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Ventaja competitiva con una dimensión humana: Del aprendizaje continuo a la aptitud para el empleo durante toda la vida laboral

Con el avance de la inteligencia artificial y la automatización, las organizaciones deben ponerse como meta la aptitud para el trabajo de sus empleados, que sobrepasa las nociones conocidas de aprendizaje y desarrollo y puede inspirar a los trabajadores a adaptarse en forma rutinaria a la evolución de la economía.

Con la creciente relevancia de robots y algoritmos en el ámbito de trabajo, trabajadores y empleadores se enfrentan a la enorme tarea de descifrar cómo lidiar con este desafío. La automatización ya dejó de ser una cosa del futuro: McKinsey Global Institute (MGI) estima que la mitad de las actividades laborales actuales podrían ser automatizadas usando tecnologías ya disponibles.

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Competitive advantage with a human dimension: From lifelong learning to lifelong employability

Si la experiencia reciente puede considerarse un indicador, creemos que son pocas las personas y las organizaciones debidamente preparadas para semejante transición. De hecho, existe una brecha significativa generada por la digitalización y el análisis avanzado de datos entre las habilidades que las personas poseen y las competencias que las empresas necesitan. Y los desfases existentes ni siquiera se acercan a los que traerán consigo la automatización y la inteligencia artificial (IA).

Los cambios demográficos también aportarán su parte a este desafío. La expectativa de vida está aumentando en muchos países, a la par de la edad de retiro. Según una estimación, la mitad de las personas nacidas después de 1997 en países desarrollados podrían alcanzar los 100 años de edad, lo que implica que dedicarán muchos más años al trabajo – y a aprender nuevas habilidades.

El tipo de capacitación formal ofrecido en la actualidad no será suficiente para preparar a las personas para este futuro dinámico y confuso. En lugar de ello, individuos y organizaciones necesitan abrazar un nuevo imperativo. No alcanza con pensar o debatir sobre “re-capacitación” o “reconversión”. Estos términos suenan episódicos, como si fuera algo que sucede a continuación de un despido o después de instalar un nuevo equipo de producción. “Aprendizaje permanente” también es una frase problemática. SI bien no hay duda de que se trata de un concepto beneficioso,1 parecería estar dirigido a quienes han recibido educación superior, y probablemente no resulte atractivo para quienes la escuela no es un recuerdo agradable.

Empleadores, empleados, instituciones de enseñanza y líderes del sector público deben comenzar a pensar en la “aptitud laboral permanente”, o ayudar a las personas a adaptarse continua y exitosamente a los cambios en la economía. En lugar de poner el acento en re-capacitar y reconvertir como fines en sí mismos, estos conceptos deben ser re-encuadrados como medios para alcanzar el fin último de conservar la aptitud para el trabajo por el tiempo que cada uno desee ser parte de la fuerza laboral. La asistencia durante la carrera, en particular, es un punto focal clave de este sistema, ya que se trata de un área con grandes debilidades según la investigación de MGI. Abrazar la idea de la aptitud para el trabajo a lo largo de toda la vida ayudará a los trabajadores a preservar su relevancia y permitirá a los empleadores contar con un flujo de recursos capacitados y mejorar la retención al fomentar el entusiasmo en torno a las perspectivas de carrera y el potencial de cada persona.

En este artículo, ofrecemos a CEOs y altos ejecutivos un conjunto de principios y prácticas que esperamos actúen como disparadoras de debates y acciones concretas que hagan de la aptitud permanente para el empleo una realidad. En vista del potencial del aprendizaje y el desarrollo para estimular la efectividad organizacional, estimamos que estas prácticas beneficiarán por igual a trabajadores y compañías.

Aprender sobre el aprendizaje

Muchas empresas abordan el aprendizaje y el desarrollo (A&D) casi de la misma forma que hace 30 años, con clases teóricas y una misma metodología de enseñanza para todos los casos. Esto no debería ser así: las organizaciones deben sacar provecho de todas las investigaciones realizadas en ese período, basadas en neurociencias, psicología y sociología, acerca de las herramientas más efectivas para el aprendizaje en general y la enseñanza para adultos en particular. Por ejemplo:

  • Las investigaciones demuestran que las relaciones contribuyen al aprendizaje al estimular el sistema nervioso parasimpático. Según esta teoría, los grupos de estudio ayudan a las personas a procesar nuevas ideas y a aprender más que si lo hicieran solos.
  • Los cursos de capacitación son más eficaces cuando están adaptados para roles y puntos de inflexión específicos de las carreras, en oposición a una oferta episódica, basada en un calendario o en la disponibilidad de recursos en RRHH para nuevas iniciativas de aprendizaje.
  • El micro-aprendizaje, consistente en la presentación de información en bloques concisos de 15 a 30 minutos, es más efectivo que las sesiones de más duración. Las empresas pueden experimentar con tecnologías digitales como realidad virtual o aumentada para sacar provecho de esta técnica. Y también es posible explorar otras opciones digitales como el aprendizaje online auto-guiado o la inteligencia artificial para flexibilizar la impartición de los entrenamientos.
  • Big data es una herramienta muy útil para personalizar y medir las experiencias de aprendizaje. Son pocos los departamentos de aprendizaje y desarrollo que han invertido en análisis avanzado de datos en la misma medida que otros sectores de la empresa. Los profesionales de marketing, por ejemplo, conocen cuál es la hora del día en que las personas leen sus mensajes, cuánto tiempo les dedican y cuáles son los métodos más efectivos. Los cursos y programas de A&D no deberían ser diferentes.

¿Qué es lo que funciona mal? Evitar términos como “recuperación”, que implícitamente sugieren que hay algo por corregir en el destinatario. Los estudios indican que el temor al fracaso puede bloquear las vías neuronales clave para el aprendizaje. De manera similar, las organizaciones deben analizar cuidadosamente el uso de evaluaciones: los tests pueden provocar stress y derivar en el abandono de los programas. Los entornos de aprendizaje más positivos son los que apoyan al empleado en lugar de someterlo a mayor tensión.

Por último, los altos ejecutivos desempeñan un rol fundamental respecto de la actitud de una compañía frente al aprendizaje. Una buena manera de comenzar a justificar la necesidad de desarrollar la aptitud para el empleo durante toda la vida laboral es compartir lo que saben acerca de los cambios que se avecinan en el contexto económico y el mercado laboral. Uno de los principios fundamentales de la enseñanza es que las personas aprenden lo que verdaderamente desean aprender. Los líderes, por lo tanto, necesitan comunicar un imperativo para inspirar a sus empleados a adoptar una mentalidad de mejora continua. Como sucede a menudo, la inspiración comienza por lo más alto: los líderes deben actuar como modelos a seguir y demostrar la importancia que el aprendizaje tiene para ellos mismos.

Pensar en términos de competencias, no académicos

Completar una carrera universitaria de cuatro años no es un requisito excluyente para todos los trabajos profesionales, ni un indicador preciso del domino de un área de conocimiento determinada. Por ello, es importante considerar y reconocer credenciales alternativas a la hora de buscar, contratar y retener personal.

En el terreno del desarrollo de software ha habido cierto movimiento en este sentido. Los “boot camps” sobre codificación se han convertido en una fuente ampliamente aceptada de talento para algunas de las empresas tecnológicas de mayor prestigio mundial, pues luego de entre dos y cuatro meses de trabajo intensivo, los participantes de estos programas demuestran que están aptos para el rol en cuestión. En 2017, el 80 por ciento de los “graduados” en boot camps encontraron un empleo adecuado para sus habilidades, a cambio de un salario promedio de $70.698, bastante por encima del promedio de los nuevos graduados en EEUU; también existen iniciativas similares en Europa y Asia. Al momento, las personas suelen solventar por sí mismas su participación en boot camps, pero el modelo resulta tan exitoso que sería viable formar asociaciones público-privadas o que las compañías adapten el concepto a sus necesidades particulares.

Las organizaciones sin ánimo de lucro también juegan un papel importante. Skillful, por ejemplo, una iniciativa de la Fundación Markle, ha reunido a 20 estados de EEUU junto a compañías tecnológicas, educadores y fundaciones, para compartir mejores prácticas en desarrollo de competencias.

Invertir en personal nuevo y no jerárquico

La rotación constante genera altos costos, y los empleados que crecen y se desarrollan en una compañía pueden convertirse en líderes muy valiosos en el largo plazo gracias a su conocimiento de los productos, la cultura organizacional y los clientes. Podemos ver esta filosofía en acción en la reciente expansión de los programas educativos de Walmart a todos los empleados que estudian carreras relacionadas con administración o gestión de cadena de suministro en determinadas instituciones online. Un programa de este tipo puede contribuir a expandir el pipeline de talento y ayudar a la empresa a mejorar la retención de sus trabajadores. Starbucks también hizo algo similar, aunque con menos restricciones para la oferta de cursos. Para que estos programas alcancen su cometido, las compañías necesitan promoverlos entre su personal (un aspecto que muchas organizaciones descuidan), evaluar los avances y recompensar o reconocer a quienes completan los planes de estudio.

También es fundamental observar y analizar los resultados de esfuerzos de este tipo. Una compañía que llevó a cabo ese análisis, Cigna, descubrió que su programa de asistencia para la formación profesional generó beneficios superiores a la inversión, equivalentes a $1,29 por cada dólar de gasto, principalmente en forma de mejores tasas de retención y promoción. En conclusión: los ejecutivos deben ver a los programas de formación no solo como una ventaja o privilegio para el empleado (o una táctica de RRPP), sino como una inversión estratégica a evaluar y ajustar con nueva información o ante cambios en las condiciones.

Trabajar con el sector público

Si bien la idea puede parecer obvia, sorprendentemente son muy pocas las organizaciones que utilizan la gran cantidad de programas estatales disponibles. En Estados Unidos, por ejemplo, existe una gran cantidad de programas del gobierno que promueven el empleo para veteranos de guerra, e importantes beneficios en forma de subsidios por cada empleado que completa programas de formación certificados. Aun así, las tasas de utilización son bajas. Cuando existen políticas en este sentido, los empresarios deben actuar rápidamente para sacar el mayor provecho.

Si gobiernos y empresas colaboran adecuadamente, los resultados pueden ser sorprendentes. Alemania, por ejemplo, transformó su agencia federal de desempleo para convertirla en un ente de colocación con gran variedad de recursos. Y Singapur, con su iniciativa SkillsFuture, ha acogido por completo el concepto de aprendizaje continuo, más allá de ciertas críticas referidas a la lentitud de los empleadores para actuar.

Las compañías también pueden aprender de las iniciativas creadas por entidades de gobierno locales y colaboraciones entre el sector público y el privado. Un esfuerzo de este tipo es la Coalición Nacional de Centros de Certificación, en la que educadores y empresas de EEUU trabajan juntos para diseñar programas y estándares específicos para cada industria. La iniciativa comenzó en 2007 con una empresa y una institución terciaria, y actualmente trabaja con decenas de organizaciones en áreas tan diversas como energías renovables, horticultura, construcción y tecnologías de fuerza. Los estudiantes reciben un certificado que evidencia su competencia, y pueden sumar credenciales a medida que expanden su expertise.


La aptitud para el empleo durante toda la vida representa una manera de hacer frente a los desafíos que plantean la evolución del mercado laboral y el surgimiento de la automatización con ilusión y nuevas aspiraciones, en lugar de dejarse vencer por el fatalismo o las soluciones momentáneas. También es fundamental para la supervivencia corporativa y el sostenimiento de la competitividad nacional en el largo plazo. Al cambiar su postura respecto de A&D, los ejecutivos pueden adelantarse a los desafíos y comenzar a trabajar por un ambiente de trabajo superior para todos.

Sobre los autores

Beth Davies es fundadora y consultora líder de HR Reimagined. Connor Diemand-Yauman es co-fundador y CEO de Philanthropy University. Nick van Dam es ex-miembro de la oficina de McKinsey & Company en Ámsterdam y asesor Sr. de la Firma, además de profesor de IE University y de la Universidad de Pensilvania, y editor de Elevating Learning & Development: Insights and Practical Guidance from the Field. Los autores son miembros del Consorcio para el Fomento del Aprendizaje y el Desarrollo en Adultos (CAALD), coordinado por McKinsey & Company, que incluye entre sus miembros a investigadores, líderes corporativos y de organizaciones sin fines de lucro, y expertos de McKinsey.

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