A medida que nos acercamos al final del segundo año de una pandemia mundial, la economía global sorprendentemente va al alza y los bancos han librado lo peor. Sin embargo, las perspectivas del sector aún son turbias, ya que la mitad de los bancos no están cubriendo su costo de capital.
A diferencia de la anterior crisis económica, esta vez los bancos no han sufrido pérdidas anormales, ni solicitudes de capital (capital calls), ni adquisiciones de "caballeros blancos" [“white knight” acquisitions]. De hecho, la rentabilidad de los bancos se mantuvo mejor de lo que la mayoría de los analistas esperaban. El rendimiento del capital [Return on Equity o ROE] en 2020 fue del 6.7 por ciento, menos que el costo del capital, pero mejor de lo esperado y por encima del 4.9 por ciento observado en 2008 tras la crisis financiera. (En esta página puede descargarse el PDF del informe anual 2021 de McKinsey Global Banking en inglés, con datos más detallados y un conjunto de preguntas estratégicas para los bancos).
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Pero si la pandemia no ha tenido los efectos financieros dañinos esperados en el sector bancario mundial, sin duda ha tenido muchos otros. La banca digital se aceleró, el uso de efectivo disminuyó, el ahorro se expandió, el trabajo a distancia se convirtió en una modalidad laboral, y el medio ambiente y la sostenibilidad son ahora lo más importante para los clientes y los reguladores.
El sistema bancario es, al menos, tan sólido como antes de la pandemia, y mucho más saludable que después de la última crisis. Pero, ¿podemos decir que se avecina un futuro brillante y sin sobresaltos para los bancos y sus accionistas? La verdad es que no. Los resultados de los bancos son motivo de preocupación en dos criterios: el ROE, una medida de la rentabilidad actual, y el valor de mercado-valor contable [market-to-book value], un indicador de cómo los mercados de capitales valoran la banca.
El 51 por ciento de los bancos opera con un ROE inferior al costo del capital [cost of equity o COE], y el 17 por ciento está por debajo del COE en más de cuatro puntos porcentuales. En un sector con elevados requisitos de capital y que opera en un entorno de tasas de interés bajas, la creación de valor para los accionistas es un reto estructural. De hecho, los casi $2.8 billones de dólares de capital que inyectaron los accionistas y los gobiernos en la banca durante los últimos 13 años erosionaron entre tres y cuatro puntos porcentuales del ROE.
Los desafíos a los que se enfrenta un sector que requiere mucho capital en un entorno de precios bajos también se reflejan en las valoraciones. Los bancos cotizan a aproximadamente 1.0 veces su valor contable, frente a 3.0 veces para el resto de sectores y 1.3 veces para las instituciones financieras excluyendo los bancos, y el 47 por ciento cotizan por menos de su capital contable. Y estas infravaloraciones persisten incluso después de un periodo en el que el sistema financiero en su conjunto ganó alrededor de $1.9 billones de dólares (más del 20 por ciento) en capitalización bursátil desde febrero de 2020 hasta octubre de 2021.
De las 599 instituciones financieras que hemos analizado, solo 65 acumularon todas las ganancias (Gráfica 1). La mayoría de ellas utilizan un modelo de negocios especializado y con poco capital, u operan en mercados de crecimiento rápido. Unos pocos bancos universales también ganaron, pero la gran mayoría obtuvo pequeñas ganancias en el precio de sus acciones o perdió valor.
Las valoraciones de la banca sugieren que los mercados de capitales están descontando un sector cuya base de rentabilidad y crecimiento es decente y resiliente, pero no atractiva, y que está sufriendo la disrupción de los especialistas en servicios financieros con una dependencia limitada en el balance general. Esto se refleja en los múltiplos de mercado, donde la banca se valora actualmente más en línea con una empresa de servicios públicos promedio, con una relación precio-ganancia [price-to-earnings o P/E] de 15 veces, que con un proveedor de servicios financieros especializados, donde las P/E son de entre 20 y 30 veces.
Base de referencia para 2022-25: Decente pero no atractiva
Al tomar en cuenta los probables escenarios macroeconómicos y pandémicos, incluyendo la muy variada posición de partida de los bancos en todo el mundo, vemos que el sector mundial está abocado a una recuperación que podría situar el ROE entre el 7 y el 12 por ciento en 2025, lo que se alinea en cierta medida a lo ocurrido en la última década (2010-20), cuando el ROE promedio fue del 7 al 8 por ciento.
Esta base de referencia está matizada por regiones y estará condicionada por tres factores macro e interconectados que escapan al control de los bancos: la inflación y, en última instancia, las tasas de interés, el apoyo gubernamental a la recuperación y la liquidez. Estas variables determinarán si el sector operará en el rango superior (12 por ciento) o inferior (7 por ciento) de rentabilidad.
Si las estrellas se alinean, el ROE en su rango superior se compararía favorablemente con los niveles alcanzados en 2017-19. Pero eso aún está lejos de ser atractivo para los inversionistas, que tienen muchas oportunidades más rentables y de crecimiento rápido a considerar.
De la resiliencia convergente al crecimiento divergente
Desde 2008, la brecha entre los líderes y los seguidores del sector bancario, medida por el rendimiento total para los accionistas, se ha ampliado constantemente. En 2019, los actores del primer decil estaban aportando unas cinco veces más valor a sus accionistas que los del decil inferior (y tres veces más que el banco promedio). Ahora hemos llegado a otro momento definitorio en la carrera por el valor para el accionista: las secuelas de una crisis. Por ejemplo, después de la última crisis (2007-09), alrededor del 60 por ciento de la brecha de rendimiento en la década siguiente se produjo durante los dos primeros años de recuperación (2010 y 2011). Durante el resto de la década, la brecha siguió aumentando, pero de forma más lenta (Gráfica 2).
Si tenemos suerte en lo que respecta a la COVID-19, en 2022 trataremos de navegar por las secuelas de una crisis. Declarar el fin de la COVID-19 es, por supuesto, prematuro, y quizás no sea la forma correcta de pensar en ello. Hoy en día, muchos países parecen estar en camino de volver a una suerte de normalidad, gracias al apoyo efectivo de los gobiernos y al éxito de muchas vacunas. Sin embargo, algunas regiones se enfrentan a terceras y cuartas olas de la enfermedad, muchas de ellas desencadenadas por la variante Delta y por la lucha con las tasas de vacunación. A finales de noviembre, la Organización Mundial de la Salud designó una nueva variante preocupante: Ómicron1. En el momento de publicar este informe, es demasiado pronto para decir qué eficacia tendrán las vacunas actuales contra la nueva variante. Sin embargo, la aparición de Ómicron subraya un hecho simple: en un mundo interconectado, ninguno de nosotros está a salvo hasta que todos estemos a salvo.
No obstante, nuestra expectativa es que los próximos cinco años, más o menos, marcarán el inicio de una nueva era en la banca mundial, en la que el sector pasará de una década de resiliencia convergente (2011-20) a un periodo de crecimiento divergente (2022-27).
Durante la última década, los bancos se centraron principalmente en las mismas actividades: reconstruir el capital regulatorio, reparar las vallas normativas, invertir en la digitalización y lograr ganancias de productividad y eficiencia. El resultado fue una convergencia de la rentabilidad a niveles inferiores al costo del capital, ya que el promedio mundial del ROE cayó del 8 por ciento en 2010 al 6 por ciento en 2015. La brecha entre el 10 por ciento más alto del sector y los actores promedio del ROE se redujo de 17 puntos porcentuales a 14. La valoración siguió el mismo patrón, con primas de valor de mercado-valor contable que pasaron del 250 al 234 por ciento durante el mismo periodo.
Esta resiliencia convergente fue resultado de las medidas necesarias adoptadas por los bancos, sobre todo en los primeros años. Pero a medida que los bancos se movían al unísono, sus ofertas se convirtieron en productos básicos, o se “comoditizaron”, y las expectativas de los clientes se dispararon. En un mundo de tasas de interés bajas, un modelo de negocio “comoditizado” basado en el balance general produce menos ingresos y no aporta ninguna diferenciación al cliente. Si dividimos los ingresos entre los generados por el balance general y los que proceden de la originación y las ventas (por ejemplo, la distribución de fondos de inversión, los pagos, el financiamiento al consumo), la tendencia es clara: el crecimiento y la rentabilidad se están desplazando hacia esta última categoría, que tiene un ROE del 20 por ciento —cinco veces superior al 4 por ciento del negocio basado en el balance general— y que ahora aporta más de la mitad de los ingresos de los bancos (Gráfica 3).
No es casualidad que sea en la originación y las ventas donde los especialistas y las empresas de plataformas sigan extendiendo sus tentáculos para ofrecer servicios innovadores y de paga que desafían los modelos de negocio de los bancos tradicionales. En su lanzamiento, Revolut ofrecía servicios de pagos sin comisiones y una aplicación con información sobre los gastos. Recientemente, esta empresa fintech fundada en Reino Unido entró en el negocio de la gestión patrimonial al facilitar las inversiones en acciones fraccionadas o criptomonedas. El resultado: un crecimiento de 2 millones a 15 millones de clientes en todo el mundo en tres años. Mercado Libre, un mercado electrónico establecido en América Latina, está creando su propia solución de pagos, Mercado Pago. Square, fundada hace 12 años para entrar en el negocio de servicios de pagos para comercios, está valorada en casi $100,000 millones de dólares y cotiza a un precio/valor contable de aproximadamente 33 veces (al 30 de noviembre de 2021).
Los mercados de capitales ya tienen en cuenta esta creciente divergencia. En 2020, la prima de los bancos con mayor rendimiento se amplió hasta el 470 por ciento con respecto a los de menor rendimiento (8.5 veces la relación precio/valor contable frente a 1.5 veces). En octubre de 2021, esta brecha se amplió aún más, hasta el 518 por ciento (Gráfica 4). Esta divergencia es más evidente si separamos los bancos tradicionales, que dependen más del negocio del balance general, de los especialistas y las empresas de plataformas, que se enfocan más en la originación y las ventas. La razón es que los bancos se valoran de forma similar a las empresas de servicios públicos (es decir, con valoraciones bajas y una brecha estrecha, aunque creciente, entre los de mejor y peor desempeño), mientras que los especialistas y las empresas de plataformas se valoran más como las empresas tecnológicas de otros sectores, con valoraciones altas y brechas amplias (Gráfica 5).
Fuentes de divergencia
Los compromisos estratégicos decisivos que se adopten hoy separarán a los líderes del resto en la carrera por el valor del accionista durante los próximos cinco años, y los posicionarán para prosperar en el futuro de la banca. ¿Qué están haciendo los líderes de hoy de forma diferente? ¿Qué pueden emular los bancos? ¿Qué factores escapan a su control? Hemos analizado más de 150 instituciones financieras de todo el mundo —incluidos bancos, especialistas y empresas de tecnología financiera o fintechs— y hemos encontrado cuatro fuentes de divergencia: las zonas geográficas en las que operan las instituciones financieras, su escala relativa, su enfoque por segmentos y los modelos de negocio que despliegan.
Geografía
En 2010, el mercado geográfico principal de un banco representaba el 73 por ciento de la desviación estándar de la relación precio/valor contable (price-to-book o P/B). Durante la primera mitad de la década anterior, las economías emergentes habían sido el motor del crecimiento mundial; lógicamente, los bancos que se centraban en dar servicio a estas regiones podían contar con ese crecimiento para impulsar la confianza de los inversionistas en su estrategia.
Luego, hace cinco años, hubo un punto de inflexión: el crecimiento volvió al mundo desarrollado tras las crisis financieras y de deuda soberana europea, y los contribuyentes al valor se invirtieron. En 2017, la región en la que operaba un banco solo representaba el 41 por ciento de su desviación estándar P/B.
Ahora, la ubicación vuelve a ser el factor más importante, representando alrededor del 65 por ciento de la desviación estándar P/B, según nuestro análisis. Después de la pandemia, esperamos que los mercados emergentes vuelvan a crecer más rápido. Según nuestras estimaciones, la cuota de los mercados emergentes en el conjunto de los ingresos bancarios mundiales superará el 50 por ciento en 2025, una cifra sorprendente, teniendo en cuenta que a principios del milenio estos países representaban el 20 por ciento de los ingresos.
Los bancos que tengan la suerte de contar con economías considerables y de crecimiento rápido como mercado principal se beneficiarán naturalmente. Otros tendrán que esforzarse más para conseguir resultados similares. Los inversionistas ya están valorando algunas de estas distinciones geográficas.
Escala
Nuestro análisis muestra que los bancos con cuotas de mercado líderes dentro del país muestran una prima de ROE en comparación con sus pares. Este efecto de escala es más pronunciado en Asia y América Latina, donde los líderes disfrutan de una prima de ROE de aproximadamente 400 y 450 puntos básicos, respectivamente. En Europa, tanto los grandes bancos como los pequeños participantes especializados superan a los bancos medianos.
Los bancos más grandes suelen ser más rentables, aunque la magnitud de la diferencia varía. En Suecia, Dinamarca, Alemania o Rusia, los tres primeros bancos por activos son notablemente más eficientes que el 20 por ciento inferior, con una brecha entre costos y activos de 200 a 300 puntos básicos. En Estados Unidos o China, la diferencia es menor, con una brecha de menos de 50 puntos.
Esperamos que la escala sea aún más relevante a medida que los bancos compiten en tecnología. Una de las razones de su importancia sigue siendo que la mayoría de las inversiones en tecnología de la información (TI) tienden a implicar un costo fijo que las hace más baratas sobre una base de activos o ingresos más elevada. El impacto inicial de la escala es esta capacidad de reducir los costos marginales a medida que una organización gana apalancamiento operativo con el aumento constante de tamaño. Pero esperamos mayores beneficios que la reducción de costos a medida que la escala digital comience a ofrecer los efectos de red de las plataformas masivas que ofrecen pagos y préstamos entre pares, entre otras aplicaciones.
Segmentos
Otro factor que contribuye a la gran divergencia son las diferencias en la capacidad de los bancos para atender a los segmentos de clientes de mayor crecimiento y rentabilidad. Consideremos lo que está ocurriendo en la banca minorista estadounidense. Durante los últimos 15 años, los ingresos de los hogares de ingresos medios y bajos se han reducido considerablemente. Según nuestros propios datos, un hogar medio estadounidense genera unos $2,700 dólares anuales en ingresos bancarios después de los costos de riesgo, mientras que un cliente de entre 35 y 55 años, con licenciatura, que trabaja por cuenta propia y tiene ingresos anuales superiores a $100,000 dólares, genera cuatro veces más ($11,500 dólares).
La divergencia en la rentabilidad de los segmentos es cada vez mayor, y no solo en la banca minorista. Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) representan una quinta parte (unos $850,000 millones de dólares) de los ingresos anuales de la banca mundial, una cifra que se espera que crezca entre un 7 y 10 por ciento anual en los próximos cinco años. Sin embargo, las utilidades de los bancos en este segmento varían considerablemente, en parte debido a la gran variedad de la calidad del crédito en la cartera. También ha resultado difícil encontrar el equilibrio óptimo entre ofrecer una gran experiencia al cliente y gestionar el costo del servicio. Como resultado, muchos bancos no han dado prioridad a las Pymes, dejando de lado el enorme valor potencial y haciendo que muchas Pymes sientan que sus necesidades son ignoradas.
Modelos de negocio a prueba del futuro
En un mundo que sorprende continuamente, dudamos en hablar de un negocio "a prueba del futuro". Muchas empresas que creían estar preparadas para todo en 2019 se están reinventando frenéticamente, o desapareciendo. No obstante, el concepto es útil: ¿Qué se necesita para construir un banco que sea impermeable a la disrupción tal y como la entendemos hoy?
Los pagos pueden servir de ejemplo. Fiserv, Global Payments, Klarna y Square son muy diferentes y operan en distintas partes de la cadena de valor de los pagos, pero todas han prosperado en un negocio en el que la mayoría de los bancos han tenido dificultades para crear valor. Su modelo de negocios es ligero en capital, enfocado en el crecimiento de las ventas en los grupos de ingresos más relevantes y atractivos, y con una fuerte inversión en tecnología y sistemas escalables e integrados. Los bancos, por su parte, se han centrado en las interfaces del lado del deudor, donde la creación de valor ha sido limitada y las fuentes de ingresos están bajo presión; por ejemplo, las cuentas corrientes y los pagos transfronterizos.
En general, los proveedores de servicios financieros especializados —en pagos, financiamiento al consumo o gestión patrimonial— están generando mayores ROE y múltiplos de valoración que la mayoría de los bancos universales globales. Algunas fintechs están pasando de un rápido esbozo a una valoración de miles de millones de dólares en pocos años. Y, de hecho, hay algunos bancos que se desmarcan de la manada. ¿Qué tienen estos bancos con el mejor desempeño que otros pueden construir, adquirir o acceder a través de asociaciones para ofrecer un mayor valor a los accionistas? Nuestro análisis señala tres elementos comunes que conforman un modelo de negocio a prueba del futuro:
1. Propiedad del cliente con servicios financieros digitales integrados
Empresas como Amazon, Apple, Google, Netflix y Spotify han tomado servicios existentes y los han transformado en experiencias digitales que ahora están integradas en la vida cotidiana de los clientes. Las principales fintechs, los especialistas y los bancos están reproduciendo este modelo en los servicios financieros, convirtiendo los productos en funcionalidades para satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerlos involucrados. Los elementos subyacentes existentes siguen estando ahí —la cuenta corriente, el préstamo personal o la terminal de punto de venta—, pero son menos visibles y forman parte de una experiencia digital que va más allá de la banca.
Los proveedores exitosos de servicios financieros dan tres pasos para posicionar su negocio en este cambio. En primer lugar, atraen a los clientes resolviendo necesidades muy específicas pero relevantes. Algunos ejemplos son Alipay y Klarna, que facilitan las compras y la gestión del efectivo para las pequeñas empresas mediante una incorporación rápida y sencilla, precios transparentes, nuevas funciones de las terminales de punto de venta y soluciones de compra ahora y paga después.
En segundo lugar, las empresas de mejor desempeño introducen a los clientes en un ecosistema, conectándolos con otros servicios y construyendo una experiencia de cliente dinámica y distintiva. Por ejemplo, la oferta principal de Square es un servicio de pagos, pero a partir de ahí desarrolló servicios integrales de valor agregado para sectores como el de los restaurantes.
El tercer paso consiste en proporcionar a los clientes información analítica personalizada. Esto aumenta el compromiso del cliente y, finalmente, la promoción de boca en boca y a través de las redes sociales. Y, en un círculo virtuoso, el banco o la fintech obtienen más información sobre el comportamiento y las necesidades de los clientes. La aplicación digital NOMI del banco canadiense RBC, un asistente financiero basado en la inteligencia artificial (IA), ofrece a los usuarios previsiones de flujo de caja que tienen en cuenta las cuotas de los préstamos y los servicios de suscripción, y aplica técnicas de aprendizaje profundo a los comportamientos de las transacciones de los clientes.
2. Modelo económico eficiente que fomenta el crecimiento más allá del balance general
Las instituciones financieras con valoraciones más altas suelen tener un costo de servicio entre 40 y 60 por ciento menor que el banco universal promedio y un crecimiento de ingresos cuatro veces mayor. Los mayores ingresos y los bajos costos conducen a un mayor valor, por supuesto, pero un análisis más profundo de estas instituciones financieras líderes también muestra que entre 55 y 70 por ciento de sus ingresos provienen de la originación y la distribución, en comparación con 40 o 50 por ciento de un banco universal promedio, y que aprovechan los canales digitales para interactuar con los clientes con una frecuencia entre dos y tres veces superior a la del banco promedio (Gráfica 6).
El banco chino WeBank, por ejemplo, se puso en marcha en 2014 y hoy presta servicios a más de 200 millones de clientes particulares y 1.3 millones de Pymes. Este crecimiento se logró sin sucursales y con solo 2,000 empleados. La rentabilidad es superior al 25 por ciento, sostenida por un costo de servicio de 50 céntimos por cliente: una trigésima parte del de un banco promedio.
Los modelos de negocio a prueba del futuro dependen menos de la intermediación financiera (y su correlación con las tasas de interés) y se enfocan más en los servicios de valor agregado que generan una mayor implicación del cliente y unas comisiones sostenibles. Negocios como los pagos o la gestión patrimonial tienen una ventaja natural, ya que acumulan comisiones sin implicar el balance general. Para los bancos, el reto —y la oportunidad— es aprovechar su enorme base de clientes, ir más allá de las ofertas bancarias tradicionales y aumentar los ingresos prestando servicios de valor agregado.
Los pioneros ya persiguen un modelo de ecosistema de algún tipo. En 2020, CBA creó x15, una filial de su propiedad con el mandato de desarrollar, comprar o respaldar al menos 25 soluciones concretas para los clientes de CBA antes de 2024. Sber está ampliando un ecosistema de servicios no financieros que en los primeros seis meses de 2021 representó el 4 por ciento de sus ingresos totales2. En 2021, Itaú se asoció con la start-up de software en la nube Omie para lanzar Itaú Meu Negócio, una plataforma que ofrece servicios de gestión empresarial no bancaria para las Pymes.
3. Innovación continua y rápida salida al mercado, aprovechando la tecnología y el talento
Hoy en día, los proveedores de servicios bancarios con mejor desempeño son valorados más como empresas tecnológicas que como bancos, lo que es una clara señal de que los bancos necesitan aumentar su tasa metabólica de innovación. WeBank lanza hasta 1,000 actualizaciones al mes y solo tarda de 10 a 11 días en pasar de la ideación a la producción. El banco digital brasileño NuBank está fomentando la inclusión financiera al proporcionar tarjetas de crédito y préstamos personales a 50 millones de clientes, la mayoría de los cuales carecen de historial crediticio y, por lo tanto, no son atendidos por los bancos tradicionales. NuBank utiliza conjuntos de datos de comportamiento y algoritmos propios para superar este obstáculo.
Para los bancos tradicionales que se enfrentan a competidores más ágiles y digitalmente avanzados como estas dos empresas, el reto puede parecer abrumador. Y el tiempo corre. A medida que la tecnología y la adopción digital evolucionan, estos competidores —así como las grandes firmas tecnológicas— parecen estar posicionados para continuar su divergencia ascendente.
Un optimista observaría los fuertes y considerables balances generales y posiciones de capital de los bancos, junto con los altos niveles de confianza respaldados por décadas de relaciones con los clientes. Estas organizaciones parecerían capaces de resistir a cualquier atacante, navegar por la divergencia que se avecina y terminar en el lado correcto de la división. Un pesimista, sin embargo, afirmaría que es cuestión de tiempo hasta que las fintechs y las grandes empresas tecnológicas (big techs) sustituyan a los bancos como propietarios de los clientes y proveedores de servicios financieros, relegando a los bancos que conocemos hoy al papel de operadores de balances generales. Una visión realista estaría en algún punto intermedio.
Los próximos años son cruciales para cualquier banco que aspire a situarse en el lado correcto de la divergencia descrita en este informe. No solo no vale la pena esperar, sino que la historia muestra un patrón en el que las instituciones que dan pasos audaces hacia el crecimiento en los primeros años después de una crisis generalmente mantienen esas ganancias a largo plazo. Los próximos años serán disruptivos en la banca, pero esta puede ser una especie de "época dorada" para la toma de decisiones estratégicas. En el momento actual, los bancos y sus numerosas partes interesadas pueden disfrutar con razón de una breve satisfacción por haber capeado el temporal. Después, los bancos deben volver rápidamente a la acción con visión de futuro.
Para una mejor visualización, descargue la versión optimizada en inglés del Informe anual de la Banca Global en 2021: La gran divergencia, el informe completo en el que se basa este artículo (PDF-7.8MB).