El CEO: Arquitecto de la nueva agenda de operaciones

Para prosperar en una economía pospandémica volátil e impredecible, las compañías necesitan operaciones empresariales más inteligentes, rápidas y ágiles. Esto requiere grandes cambios y el compromiso de la cúpula de la organización.

Después de las disrupciones históricas de 2020 y principios de 2021, la salida de la pandemia de la COVID-19 está planteando muchas cuestiones operativas críticas para las empresas. Una recuperación rápida pero accidentada está ejerciendo presión a corto plazo sobre las ventas y los márgenes, al tiempo que se necesitan medidas urgentes para adelantarse a los cambios disruptivos a largo plazo. Este entorno complejo e incierto presenta mayores riesgos, pero también está creando espacios en muchas industrias al abrir oportunidades de innovación y crecimiento. Las empresas que puedan adaptarse más rápido y ser más eficientes que sus competidores se beneficiarán tanto a corto como a largo plazo.

Tras meses de confinamientos y restricciones, la actividad económica empieza a recuperarse lentamente en algunos sectores. En otros, el aumento vertiginoso de la demanda ha creado retos considerables en la oferta. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, se han visto obligados a cerrar temporalmente las plantas y a reducir la producción hasta en 40 por ciento debido a la escasez de componentes críticos, particularmente semiconductores.

Las empresas también tienen dificultades para encontrar trabajadores. La tasa de vacantes de puestos de trabajo en Estados Unidos es, aproximadamente, 50 por ciento más alta que antes de la pandemia, mientras que alrededor de cuatro millones de personas han abandonado la fuerza laboral civil. La escasez es especialmente grave en sectores operativos clave, como los conductores de camiones y el personal de primera línea de las fábricas o los almacenes.

Problemas similares se extienden a muchas industrias. La reducción de capacidad en la producción y la logística limita la disponibilidad de productos que van desde materiales de construcción hasta componentes de bicicletas, y se ha observado una espiral de precios al alza para algunos bienes. Productos básicos como el acero, el cobre y el gas natural cotizan en máximos históricos o cerca de ellos (Gráfica 1). Los costos del transporte de contenedores se han multiplicado por diez o más en las rutas más populares.

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Estos costos más elevados podrían ser de corta duración si toda la economía global vuelve a la vida. Pero también suscitan preocupación sobre un periodo más prolongado de inflación, que podría afectar negativamente al crecimiento a mediano plazo. En octubre de 2021, el Fondo Monetario Internacional advirtió que "los riesgos de inflación están sesgados al alza" y que los bancos centrales deberían estar preparados para actuar si los altos costos en sectores específicos comienzan a hacer subir los precios y los salarios de forma más generalizada. En los mercados financieros, las expectativas de inflación a mediano y largo plazos están en el nivel más alto de los últimos ocho años.

Aunque satisfacer la demanda actual de los clientes ya es bastante difícil, muchas industrias siguen sin tener una idea clara de lo que sus clientes querrán mañana. La aparición o el resurgimiento de focos de la COVID-19 en todo el mundo está llevando a los gobiernos a imponer nuevas restricciones, a menudo con poca antelación, lo que tiene efectos colaterales en la actividad empresarial y la confianza de los consumidores. Sin embargo, una vez que se levanten definitivamente las restricciones, las empresas y los particulares tendrán que decidir hasta qué punto quieren aferrarse a una serie de cambios de comportamiento inspirados en la pandemia, desde las videoconferencias y el trabajo a distancia hasta las vacaciones sin salir de casa (staycations) y el reparto de comida por Internet.

Luego está el día después de mañana. Las empresas ya se enfrentaban a retos diversos —como el impacto de la creciente tensión geopolítica y una presión cada vez mayor de los clientes, los reguladores y los inversionistas para abordar la sostenibilidad ambiental, la justicia social y el cambio climático— antes de la pandemia de la COVID-19. El imperativo de actuar ante esos desafíos es ahora urgente.

Si las temperaturas extremas, las inundaciones y los incendios forestales de 2021 no fueron suficientes para incitar a los líderes empresariales a actuar, es probable que lo haga una oleada de cambios normativos. Por ejemplo, ya son 137 los países que se han comprometido a lograr cero emisiones netas de carbono para mediados de este siglo o un poco después, y muchas de las principales economías están respaldando estos compromisos de alto nivel con legislación específica. Unos 23 países han anunciado la prohibición de la venta de coches impulsados por combustibles fósiles durante las próximas tres décadas, y Noruega impondrá la norma a partir de 2025.

Las nuevas normas también están obligando a las compañías a responsabilizarse del impacto de sus cadenas de valor más amplias. En Alemania, por ejemplo, la Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, o Ley de debida diligencia de la cadena de suministro, exigirá a las organizaciones que se aseguren de que sus proveedores directos e indirectos cumplan una amplia gama de normas medioambientales y sociales en 2023. En muchas otras grandes economías se están preparando o ya se han puesto en marcha normativas similares.

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El reto laboral también se agudizará. La pandemia ha acelerado las ambiciones de automatización y digitalización de muchas organizaciones, lo que repercute en sus necesidades de habilidades actuales y futuras. Para mantener el equilibrio entre la oferta y la demanda de mano de obra, las investigaciones del McKinsey Global Institute sugieren que, en las ocho economías más grandes del mundo, más de 100 millones de personas (uno de cada 16 trabajadores) tendrán que hacer la transición a nuevas funciones para 2030. En las economías avanzadas, esta cifra representa un aumento del 25 por ciento con respecto a las predicciones prepandémicas.

Las operaciones empresariales bajo el reflector

Para los directores generales (CEOs), estas tendencias plantean preguntas difíciles que están relacionadas con las operaciones en su esencia. "¿Podemos satisfacer la demanda de los clientes tanto hoy como mañana? ¿Debemos aumentar la capacidad para prepararnos para un periodo prolongado de crecimiento rápido? ¿O debemos reducirla para prevenir una desaceleración y una amenaza de estanflación? ¿De dónde sacaremos la mano de obra calificada y con conocimientos digitales que necesitaremos en los próximos años? ¿De qué manera podemos descarbonizar, minimizar el riesgo regulatorio y seguir en el negocio?". Con demasiada frecuencia, las respuestas revelan que las operaciones de una empresa no son adecuadas para un entorno tan complejo, incierto y cambiante.

Las modernas cadenas de suministro globales y los sistemas de producción esbelta (lean) se diseñaron para ofrecer productos y servicios de alta calidad al menor costo posible. Funcionan mejor cuando el comportamiento de la oferta y la demanda se comprende bien, y cuando todos los participantes en la cadena de valor se desempeñan como se espera. Esto está resultando ser una suposición costosa. Los modelos del McKinsey Global Institute sugieren que, a lo largo de una década, la gran empresa promedio puede esperar que las disrupciones de la cadena de suministro causen pérdidas equivalentes a aproximadamente el 42 por ciento de las ganancias de un año.

En una encuesta realizada por McKinsey a los líderes de la cadena de suministro, el 93 por ciento de los encuestados nos dijo que la crisis de la COVID-19 había puesto de manifiesto los problemas de sus huellas globales de fabricación y suministro. Sin embargo, a mediados de este año, solo el 15 por ciento había comenzado a realizar cambios estructurales, como el nearshoring (la transferencia de la producción a terceros en países cercanos) y la diversificación de sus bases de proveedores, en respuesta a la crisis (Gráfica 2).

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En otros aspectos de las operaciones empresariales se observan diferencias similares entre la ambición y la realidad. Tomemos el caso de la adopción de tecnologías digitales. El cambio masivo hacia el trabajo a distancia fue una historia de éxito digital, y la pandemia animó a algunas empresas a acelerar drásticamente la implementación de proyectos digitales. Pero en otras áreas, como la digitalización de las operaciones de manufactura, el progreso sigue siendo lento, incluso cuando las empresas llegan a los límites de las metodologías de mejora de la productividad establecidas, como la gestión esbelta (lean management).

Por ejemplo, en los últimos cuatro años, los expertos de la Global Lighthouse Network (GLN) —una iniciativa del Foro Económico Mundial en colaboración con McKinsey— han evaluado más de 1,000 empresas de manufactura de todo el mundo en busca de ejemplos de "faro" (lighthouse) de la aplicación de las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial. Hasta 2021, 90 instalaciones habían dado la talla. Y de ellas, solo una minoría puede afirmar que ha descifrado el código de la digitalización de procesos de principio a fin.

Y la mayoría de las empresas admiten que aún no han comprendido del todo sus retos a mediano plazo, y mucho menos la manera de solucionarlos. Para muchos productos, entre el 80 y el 90 por ciento de las emisiones de gases de efecto invernadero son de alcance 3: emisiones indirectas que se producen en toda la cadena de valor de la empresa, como las emisiones integradas en los bienes y servicios adquiridos, los viajes y desplazamientos de los empleados, y el uso y tratamiento al final de la vida útil de los productos vendidos. De estas emisiones, dos tercios suelen proceder de la cadena de suministro anterior. Los proveedores de nivel inferior también son más difíciles de supervisar, lo que aumenta el riesgo de que las malas prácticas medioambientales o laborales pasen desapercibidas. Los líderes de la cadena de suministro que participaron en nuestra reciente encuesta creen que conocen la exposición a riesgos clave de aproximadamente la mitad de sus proveedores de primer nivel. En el tercer nivel, esa cifra se reduce a solo el 2 por ciento.

Incluso una vez que las empresas comprenden la exposición al riesgo de sus proveedores, simplemente no tienen soluciones operativas para algunos de sus mayores desafíos futuros. Muchas de las tecnologías necesarias para una economía neta cero (net-zero) aún no son técnica o comercialmente viables, o no están disponibles a escala. Por ejemplo, cuando un fabricante de automóviles trazó los pasos necesarios para eliminar las emisiones de la producción de vehículos, descubrió que menos del 25 por ciento de su camino hacia las emisiones cero es positivo desde el punto de vista del valor actual a los costos actuales (Gráfica 3). En una encuesta realizada por McKinsey en 2021 a más de 1,000 ejecutivos de alto nivel de la manufactura y la cadena de suministro, solo el 3 por ciento de los encuestados cree que sus empresas pueden descarbonizar económicamente su huella para 2040.

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Los datos de la misma encuesta sugieren que las compañías al menos reconocen la necesidad de cambio en sus operaciones empresariales. Alrededor del 70 por ciento de los encuestados cree que el mayor uso de las tecnologías digitales será fundamental para sus esfuerzos de mejora de la productividad en los próximos tres años (Gráfica 4). Y el 66 por ciento de los encuestados del sector de bienes de consumo envasados afirman que tienen previsto descentralizar sus redes de suministro, trasladando los almacenes y centros logísticos más cerca de sus clientes.

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¿Por qué, entonces, son tan pocas las empresas que tienen éxito en una transformación de sus operaciones que entienden como necesaria? Creemos que la mayoría apunta demasiado bajo. Medidas como los ajustes graduales de las redes de suministro, la digitalización de fragmentos de los procesos existentes y la reducción del uso de algunos materiales perjudiciales para el medio ambiente son útiles, pero no aportarán el cambio en el desempeño que necesitan las industrias. En cambio, la nueva agenda de operaciones empresariales requiere una visión audaz y un cambio organizativo a gran escala. Esto lo convierte en un reto a nivel de CEO.

Tres imperativos de la operación empresarial para el CEO

La capacidad de ejecución en un entorno complejo, incierto y en rápida evolución se convertirá en un diferenciador competitivo decisivo en los próximos años. Las empresas necesitarán tanto la capacidad de resiliencia para sortear las crisis y las disrupciones como la agilidad para aprovechar las nuevas oportunidades. También tendrán que dominar el cambio rápido, eficaz, coordinado y a gran escala.

Estos atributos no pueden atornillarse a modelos operativos frágiles, inflexibles y lentos. Por el contrario, deben integrarse en las estructuras, los procesos y las personas de la organización. El CEO es, por lo tanto, el catalizador de la transformación, apoyando al director de operaciones (COO) e implicando a todo el equipo de alta dirección. Los líderes pueden poner a sus organizaciones en el camino correcto al enfocarse en tres puntos de partida fundamentales:

  • establecer estructuras de la cadena de suministro resilientes y tolerantes al riesgo que abandonen las ideas obsoletas sobre la centralización y la escala
  • duplicar la digitalización con inversiones audaces diseñadas para lograr una visión verdaderamente integral (end-to-end) de lo que promete el futuro
  • conseguir una agilidad real en toda la organización mediante una mejor visibilidad en tiempo real y una respuesta sistemática a los acontecimientos externos

¿Tenemos la estructura de cadena de suministro y las huellas físicas adecuadas?

Lleva tiempo adaptar la configuración física de una cadena de valor. Encontrar y calificar proveedores alternativos es complicado. En el ámbito del almacenamiento y la logística, las redes y los flujos son difíciles de establecer, integrar y optimizar. Construir nuevas plantas o cerrar las antiguas es un ejercicio complejo y costoso. Como resultado, la estructura de la cadena de suministro de muchas organizaciones tiende a estar configurada para satisfacer las necesidades de ayer y no las de mañana.

La brecha entre la huella física que una organización tiene ahora y la que probablemente necesite para el futuro va a crecer rápidamente en los próximos años. El cambio estará impulsado por múltiples fuerzas, como la necesidad de mitigar los riesgos de disrupción del suministro; la presión por cadenas de suministro localizadas que puedan responder más rápido a la volatilidad de la demanda; la búsqueda de materiales eficientes en cuanto a recursos y con bajas emisiones de carbono, y una reevaluación más amplia de la ubicación y el tamaño adecuados para los centros de manufactura y las oficinas principales.

Para cerrar esa brecha, las empresas pueden echar un vistazo fresco a sus redes y estructuras de la cadena de suministro. Esto significa revisar consideraciones fundamentales, como las decisiones de "hacer o comprar". Desde el diseño del producto hasta el ensamblaje final, algunas actividades que antes se consideraban esenciales para la organización pueden ser realizadas de forma más eficiente, y con menos riesgo, por proveedores externos.

Algunos paradigmas que durante mucho tiempo han guiado las decisiones sobre el diseño de la huella de carbono están ahora listos para ser reconsiderados. Una investigación de McKinsey en el sector automotriz, por ejemplo, descubrió que las plantas de proveedores de tamaño mediano con entre 1,000 y 1,500 empleados directos tenían casi el doble de probabilidades que sus homólogas más pequeñas o más grandes de alcanzar la productividad del cuartil superior. Los fabricantes que dividen la producción en varias plantas de tamaño mediano en lugar de una megafábrica también pueden beneficiarse de una mayor proximidad a los clientes y de la reducción de los riesgos de ubicación, como los cierres provocados por el clima y las alzas en los precios de la energía.

¿Nos estamos digitalizando con suficiente rapidez?

Durante la última década, las empresas nativas digitales han crecido desde la nada hasta convertirse en organizaciones multimillonarias, perturbando múltiples industrias en el camino. Sin embargo, en ese tiempo, solo un puñado de empresas establecidas pueden afirmar que han digitalizado completamente sus operaciones de principio a fin.

Solo un puñado de empresas establecidas pueden afirmar que han digitalizado completamente sus operaciones de principio a fin.

Las historias de éxito de la digitalización han demostrado que la automatización, la analítica avanzada y el aprendizaje automático pueden generar cambios en la productividad, la flexibilidad y la velocidad. En las empresas líderes, la digitalización está impulsando mejoras significativas en las métricas financieras y operativas clave: reducciones del 30 por ciento en el inventario y en el costo de las mercancías vendidas, reducciones del 50 por ciento en el costo de la calidad y mejoras del 30 por ciento en el efectivo y la productividad. En estos momentos, los enfoques digitales ofrecen la solución más factible a los principales retos operativos a los que se enfrentan muchas empresas e industrias.

La digitalización también impulsa la sostenibilidad. Un 64 por ciento de las empresas de la GLN afirma que las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial les han ayudado a alcanzar los objetivos de sostenibilidad, a menudo como un subproducto benéfico de los esfuerzos para abordar los desafíos de costo, productividad o calidad.

Se acabó el tiempo de los jugueteos digitales. Si una organización aún no se ha embarcado en una transformación digital a gran escala, probablemente esté detrás de la curva. Las barreras técnicas a la digitalización están cayendo gracias a la creciente madurez y rápida industrialización de las tecnologías críticas. Muchas soluciones avanzadas pueden comprarse ahora en el mercado o pueden suministrarse como un servicio a la medida por proveedores especializados.

Los desafíos restantes son organizativos y humanos. Para aprovechar las oportunidades que ofrecen las herramientas digitales, las empresas deben tener una visión clara de las prioridades empresariales que la digitalización puede abordar. Deben estar dispuestas a adoptar un enfoque de hoja en blanco, rediseñando sus procesos de principio a fin. Y tienen que crear una fuerza laboral con las habilidades y la mentalidad que requiere el mundo digital (Gráfica 5).

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¿Sabemos lo que está pasando?

Demasiadas empresas siguen dirigiendo sus operaciones con los ojos vendados. El limitado intercambio de información y la colaboración insuficiente entre funciones, centros y unidades de negocios hacen que la toma de decisiones óptima sea lenta y difícil de manejar, o imposible. Y la coordinación interna es solo una parte del reto. El conocimiento que tienen las empresas de la situación de sus proveedores directos suele ser, en el mejor de los casos, incompleto. Su visión de la cadena de suministro de nivel inferior es prácticamente inexistente. Cuando los acontecimientos toman a las organizaciones por sorpresa, como ocurre con demasiada frecuencia, muchas carecen de los sistemas y las estructuras necesarios para organizar una respuesta eficaz y oportuna.

En lugar de ir dando tumbos de crisis operativa en crisis operativa, los CEOs quieren, naturalmente, el músculo organizativo necesario para navegar por la complejidad y la incertidumbre. Para ello se requieren cuatro capacidades básicas: una mayor supervisión del entorno operativo interno y externo; un equipo especializado en la planeación anticipada; un mecanismo eficaz de escalamiento para gestionar la respuesta de la organización a las situaciones emergentes, y la capacidad de poner en marcha un centro neurálgico completo para gestionar los acontecimientos más disruptivos.

La digitalización ofrece parte de la solución al problema de la transparencia. Las conexiones digitales facilitan el intercambio de datos dentro de las organizaciones y entre ellas, a menudo en tiempo real. Las soluciones digitales nuevas y emergentes también están dando a las empresas un acceso sin precedentes a la información externa que podría afectar a sus operaciones comerciales, desde las disrupciones logísticas hasta los riesgos medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés: environmental, social and governance), y los posibles cambios en la legislación. Las organizaciones líderes ya están construyendo torres de control operativas que actúan como concentradores para una amplia gama de datos operativamente relevantes.

Sin embargo, el valor de esos datos está limitado por la capacidad de la organización para analizarlos y actuar en consecuencia. Para facilitar este análisis y permitir una toma de decisiones rápida, coordinada y basada en hechos, las organizaciones necesitan un equipo de planeación anticipada. Este equipo es el encargado de recopilar información prospectiva, desarrollar escenarios e identificar las opciones y las acciones necesarias (Gráfica 6). Los equipos eficaces de planeación anticipada tienen una estructura modular, con diferentes células que examinan cuestiones específicas en una serie de plazos, desde los próximos días hasta los próximos años.

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Una empresa también necesita un mecanismo de escalamiento para crear un vínculo sólido entre el análisis y la acción. En colaboración con la alta dirección, el equipo de planeación anticipada puede definir las acciones apropiadas para los distintos escenarios y establecer puntos de activación que determinen cuándo la organización debe comenzar la planeación detallada y la ejecución de esas acciones. Por ejemplo, los aumentos pronunciados o sostenidos de los precios de los insumos clave podrían desencadenar un esfuerzo interfuncional para obtener ahorros de costos, encontrar y aprobar productos básicos alternativos y sus fuentes, y desarrollar asociaciones más profundas con los proveedores clave para generar fuentes de valor adicionales. Sin embargo, acertar con estos puntos de activación puede ser un reto. Si se fijan a un nivel demasiado bajo, el sistema de supervisión puede convertirse en una fuente de falsas alarmas que provoque la fatiga de la organización.

Como ha demostrado la historia reciente, algunos acontecimientos son demasiado grandes, demasiado rápidos o demasiado inesperados para los libros de tácticas o los planes de respuesta preexistentes. Sin embargo, las compañías también deben planear para esos acontecimientos. Los centros de gestión de crisis o las salas de guerra (war rooms) establecidas por muchas empresas durante la pandemia de la COVID-19, proporcionan una plantilla para un centro neurálgico que sirve como los ojos, los oídos y el cerebro de sus operaciones comerciales más amplias. Antes de la próxima gran disrupción, creemos que toda organización puede prepararse esbozando cómo establecerá y dirigirá un centro neurálgico como escalada final de su respuesta.


La crisis de la COVID-19 elevó las cuestiones relacionadas con las operaciones a lo más alto de la agenda de los altos directivos. Hay buenas razones para que se mantengan ahí. La transición a la economía pospandémica ya está poniendo a prueba la resiliencia de las funciones operativas de las empresas en múltiples sectores. La transición a una economía con bajas emisiones de carbono las pondrá aún más a prueba. Y toda esta volatilidad está abriendo continuamente nuevas reservas de valor para las compañías que tengan la agilidad de aprovecharlas. El reto para los CEOs y los equipos directivos actuales es conseguir que sus organizaciones estén en primera línea, construyendo las cadenas de suministro, las capacidades digitales y el músculo organizativo necesarios para prosperar en una próxima normalidad que promete ser cualquier cosa menos “normal”.

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