009, écrivait ceci dans une situation analogue, celle de la crise financière mondiale alors en cours :

“Pour certaines organisations, survivre à court terme est l’unique considération qui importe. Celles qui peuvent se permettre de réfléchir au-delà de cet horizon immédiat cherchent à discerner l’avenir et à se positionner pour le monde d’après-crise. Elles veulent savoir à quoi pourrait ressembler la nouvelle norme. Personne ne peut dire combien de temps la crise va durer, mais ce qui est déjà acquis, c’est qu’une fois passée, cette nouvelle norme sera profondément différente de celle qui a prévalu ces dernières années. »

De fait, prédire l’avenir est un exercice généralement voué à l’échec. Ce qui est possible, en revanche, c’est d’anticiper quelques basculements probables, en se fondant sur les enseignements des crises passées – lointaines ou plus récentes. Ces basculements esquissent sans doute les contours de la norme à venir et, à ce titre, ils mériteraient d’être intégrés dans les réflexions stratégiques des dirigeants.

1. Le retour de la distance géographique

A partir du milieu des années 1990 s’est imposé l’idée que le monde était « un village ». Les nouvelles technologies numériques et les télécommunications, révolutionnant la manière de communiquer et de travailler, ont semblé abolir la notion de distance géographique. A mesure que les flux d’informations devenaient plus fluides et moins onéreux, les chaînes d’approvisionnement s’étiraient, se sophistiquaient et adoptaient la cadence du « juste-à-temps ». Le commerce international explosait. Une nouvelle classe moyenne mondiale en plein essor accédait avec enthousiasme au voyage et au tourisme transfrontaliers.

Toutefois, avant même le choc du COVID-19, de premiers signes de malaise étaient apparus. Que ce soit sous la forme d’appels au protectionnisme ou de politiques migratoires plus restrictives, déjà perçait une volonté de mise à distance de « l’étranger ».

De toute évidence, de telles attitudes étaient loin d’être universelles. Pourtant, confrontés à la pandémie, les États du monde entier ont imposé des restrictions drastiques sur la circulation des personnes et des biens. On recense plus de trois milliards de personnes qui auront vécu la crise derrière des frontières fermées. 93 % de la population mondiale habite dans un pays qui a limité l’entrée sur son territoire en réponse au coronavirus. Pour sûr, les frontières finiront par être rouvertes et les touristes reviendront, mais il est tout à fait envisageable que le statu quo ante ne revienne pas, lui.

Pour les entreprises, la perspective de restrictions frontalières accrues, d’une préférence pour les produits et services nationaux jouant au détriment des importations, de nouvelles contraintes logistiques (voir le point 2, « Un impératif d’efficacité ET de résilience »), voire d’un regain de résistance à la mondialisation, sont autant de risques à prendre en compte. Ils pourraient découler, dans un second temps, des mesures initialement mises en œuvre pour enrayer la propagation du coronavirus. Oui, la technologie continuera de réduire les distances géographiques. Mais, dans la prochaine norme, d’autres facteurs pourraient, eux, contribuer à les creuser à nouveau.

2. Un impératif d’efficacité ET de résilience

Même lorsque les mesures de confinement seront assouplies, les entreprises devront revoir en profondeur leurs modèles opérationnels. La résilience – c’est-à-dire la capacité à absorber un choc et à rebondir plus vite que la concurrence – déterminera leur survie et leur prospérité à long terme.

Ici, le passé peut nous éclairer. Des travaux de recherche de McKinsey sur la crise financière de 2008 ont montré que, dans tous les secteurs, un petit groupe d’entreprises s’était distingué des autres. Si leurs revenus avaient, dans un premier temps, chuté dans les mêmes proportions que la moyenne du secteur, ils s’étaient en revanche redressés beaucoup plus vite ensuite. Dès l’année suivante, en 2009, les bénéfices des entreprises résilientes avaient rebondi de 10 %, tandis que ceux des entreprises non résilientes affichaient toujours une baisse de près de 15 %. Quelles caractéristiques ces entreprises résilientes présentaient-elles ? D’abord, leur degré de préparation avant la crise – leur bilan financier, notamment, était plus solide. Ensuite, l’efficacité de leur réaction à la crise : elles avaient su réduire drastiquement leurs coûts d’exploitation.

Ces enseignements restent valides, mais sans doute insuffisants. Il est probable en effet que le COVID-19 provoque davantage de dégâts que la crise financière de 2008. Dans ce cas, bon nombre d’entreprises ne pourront se contenter d’ajuster leur modèle opérationnel, et devront le repenser totalement.

A cet égard, les chaînes d’approvisionnement apparaissent comme l’un des premiers maillons à renforcer. Beaucoup d’entreprises pourraient se trouver fragilisées par des difficultés à se procurer les pièces dont elles ont besoin. De fait, leur logistique repose souvent des flux tendus, avec des stocks tampons minimes, et des sources d’approvisionnement dispersées dans le monde entier. Il est fort probable que ces principes doivent être revus, compte-tenu des nombreuses perturbations engendrées par la crise. Pour beaucoup d’entreprises, il sera nécessaire de mettre en place des plans de secours et une sécurisation renforcée des chaînes d’approvisionnement.

Mais la logistique ne sera pas le seul aspect de l’activité des entreprises qui pourrait nécessiter une révision. Ainsi, par exemple, le Wall Street Journal a noté que la crise avait révélé les lacunes de certains plans de succession. De fait, de nombreux cadres ont été touchés par la maladie ; il a fallu trouver dans l’urgence des suppléants capables de prendre en charge tous les aspects opérationnels. Certaines entreprises ont appris à leurs dépens que les plans de succession devaient aller bien au-delà des membres du comité exécutif, et prévoir en détail des perturbations à tous les niveaux.

Les investisseurs n’auront pas manqué de relever cette évolution ; ils vont probablement intégrer plus systématiquement la résilience à leurs critères de valorisation. C’est une tendance que l’on observe déjà avec la recrudescence des catastrophes naturelles : les conséquences du changement climatique sont de mieux en mieux identifiées par les dirigeants d’entreprise et les investisseurs, avec des conséquences sur la prise de décision et les valorisations. Ce mouvement, qui pousse à intégrer des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance dans la valorisation des entreprises, va probablement inclure aussi davantage la résilience, notamment face à des chocs extérieurs comme les pandémies.

En résumé, de nombreuses entreprises vont faire évoluer leurs priorités : outre les préoccupations de coût et d’efficacité, la résilience deviendra une considération centrale dans leurs réflexions stratégiques.

3. L’essor d’une économie « sans contact »

La crise du COVID-19 pourrait aussi constituer un tournant décisif pour des activités sans contact physique, en particulier dans trois secteurs : le e-commerce, la médecine à distance et l’automatisation.

Les parts de marché du e-commerce progressaient déjà avant la crise, de manière substantielle et visible, au détriment du commerce physique traditionnel. Mais le COVID-19 marque une accélération de cette tendance préexistante et la généralisation de nouvelles habitudes de consommation. Par exemple, les premiers chiffres de Chine suggèrent que de nouvelles catégories de clients – en particulier les personnes de 36 ans et plus, ainsi que les habitants de villes plus petites et moins prospères – se sont converties aux achats en ligne. En Europe, 13 % des consommateurs déclarent avoir l’intention d’essayer pour la première fois des sites de e-commerce. En Italie, les ventes en ligne ont progressé de 81 % depuis fin février.

Le décollage de la médecine à distance et de la santé virtuelle est tout aussi spectaculaire. Teladoc Health, le plus grand service de médecine à distance privé des États-Unis, a signalé une augmentation de 50 % de son volume d’activité au cours de la semaine du 20 mars ; dans le même temps, plusieurs milliers de médecins ont rejoint sa plateforme. Aux États-Unis toujours, la Commission fédérale des communications a débloqué 200 millions de dollars pour encourager la connectivité entre les patients et les prestataires de soins de santé à distance. Et le ministère américain de la Santé et des services sociaux a décidé d’augmenter les remboursements pour les consultations en télémédecine. En Europe, la société suédoise KRY International, l’un des leaders de la médecine à distance, a indiqué que les inscriptions à son service avaient bondi de plus de 200 %. La France et la Corée ont toutes deux modifié leur réglementation en vue de faciliter l’accès à la télémédecine. Sachant qu’il faudra plusieurs mois, au mieux, pour qu’un vaccin ou un traitement contre le COVID-19 soient disponibles, à la fois les patients et les prestataires de soins continueront d’avoir de bonnes raisons de privilégier les interactions à distance.

Enfin, l’automatisation était, elle aussi, une tendance déjà enclenchée avant le COVID-19. Fin 2017, le McKinsey Global Institute estimait que 60 % des professions pourraient voir 30 % au moins de leur contenu automatisé, ce qui toucherait 400 à 800 millions d’emplois au niveau mondial, à horizon 2030. Or, le rythme de l’automatisation s’est accéléré à chacune des trois récessions des trente dernières années, selon une étude de la Brookings Institution.

On peut imaginer, en théorie du moins, que de plus en plus d’activités économiques puissent se passer de présence humaine « en chair et en os », tant au niveau de la production que de la transaction. Dans les faits, cependant, le contact ne disparaîtra pas complètement. Pour une part non négligeable de la population, le retour à la normale passe par une réouverture des grands magasins – ou des échoppes en bord de route dans les pays en développement. Tous ces magasins ne seront pas remplacés demain par des hypermarchés sans caisse. Idem dans la santé, où les patients voudront toujours voir leur médecin en personne, pour des pathologies complexes. Enfin, de nombreuses catégories d’emplois ne sont pas automatisables.

Il n’en reste pas moins que l’essor de l’économie « sans contact » est manifeste, et probablement irréversible dans bien des cas.

4. Un interventionnisme accru

Historiquement, lors de crises majeures, comme la seconde guerre mondiale par exemple, les citoyens se sont montrés disposés à accepter un contrôle accru de l’économie par l’État. Et de fait, depuis le début de la crise du COVID-19, nous avons assisté à un degré d’intervention inédit depuis plusieurs décennies. Au 10 avril 2020, les États du monde entier avaient annoncé des plans de relance pour un total de 10 600 milliards de dollars, soit l’équivalent de huit plans Marshall. La plupart de ces dépenses poursuivent trois objectifs : répondre aux besoins élémentaires des populations, préserver les emplois, et aider les entreprises à survivre à court terme.

L’Inde, par exemple, a effectué des transferts directs en espèces aux citoyens dans le besoin. L’Indonésie, pour sa part, a étendu les prestations sociales à dix millions de ménages supplémentaires. La Grande-Bretagne et la France ont couvert les salaires du privé (jusqu’à 80 %) via le dispositif du chômage partiel. L’Italie a suspendu les remboursements des prêts et des hypothèques. Le Brésil a assoupli la réglementation du travail pour les entreprises. Et les banques centrales, de l’Australie à l’Europe, de l’Afrique du Sud au Canada, ont réduit leurs taux.

Pour ce qui concerne le soutien ou le sauvetage d’entreprises privées, il faut s’attendre en revanche à ce que les leviers employés par les États diffèrent. Quand certains pays pourraient recourir à des nationalisations, d’autres opteront pour des montées au capital, des prêts, des garanties, ou encore, des interventions réglementaires. Dans le secteur bancaire, si un nouveau plan de sauvetage s’avérait nécessaire, à la suite de défauts en cascade, certains pays pourraient choisir d’en faire une sorte de service public réglementé.

En parallèle, il faut s’attendre à un effort de grande envergure pour refonder l’écosystème mondial de la santé publique et mieux le préparer face aux pandémies et autres menaces potentielles à l’avenir. Cet élan pourrait favoriser la coopération des instances régulatrices sanitaires à l’échelle internationale, comme la crise de 2009 l’avait fait pour les autorités réglementaires financières.

Comme nos collègues spécialistes du risque climatique l’ont souligné : « pour l’État, le fait d’être payeur, prêteur et assureur en dernier ressors présente un coût énorme, qui peut l’inciter à jouer un rôle beaucoup plus actif pour assurer la résilience ». Cet interventionnisme accru ne manquera pas d’influer sensiblement sur l’environnement des affaires. Dans un grand nombre de secteurs, les dirigeants d’entreprises devront compter avec cette nouvelle donne.

Viendra aussi le moment où certains États jugeront plus judicieux de réduire leur degré d’implication dans l’économie. Un tel retrait est généralement complexe à orchestrer. Dans quelle mesure, à quel rythme et suivant quelles modalités les États engageront-ils ce mouvement ? Autant de questions déterminantes pour la décennie à venir.

5. Des entreprises sous surveillance de l’opinion

La crise du COVID-19 intervient dans un contexte d’opinion préalablement sensible. De fait, dans de nombreux pays s’est installé la perception – fondée ou non – que la crise financière de 2009 avait été provoquée par les institutions financières, qu’elles avaient absorbé des milliards de dollars des contribuables, sans contribuer suffisamment à l’intérêt général en retour. A présent, ces contribuables vont devoir acquitter une facture de 10 600 milliards de dollars engagés par les États face à la crise, qui pourrait se traduire par des hausses d’impôt et/ou des mesures d’économie. Sans doute, l’opinion publique attendra – et même exigera – que ces sommes servent le bien commun. Ce qui soulève des questions complexes. Quels comportements seront-ils jugés acceptables de la part d’une entreprise par ses collaborateurs et par ses clients ? Pour prendre un exemple : si une banque accepte une aide publique, comment cela influencera-t-il sa politique de recouvrement de crédit ? Ou encore : quand une entreprise pourra-t-elle à nouveau procéder à un rachat d’actions ou à une augmentation du dividende versé aux actionnaires, sans que cela soit jugé illégitime ?

Ces débats ne sont pas nouveaux : avant même le COVID-19, de plus en plus de voix s’élevaient pour dire que la création de valeur pour l’actionnaire ne pouvait constituer la seule raison d’être des entreprises. Ainsi, en août 2019, plus de 181 PDG américains avaient signé une déclaration dans laquelle ils s’engageaient à poursuivre en parallèle d’autres priorités : investir dans l’employabilité de leurs collaborateurs, soutenir les territoires où leurs entreprises sont implantées, traiter équitablement leurs fournisseurs, etc. L’idée d’un « triple bilan » comptable s’est généralisée, qui intègre les dimensions économique (profits), sociale (personnes) et environnementale (planète) de l’activité des entreprises ; en parallèle se sont multipliés les fonds d’investissement socialement responsable.

Dans ce contexte, les nombreuses entreprises qui auront recours, d’une manière ou d’une autre, à des aides publiques, doivent s’attendre à faire l’objet d’une vigilance sourcilleuse de la part de l’opinion. Ce contexte déteindra sur les relations des entreprises, aussi bien avec les pouvoirs publics qu’avec le reste de la société. Il pourrait se matérialiser sous la forme d’un durcissement réglementaire avec, par exemple, de nouvelles contraintes en matière d’approvisionnement domestique ou de protection des travailleurs. En outre, à mesure que la crise du COVID-19 révèlera ou exacerbera certaines fractures sociales, les entreprises devront montrer qu’elles prennent leur part à la résolution des problèmes de long terme.

Le COVID-19 pourrait représenter le plus grand défi humain depuis la seconde guerre mondiale. Au lendemain de ce conflit, chacun s’était vu poser la question : « Et vous, qu’avez-vous fait pendant la guerre ? » Cette même question s’adressera, sans détour, aux États et aux entreprises, dès que la bataille contre le coronavirus aura été remportée. Par conséquent, les dirigeants d’entreprises auraient tout intérêt à se la poser dès maintenant.

6. Une redistribution des cartes inter- et intra-sectorielle

L’une des questions les plus critiques à laquelle sont confrontés les dirigeants d’entreprise porte sur le rythme de sortie de crise de leur secteur d’activité : va-t-il rebondir vite ou rester durablement plombé par la récession ? La réponse à cette question dépend sans doute beaucoup du niveau de sensibilité de chaque secteur aux grands basculements décrits dans cette note. A cet égard, les industries qui se seront révélées les moins résilientes éprouveront les plus grandes difficultés à regagner le terrain perdu pendant la crise. Ainsi, le secteur automobile, qui dépend actuellement de chaînes d’approvisionnement mondiales en flux tendus, devra traverser une transformation profonde pour remonter la sécurité logistique au même rang de priorité que les coûts ou les délais de livraison.

En outre, certains comportements de consommation pourraient durablement changer – notamment en matière de distance physique, de santé et de données personnelles. Ainsi, des consommateurs plus attentifs à leur santé et soucieux d’une meilleure hygiène alimentaire pourraient reconsidérer leurs habitudes : où ils mangent, comment ils mangent, ce qu’ils mangent. Autre exemple : s’il était prouvé que l’utilisation des données personnelles pouvait contribuer à sauver des vies pendant la crise sanitaire, certains consommateurs et certains États (sans doute pas tous) pourraient se montrer plus ouverts à leur partage et à leur utilisation.

En particulier, les millenials et les jeunes de la génération Z, nés entre 1980 et 2012, se trouvent confrontés avec cette crise au plus grand bouleversement collectif de leur vie. La manière dont leurs attitudes pourraient se modifier reste difficile à prévoir. Les secteurs du transport, du tourisme et de l’hôtellerie, figurent parmi ceux qui pourraient voir leur activité durablement affectée par les changements d’habitude des particuliers et des voyageurs d’affaire. Mais ils ne sont pas les seuls concernés : si les consommateurs sont inquiets par rapport à d’autres risques imprévisibles majeurs (les fameux « black swans »), ils pourraient accroître leur épargne de précaution et réduire leurs dépenses. De nombreuses questions persistent à l’heure actuelle sur les comportements de consommation dans l’après-crise et à plus long terme ; McKinsey a d’ailleurs mené ces dernières semaines de nombreuses recherches pour apporter de premiers éclairages face à ces incertitudes élevées.

Étant donné le caractère structurant de ces changements, il est légitime de s’interroger sur l’ampleur des ajustements à prévoir : faut-il temporiser ? se repositionner plus significativement sur son marché ? ou répondre de manière plus radicale face à des mutations qui affectent des industries ou des secteurs d’activité entiers ? Des questions d’autant moins évidentes à trancher que les pertes et la volatilité des valorisations entraîneront des cessions et des changements d’actionnaires.

Dans ce contexte difficile, il est possible que les organisations publiques et privées recourent à des approches partenariales innovantes et permanentes, encouragées par des changements réglementaires – prolongeant ainsi des formes de collaboration mises en place au plein cœur de la crise.

7. Quelques aspects positifs malgré tout

Il existe une maxime, identique en anglais, arabe et polonais, qui affirme que « la nécessité est la mère de l’invention ». Si elle se vérifie une fois encore pour la crise du coronavirus, alors celle-ci pourrait receler aussi quelques contreparties positives. Ces dernières ne suffiront jamais à compenser le terrible bilan humain de l’épidémie, ni ses ravages économiques. Mais elles pourraient au moins offrir quelques perspectives encourageantes dans une période où les motifs d’optimisme sont rares.

Un premier motif d’espoir concerne la propension des humains à communiquer. Dans ce sens, le « village global » n’est pas mort. Au contraire, à la faveur de la crise, les individus, les communautés locales, les entreprises et les administrations du monde entier ont expérimenté de nouvelles façons d’échanger. Presque tout le monde, à présent, peut raconter l’histoire d’un grand-parent qui a enfin appris à se servir de Zoom, Skype ou FaceTime !

Mais les entreprises aussi ont appris de cette crise. Bon nombre d’entre elles ont découvert comment continuer à fonctionner à distance, souvent avec un niveau de service et une vitesse d’exécution appréciables. Certaines pratiques pourraient perdurer, offrant des bénéfices à la fois en termes de qualité de management et de flexibilité pour les salariés. Or, cette dernière est une aspiration croissante des collaborateurs, dont ils ont besoin à différents moments de leur vie : les parents de jeunes enfants, les femmes à des moments clés de leur carrière, ou encore certaines catégories de salariés avec des besoins ou contraintes spécifiques.

Pour les dirigeants d’entreprise, la crise a parfois agi comme un révélateur des capacités insoupçonnées de leur organisation, au-delà des procédures établies. Beaucoup ont pu apprécier la célérité avec laquelle leur organisation avait su évoluer, une fois intégrée la nécessité du changement. En somme, le coronavirus a amplifié et accéléré comme jamais l’innovation sur le lieu de travail. Il en apporté la preuve : quand les entreprises sont pressées de faire plus avec moins, beaucoup trouvent des solutions pour faire mieux, plus simple, moins cher, ou plus vite.

Enfin, l’urgence de remédier à la crise du COVID-19 aura également entraîné des innovations dans les biotechnologies, le développement de vaccins, ou encore l’encadrement réglementaire de la recherche pharmaceutique – afin d’accélérer les tests et les autorisations de mise sur le marché des traitements. Dans de nombreux pays, les systèmes de santé paraissaient impossibles à réformer ; cette crise a permis de lever des blocages. Il pourrait en résulter des systèmes de santé plus résilients, réactifs et efficaces.


Ces quelques points positifs apparaîtront sans doute comme une maigre consolation, comparés à l’ampleur de la catastrophe du COVID-19. Et la route sera longue avant qu’une nouvelle norme soit mise en place, qui remplace avantageusement la précédente. Tout au long de cette route, nos institutions, aussi bien internationales que locales, publiques que privées, seront soumises à rude épreuve. Pour aboutir avec succès, un mot d’ordre doit nous guider : nous devons reconstruire en regardant vers demain, pas en cherchant les solutions aux problèmes de la veille.

Nous nous trouvons à la croisée des chemins : des décisions malavisées pourraient nous mener vers une prochaine norme marquée par l’érosion de la prospérité, le ralentissement de la croissance, l’aggravation des inégalités, l’inflation bureaucratique, la fermeture des frontières. A l’inverse, une autre voie pourrait déboucher sur une accélération de l’innovation, une hausse de la productivité, davantage de résilience, des administrations plus agiles à tous les niveaux, et un monde reconnecté. Aucun choix n’est prédéterminé, et sans doute emprunterons-nous collectivement une voie médiane. Mais ce qui n’est pas contestable, c’est que ce choix nous appartient : il résulte de la somme des décisions de chaque individu, de chaque entreprise, de chaque gouvernement et institution.

L’explorateur britannique Ernest Shackleton, qui connut son lot d’épreuves et de déconvenues, déclara au début du XXe siècle : « L’optimisme est le véritable courage moral ». Optimisme et courage : ces qualités seront plus que jamais nécessaires lorsque les dirigeants devront faire les choix qui décideront de la prochaine norme.