Closing the gender gap: A missed opportunity for new CEOs

Eliminando o desequilíbrio entre gêneros: uma oportunidade perdida para novos CEOs

Eliminando o desequilíbrio entre gêneros: uma oportunidade perdida para novos CEOs

Muitos novos CEOs fazem mudanças em suas equipes de liderança, mas é surpreendente como poucos deles aumentam sua diversidade. É possível fazer de um jeito melhor?

A diversidade é importante no local de trabalho. É uma questão social fundamental e um imperativo de desempenho: equipes de liderança com maior diversidade parecem se beneficiar de um diálogo de tomada de decisão mais rico, o que pode contribuir para um melhor desempenho financeiro.1

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Eliminando o desequilíbrio entre gêneros: uma oportunidade perdida para novos CEOs

As transições de CEOs também são importantes. Nossa pesquisa mostra que a possibilidade de um CEO superar o desempenho de seus pares depende muito da combinação de decisões estratégicas e organizacionais tomadas durante os seus primeiros dois anos no cargo. A reformulação da equipe de gestão – uma parte fundamental do quebra-cabeças de desempenho para novos CEOS, segundo indica nossa pesquisa – pode criar oportunidades para novos CEOs ampliarem a diversidade de gênero de suas equipes. No entanto, são muito poucos os que efetivamente fazem isso, o que sugere que os novos CEOs – e os conselhos que os contratam – deveriam estar se fazendo perguntas mais duras sobre diversidade e também colocando essas questões mais cedo do que de costume.

Uma oportunidade perdida

No início de sua estada no cargo, novos CEOs geralmente mudam a cara de suas equipes de gestão. Nossa pesquisa mostra que mais de 2/3 deles substituem pelo menos metade dos membros de suas equipes de liderança nos primeiros dois anos em que ocupam o cargo.2 Eles podem fazer isso para reforçar as habilidades dessas equipes, adotar novos direcionamentos estratégicos ou, simplesmente, como forma de substituir antigos colegas com quem haviam competido pela posição e que possam ter ideias distintas do caminho mais adequado a seguir. As mudanças nas equipes de gestão que costumam ocorrer durante as transições têm o potencial de servirem como “momentos de descongelamento”, melhorando dramaticamente a representação de mulheres nos níveis mais seniores e mandando um sinal claro e forte para a organização de que esta questão é importante para o CEO e que ele (ou ela) espera ampliar a diversidade de gênero no futuro.

No entanto, somente um número pequeno de novos CEOs tem se aproveitado da breve janela de oportunidade fornecida pela transição para ampliar a diversidade de suas equipes de liderança (ver quadro lateral, “Sobre nossa pesquisa”). Por exemplo, observamos que, em três anos, a diversidade de equipes seniores reformuladas pelos novos CEOs aumentou em somente 2 pontos percentuais – passando de 12% para apenas 14% a proporção de mulheres na alta gestão. O quadro da representação feminina tampouco melhorou quando expandimos o período de análise para englobar todo o tempo dos CEOs no cargo.

Esses resultados sugerem que, mesmo se considerarmos que a escassez de mulheres no pipeline de gestão tenha limitado o avanço durante o período de transição, esses mesmos CEOs não mudaram seu quadro de promoções e pipeline durante o tempo em que exerceram o papel de líder mais importante da organização. E a tendência é consistente ao longo do tempo: CEOs que assumiram em anos recentes não apresentaram maior probabilidade de promover mulheres a posições seniores do que aqueles que se tornaram líderes corporativos há 20 ou 30 anos. Embora nossos dados foquem somente em gênero, pesquisas realizadas por nossos colegas sobre dificuldades adicionais enfrentadas por mulheres negras sugerem que as transições nas equipes de liderança também não ajudaram muito nessa área.3 Por trás de toda aparente inação – e as oportunidades perdidas – podemos observar três padrões subjacentes complexos.

Subindo a partir da base

Em primeiro lugar, os novos CEOs dos setores e das empresas com menor diversidade parecem fazer as melhorias mais significativas em termos de diversidade de gênero durante o seu tempo no cargo (Quadro). CEOs que assumiram empresas nas quais as mulheres ocupavam menos de 15% das posições nas equipes seniores de liderança, por exemplo, aumentaram de 10% para 14%, em média, a representação feminina – o dobro da melhoria realizada por CEOs que reformularam suas equipes de gestão. Embora o tamanho da amostra seja muito pequeno, podemos observar os mesmos efeitos quando analisamos especificamente CEOs mulheres que acabaram de assumir seus cargos.

New CEOs hired internally and CEOs in industries with less diverse teams are more likely to make gains in gender diversity.

Em uma análise mais profunda, e ainda que a amostra seja bastante reduzida, observamos que os CEOs que assumem a liderança de empresas em setores historicamente dominados por homens fazem as melhorias mais substanciais. Por exemplo, novos CEOs em setores da indústria pesada, que apresentavam o menor nível de representação feminina ao assumirem seus cargos, mais do que dobraram a presença de mulheres em suas equipes executivas – passando de 5% para 13%, em média. Embora as empresas lideradas por esses CEOs tenham partido de um nível muito baixo – e, portanto, apresentavam mais espaço para melhorias do que as demais – é muito positivo que suas empresas estejam enfrentando e reduzindo grandes desequilíbrios, mesmo quando o pool de talentos não facilita tal tarefa.

O custo da complacência

Uma segunda conclusão de nosso estudo é que, em um dado momento, parece que a diversidade atinge seu teto. Novos CEOs em empresas com o mais alto percentual de mulheres em cargos seniores no momento da transição apresentavam a menor probabilidade de melhorar a diversidade de gênero. De fato, na média, empresas com novos CEOs e 15% ou mais de representação feminina na equipe de gestão acabaram por ter uma redução na proporção de mulheres em papeis seniores durante a reorganização das equipes de liderança.

Interpretamos essa conclusão como indicação de que as empresas com maior diversidade tendem a se tornar complacentes ao longo do tempo: a chegada de um novo CEO tem maior probabilidade de resultar em estagnação ou declínio do que em ajuda para que a organização capitalize seu momentum ou posição inicial positiva. As evidências sugerem que, uma vez tendo atingido um padrão mínimo de diversidade, as percepções dos líderes dessas empresas – e, por consequência, suas prioridades – mudam. Essa conclusão é consistente com a observação de que aproximadamente 50% dos homens acredita que as mulheres estejam bem representadas em papeis de liderança nas empresas quando há apenas uma mulher para cada dez executivos.

A perspectiva interna

Finalmente, como mostra o Quadro, nossa pesquisa revela que CEOs promovidos internamente nas empresas, na média, aumentam muito mais a diversidade de gênero do que aqueles contratados externamente. A diferença é brutal: CEOs internos aumentaram a representação feminina nas equipes de gestão em cerca de seis pontos percentuais a mais do que os CEOs externos, que – em média – mantiveram estável a proporção entre gêneros. Novamente, o mesmo ocorre quando analisamos as CEOs mulheres de nosso banco de dados.

Essa observação traz um contraponto interessante a algumas conclusões de nossa pesquisa anterior sobre transições mais amplas. Naquele estudo, observamos que CEOs contratados de empresas externas geralmente agiam de forma mais ousada no que diz respeito ao número de movimentos estratégicos que realizavam ainda no início de sua jornada no cargo. Consequentemente, na média, eles apresentavam um desempenho superior ao de outros CEOs em sua carreira.

A aparente divergência entre movimentos estratégicos ousados, de um lado, e falta de ousadia correspondente para lidar com questões de gênero, de outro, pode ao menos em parte ser resultado da dificuldade que alguns líderes têm de superar o viés inconsciente existente entre outros membros da equipe de liderança. Os CEOs que são promovidos internamente geralmente sabem onde estão os talentos, o que ajuda a mitigar o impacto de vieses desse tipo entre outros executivos seniores. Já pessoas contratadas externamente têm menor probabilidade de ter acesso à mesma riqueza de informações e podem, assim, acabar gravitando para as recomendações masculinas mais tradicionais propostas por outros líderes do corpo executivo. Obviamente, tanto CEOs internos como externos são suscetíveis – e devem ficar atentos – a seus próprios vieses inconscientes.

Questões difíceis

Mesmo se CEOs conseguem avançar no equilíbrio de gênero desde o início de sua jornada no cargo, quando eles possuem um mandato para reorganizar a equipe de gestão de maneira significativa, o trabalho ainda não está terminado. Novos CEOs que buscam criar uma cultura inclusiva e obter progressos substanciais na questão de diversidade de gênero devem se colocar e responder a diversas perguntas difíceis:

  • Como devo comunicar o imperativo econômico e estratégico de criar uma equipe de gestão que tenha diversidade, e como posso garantir que isto seja um objetivo compartilhado por toda a organização?
  • Quais as medidas específicas para melhorar a diversidade de gênero apropriadas à minha organização, e como posso garantir que elas sejam colocadas efetivamente em prática em todos os níveis, incluindo os mais baixos?
  • Como posso garantir que as mulheres estejam assumindo papeis que tenham efetivamente responsabilidade sobre os resultados financeiros da empresa, bem como supervisionando funções de suporte, de forma a se prepararem para cargos executivos mais amplos?
  • Como posso acelerar o pipeline de talentos femininos, ao mesmo tempo garantindo que mulheres com um desenvolvimento de carreira mais rápido recebam a ajuda e o suporte necessários para que sejam bem-sucedidas?

Neste contexto, talvez a forma mais adequada de mensurar o sucesso seja por meio do legado deixado por CEOs a seus sucessores: aqueles que vierem depois dele terão de começar do zero, a partir de uma posição desapontadora, ou poderão manter o momentum e dar continuidade, partindo um progresso real?

Sobre o(s) autor(es)

Michael Birshan é sócio sênior do escritório de Londres da McKinsey, onde Thomas Meakin é sócio; Carolyn Dewar e Kurt Strovink são sócios seniores nos escritórios de São Francisco e Nova York, respectivamente.

Os autores agradecem a Denis O’Connor e Markian Mysko von Schultze por suas contribuições a este artigo, bem como a Lareina Yee e Vivian Hunt por seu conhecimento na qualidade de líderes da pesquisa geral sobre diversidade da McKinsey.

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