Author Talks: ¿Qué separa a los mejores CEOs del resto?

En esta edición de Author Talks (Charlas con el autor), Raju Narisetti, de McKinsey Global Publishing, conversa con los socios sénior de McKinsey Carolyn Dewar, Scott Keller y Vik Malhotra. En su libro —que fue publicado por Scribner en marzo de 2022—, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest [La excelencia del CEO: las seis mentalidades que distinguen a los mejores líderes del resto], Dewar, Keller y Malhotra ofrecen un manual de excelencia para aquellos que cargan con el peso de ser la persona con la que todo el mundo cuenta: el director general. Esta es una versión editada de la conversación.

¿Por qué escribieron este libro?

Scott Keller: Para preparar el terreno, buscamos lo que llamamos “los próximos CEOs” o “los próximos CEOs potenciales”, es decir, personas que estarían a dos o tres años de ocupar el cargo, o incluso menos. Y reunimos a un grupo de estos próximos CEOs. Esencialmente, pasamos tres días con ellos en los que les exponemos qué es un CEO, y hay muchos CEOs invitados como parte del taller.

En este taller en particular, que se celebró en Maryland, tuvimos tres CEOs invitados. Una de las preguntas que hizo Vik fue: “¿Cómo describe usted el rol de un CEO?”. El CEO invitado de la primera noche habló mucho sobre la reasignación de recursos y sobre los negocios en los que sí están y en los que no están. Hubo tal convicción y elocuencia que todo el mundo salió de la sala y dijo: “Vaya, se ha levantado el velo. Es increíble. Lo entiendo”.

Hasta la mañana siguiente, cuando llegó otro CEO invitado como conferencista. Vik hizo la misma pregunta, y escuchamos: “Se trata de ser un animador (cheerleader), de impulsar la cultura, de conseguir el talento en el lugar adecuado”. Lo hizo con tal convicción y elocuencia que nos quedamos pensando: “Sí, ese es el rol”. El tercer CEO que cerró el taller habló sobre la ejecución, la gestión del desempeño, el ritmo de funcionamiento y la manera de impulsar la ejecución.

En nuestro viaje de regreso, comentamos sobre lo que salió bien y lo que no salió bien. No recuerdo quién abordó el tema, pero alguien dijo: “¿Sabes, Vik? Sobre esa pregunta que hiciste, tengo que ser sincero. [Hubo] tres respuestas totalmente distintas sobre lo que es importante respecto del rol del CEO”. Así que nos preguntamos el uno al otro: “Bueno, ¿cómo lo describes cuando asesoras a un CEO?”. Nuestras respuestas eran un poco diferentes. Pensamos: “Ok, asesoramos a muchos CEOs. Hemos oído hablar a muchos de ellos. Debería haber una respuesta definitiva. McKinsey debería ser capaz de compartir con el mundo cuál es ese rol y, más aún, qué es lo que realmente distingue a los mejores del resto”.

Eso capturó nuestra imaginación. No solo nos propusimos escribir un manual de instrucciones que dijera: “Aquí está la manera de tocar la guitarra”. Nos propusimos decir: “Esta es la forma de convertirse en Eddie Van Halen o Eric Clapton”, en lugar de un guitarrista de fin de semana. Así que eso nos puso en marcha en nuestro viaje.

Vik Malhotra: La única otra cosa que diría es que cuando echas un vistazo, ves que hay bastantes libros sobre liderazgo y que muchos de ellos son excelentes. Encontrarás muchos libros escritos por CEOs individuales en su viaje. Pero no pudimos encontrar un libro definitivo sobre lo que realmente define a un excelente CEO. Al regresar de ese viaje en coche, no teníamos claro que podíamos articularlo rápidamente, por lo que decidimos hacer una investigación profunda. Nos propusimos entrar en las mentes de los grandes CEOs, hurgar ahí y ver si descubríamos algo. Y nos alegramos de que sí había algo ahí.

Carolyn Dewar: ICreo que es muy interesante que haya surgido de ese taller, que era para la próxima generación de CEOs. Cuando pienso en el libro y en lo que esperamos aportar a la conversación, tratamos de desmitificar el rol. Todos acudieron a ese taller con verdaderas ganas de aprender. El hecho de reunirlos no solo fue útil para los individuos, sino también para la gente con la mirada puesta en su próximo papel de liderazgo. El hecho de que hubo algunas pistas, hizo que miraran y dijeran: “Ok, puedo imaginarme como CEO algún día”.

Sí, es un rol extraordinario con mucha responsabilidad. Pero es un rol que se puede aprender y que se puede experimentar y vivir, en lugar de ser simplemente un club secreto en el que se está o no se está.

Vik Malhotra: También diría que creo que hay algunas lecciones valiosas en todo esto para alguien que no llegará a ser un CEO. En el fondo, es un libro sobre el liderazgo, solo que visto desde una óptica muy singular: el papel del CEO. Pero muchas de esas lecciones son muy trasladables a muchos, muchos otros ámbitos de la vida desde el punto de vista del liderazgo.

La excelencia nunca es un accidente

¿Cómo seleccionaron a los excelentes CEOs con los que hablaron para este libro?

Scott Keller: Queríamos ser verdaderamente rigurosos en la manera de separar a los mejores del resto. Decidimos empezar con las 2,000 empresas más grandes del mundo. Hay una lista llamada Global 2000 que publica Forbes. Son las empresas más grandes del mundo, las de mayor tamaño, las más complejas, las más globales. Dijimos: “Tomemos las 1,000 más importantes y preguntemos cuántas personas han sido CEO de una de estas 1,000 empresas globales en este siglo”. Resulta que ha habido unos 2,400 CEOs. Entonces dijimos: “¿Qué pasa con la permanencia en el cargo y cómo debería importar eso?”. Nos fijamos en las personas que duraron seis años o más como CEO de una de estas 1,000 empresas más grandes. Queríamos personas que tuvieran que vivir con las decisiones que tomaban y que mostraran cierta sustentabilidad y confianza por parte de sus consejos de administración y sus accionistas.

Así llegamos a algo menos de 1,000 CEOs que habían dirigido estas empresas durante más de seis años. A continuación, hicimos un corte de desempeño, porque, obviamente, era importante para la ecuación. Preguntamos: “¿Quién creó un exceso de rendimiento total para el accionista en comparación con sus pares?”. Así pudimos sacar el efecto de: “Estamos en una industria diferente. Es una industria de crecimiento más lento”. Eso disminuyó la lista a cerca de 500 CEOs.

Luego hicimos otra selección. Ahora no se trata solo de los resultados financieros. Se trata de la conducta ética, de su impacto social y medioambiental. Se trata de la planificación de la sucesión y de si tiene un plan en marcha o, si es un CEO retirado, de cómo fue esa transición. ¿De qué manera se mantuvo el rendimiento después? Llegamos a 146 CEOs y dijimos: “No son los únicos que son grandes necesariamente, pero creemos que estos están entre los mejores del mundo en este siglo”. El problema fue que miramos esa lista y dijimos: “Está muy sesgada hacia un perfil determinado” que resulta ser masculino y blanco. Era algo muy centrado en Estados Unidos. Ese no es el futuro perfil de los CEO, porque no es un grupo suficientemente diverso. No bajamos el listón en ninguna de esas cosas: ni el rendimiento, ni la conducta, ni nada de esa naturaleza.

Pero miramos más allá de las 1,000 empresas más grandes y dijimos: “Tenemos que conseguir diversidad de sectores. Tenemos que conseguir diversidad de género. Tenemos que conseguir diversidad de raza”. Acabamos por incluir una serie de empresas. Algunas de ellas eran privadas. Algunas eran sin ánimo de lucro, como los sistemas de salud, por ejemplo. Y volvimos a subir a 200 solo porque era una cifra bonita y limpia. Añadimos un 30 por ciento más de mujeres y un 40 por ciento más de personas de color. Nos pareció que teníamos una buena muestra y una buena mezcla de sectores.

Entonces pensamos: “Ok, 200 personas”. Son muchas personas para entrevistar. Así que dijimos: “Vamos a aplicar las estadísticas”, y eso nos dio un nivel de confianza de 95 por ciento. Así que hicimos 67 entrevistas y acabamos teniendo una respuesta bastante buena a nuestro alcance. También lo complementamos con muchos datos cuantitativos. Así que no solo nos basamos en las entrevistas, sino también en una enorme base de datos sobre el rendimiento. Los juntamos y obtuvimos la información.

Fue un placer pasar dos o tres horas entrevistando a estos directores generales realmente increíbles y adentrarnos en su mentalidad.

Vik Malhotra: La otra pieza que añadiría es que este tema con estos excelentes CEOs resonó claramente. Yo diría que un tercio de ellos estaban jubilados, y dos tercios de ellos seguían en activo. Así que no contactamos a los 200. Creo que si hubiéramos contactado a los 200, habríamos obtenido el sí de unas 150 personas. En realidad, solo nos dirigimos a ellos y les dijimos: “Esto es lo que estamos haciendo. Esto es lo que queremos captar. Esta es la base sobre la que les preguntaremos en términos de los criterios que tenemos. ¿Lo harán?”.

La verdad es que no fue difícil conseguir que dijeran que “sí”. El tema de la excelencia de los CEOs y el intento de hacerlo de una manera muy estructurada y reflexiva realmente resonó con ellos. Y muchos abrieron sus calendarios. Vieron algo en el tema y realmente se involucraron en estas conversaciones.

Carolyn Dewar: Fuimos muy reflexivos al tratar de decir: “¿Cuáles son las lecciones aprendidas que van a ser ampliamente aplicables?”. Hay algunos fundadores en el libro, como Reed Hastings, de Netflix. También tenemos algunos líderes de empresas familiares. Tuvimos cuidado de asegurarnos de que los CEOs-fundadores no dominaran porque pensamos que, bueno, cuando eres el fundador y también el CEO, probablemente tienes mayor libertad de la que tendría un CEO típico. Normalmente tienen el control de la propiedad. Su relación con el consejo de administración es bastante diferente a la de un CEO típico. Queríamos asegurarnos de no inclinarnos demasiado hacia los fundadores que, para la gran mayoría de los CEOs que no lo son, pueden seguir haciendo las cosas que decimos en el libro. Queríamos asegurarnos de que no dominaran.

Vik Malhotra: Pero seguro que hay que escribir un libro sobre CEOs fundadores.

Carolyn Dewar: Por supuesto. Sobre CEOs fundadores, sobre CEOs de empresas familiares. Hay un montón de ellos.

¿Hubo sorpresas en la lista de CEOs con los que hablaron?

Scott Keller: Cuando examinamos la lista, nos dimos cuenta de algo. Si nos preguntáramos: “¿Quién es el mejor atleta de todos los tiempos?”, probablemente responderíamos que Michael Jordan, Serena Williams, Tom Brady, Usain Bolt… Son nombres emblemáticos que casi todo el mundo podría recordar. Si hiciéramos el análisis de quién ha sido el mejor atleta de todos los tiempos, probablemente obtendríamos a alguien llamado Ashton Eaton. La mayoría de la gente no ha oído hablar de Ashton Eaton.

Ashton Eaton se retiró en 2017 como poseedor del récord mundial de decatlón. Estableció el récord tres veces en el decatlón durante su carrera. Ganó cuatro campeonatos del mundo. Si nos remontamos a Jim Thorpe y pensamos en el propio decatlón, cuando Thorpe ganó en 1912, el rey de Suecia dijo: “Señor, usted es el mejor atleta del mundo”.

Tenemos a alguien que, en 2017, eclipsó todos los récords, pero nadie ha oído hablar de él. ¿Por qué? En realidad no es el mejor en ninguna prueba. Es muy bueno. Creo que fue el 14º mejor saltador de longitud. Estaba entre los 100 más rápidos. Pero no era el número uno. Cuando miramos nuestra lista de nombres, había, francamente, algunos nombres que conocíamos de forma imprecisa, pero no eran los nombres icónicos en los que solemos pensar: los Jeff Bezos, los Mark Zuckerbergs, los Elon Musks, los CEOs-fundadores líderes.

Así que hay un elemento de celebridad hacia el que la gente gravita. Desde el punto de vista analítico, nos entusiasmaba poder contar la historia de todo un bloque de increíbles CEO del tipo de Ashton Eaton. A menudo, los grandes nombres ya han escrito libros que están disponibles. También hubo un poco de, ¿cómo podemos hacer disponible la sabiduría de este grupo de decatletas, en lugar de solo la del velocista que ha sido el mejor del mundo y cuyo nombre todos conocemos?

Vik Malhotra: Está claro que varios [CEOs] han expresado la opinión de que “llegaron a ese rol”. Ciertamente, tuvieron que arreglárselas solos. Por lo general, se apoyaban en el anterior CEO para pedirle consejo. Se apoyan en algunos miembros del consejo de administración. Tal vez tienen un consejero externo, un banquero, un consultor del que obtienen algunas ideas. Puede que tengan otras relaciones privilegiadas de las que reciban alguna aportación.

Es posible que hayan salido a escuchar a otros dos o tres CEOs, pero esencialmente estaban inventando el libro de tácticas. Por cierto, muchos de ellos acertaron. Muchos CEOs hicieron cosas increíbles en su primer año. Fueron audaces en su visión. Salieron con una dirección emocionante. Impulsaron la organización de forma interesante y notable. Pero no tenían un libro de tácticas.

Estaba claro que había un deseo de: “Me hubiera gustado ver algo así [como el libro de los entrevistados]. Así que en la medida en que pueda contribuir a ello, absolutamente”. Creo que todos tenían una gran historia que contar y tenían ganas de contarla, y cada historia es un poco distinta. Así que nuestro trabajo consistió en encontrar los puntos comunes. Pero cada historia y cada una de estas 67 historias era única. Había cosas diferentes que funcionaban bien para un CEO en comparación con otro.

Carolyn Dewar: Totalmente. También creo que ellos lo disfrutaron. Algunos CEOs no tienen la oportunidad de tomarse un respiro. Se podía ver que las ruedas giraban, que tal vez no habían tenido tiempo de sentarse y decir: “Bueno, ¿qué he logrado?” y “¿Cuáles fueron las lecciones aprendidas?”. Creo que fue un ejercicio energizante, además de una forma de impartir sabiduría.

Scott Keller: Me pareció increíble la manera en que, cuando después salimos a buscar mensajes de respaldo de forma virtual, una de las frases que recibimos fue: “Ojalá hubiera tenido este libro cuando asumí el cargo”. Incluso Greg Case, de Aon, cuando se enteró de lo que intentábamos hacer y le propusimos entrevistarlo, dijo: “Vaya. ¿Reconocimiento sistemático de patrones a lo largo de un periodo de tiempo de personas que han hecho esto con éxito? Eso no existe, y sería muy útil. Ojalá lo hubiera tenido en 2005, cuando me hice cargo de la empresa”.

Sea audaz

Dos de cada cinco CEOs fracasan en tres años. ¿Cómo puede ayudarles este libro?

Scott Keller: Hoy nos reunimos con un grupo de 20 CEOs como parte de un taller. Si miramos a nuestro alrededor, las estadísticas dirían que, entre ese grupo, ocho de ellos probablemente considerarán haber fracasado cuando lleguemos a esa marca de tres años. La función de CEO, por dura que sea, tiene un impacto proporcional en el mundo. Alrededor de 70 millones de personas le reportan a CEOs.

Si observamos a las 200 personas que identificamos —hicimos los cálculos—, durante su mandato crearon $5 billones de dólares más de valor que sus pares, ¡$5 billones! Eso es igual al PIB de Japón, que es la tercera economía más grande del mundo. Si pensamos solo en la contribución a las economías, la contribución a las sociedades del PIB, es un rol importante. Si a eso le añadimos todos los aspectos sociales y medioambientales que son competencia de estas grandes empresas, decimos: “Si pudiéramos hacer algo para ayudar a mover la aguja de dos sobre cinco a incluso 1.5 sobre cinco, sería estupendo para la sociedad. Sería estupendo para la humanidad en su conjunto”. Nuestra esperanza es que haga mella. ¿De qué manera? ¿Quién sabe? Pero sea cual fuere el impacto que tenga, bien valdrá la pena haber invertido el tiempo en ello.

Carolyn Dewar: Una gran parte de la función del CEO es ahora externa. Establecer la estrategia, dirigir la organización y cumplir con los accionistas es solo la mitad de su trabajo. Las exigencias que se imponen a los CEOs para que gestionen a las partes interesadas externas y sean conscientes de las expectativas que tienen de la empresa —ya sean los reguladores, los inversionistas, los clientes, el público en general—, pensar en ellas forma parte de la función del CEO.

Si pensamos en los dos últimos años, en la pandemia y en todas las conmociones externas, en última instancia el CEO ha sido el integrador que ha tenido que pensar cómo superar esos momentos. Así que, ¿cómo ayudar a la persona que está en esos zapatos a mirar todas las tendencias internamente, ver lo que está sucediendo en el mundo y pensar en el futuro? Hay una frase: “Tener un microscopio y un telescopio”. Tienen que gestionar el día a día y pensar hacia delante. El papel de CEO es ahora más importante que nunca, mientras navegamos por todos estos giros y virajes. Eso es lo que hace que sea un papel tan desafiante.

Vik Malhotra: Si vamos a mover la aguja para ser un excelente CEO, creo que lo único que nos llevaríamos es que, independientemente del contexto, de las circunstancias y del sector, hay un aspecto en torno a los grandes CEOs: los grandes CEOs son audaces. Se puede ser audaz independientemente del contexto. O se puede ser audaz dentro de ese contexto. Si no es audaz en ese primer año, no va a mover la aguja. Ese es el quid que realmente le permitirá conquistar cualquier contexto y cualquier situación en torno al fracaso. Esa es su única salvaguarda contra el fracaso.

Scott Keller: A cualquier CEO en cualquier contexto se le entrega un fondo y un legado del anterior CEO. Hay una cierta cantidad de I+D que se ha producido. Hay una cierta base de talento que está ahí. Hay un cierto apalancamiento de la deuda que está ahí. Cuando alguien se convierte en CEO, tiene que cargar con algunas cosas. También hay tendencias en una industria o tendencias macroeconómicas sobre las que puede o no —pero probablemente no— tener mucho control, dependiendo de la empresa. Y estas tendencias representan el 55 por ciento de lo que impulsa el rendimiento de una compañía. Si elige un buen sector para ser CEO, uno que esté en crecimiento, naturalmente le irá mejor. Sin embargo, lo interesante es que el 45 por ciento de esto está bajo el control del CEO.

Descubrimos que los CEOs que son realmente excelentes piensan en ese 55 por ciento de forma diferente a la mayoría. En realidad, no creen que muchas cosas estén fuera de su control, especialmente en el ámbito de la audacia. Una de las cosas más importantes que aprendimos es que los CEOs realmente migran cuidadosamente su cartera hacia negocios de alto crecimiento.

Así que, solo por el hecho de entrar en un sector de bajo crecimiento y con ciertas tendencias, hay que preguntarse: “¿Cómo me convierto en un futurista excepcional y me subo a esas tendencias como a una tabla de surf, en lugar de dejar que sean olas que me arrastren y me ahoguen?”.

En segundo lugar: “¿Cómo debo pensar respecto de si hay una playa mejor para surfear? ¿Y de qué manera me dirijo hacia esa playa con el tiempo?”. Vimos cómo las empresas químicas se convertían en empresas de ciencias de la vida. Vimos cómo las viejas empresas de energía se convertían en empresas de energía limpia.

Ajay Banga [de Mastercard] nos dio un gran ejemplo: “Nos considerábamos una empresa de pagos hasta que nos dimos cuenta de que solo el 20 por ciento de las transacciones se realizaban electrónicamente; acabemos con el dinero en efectivo”. De repente hay un campo de juego mucho más amplio del que creíamos tener.

Así que piensan en las tendencias y piensan en los fondos y legados, por así decirlo, no solo en términos de “lo que me dan”, sino en términos de: “¿Cómo lo convierto en oportunidad?”. Ahí es donde entra la mentalidad audaz. Si se tiene una mentalidad audaz, se piensa: “Puede que sea un poco arriesgado, pero no estoy arriesgando a la empresa. Puedo ir, probar y aprender, y realmente impulsar algo significativo aquí”.

¿Qué le ofrece este libro a alguien que no es un CEO?

Scott Keller: Pensemos en algunos de los aspectos del rol. Cuando se trata de establecer la dirección, hay visión, estrategia, asignación de recursos. Apliquémoslo a alguien que no tenga un papel de liderazgo.

¿Tenemos una visión de hacia dónde se dirige nuestra vida? ¿Tenemos un conjunto de movimientos audaces que estamos tomando para avanzar hacia esa visión? ¿Hemos asignado nuestro tiempo, energía y recursos para apoyar esos movimientos audaces que nos llevan hacia esa visión? Son preguntas interesantes para que alguien las afronte. Si dirigimos un equipo, son preguntas interesantes para que alguien las afronte.

Permítanme volver a alguien que está, por ejemplo, liderando una tropa de niños exploradores: “Queremos ser la mejor tropa de exploradores de la ciudad”. Hay alguna forma de medir eso. Pero, ¿por qué esa persona no reformula la pregunta para decir que quiere que esta tropa de boy scouts sea la más llena de significado del país? ¿Qué significaría eso? ¿Es una visión mejor? No lo sé. Quizás lo sea, quizás no. Pero la llevaría a decir: “Un momento. Solo porque lidero una tropa de scouts, ¿tengo que definirla dentro del pequeño ámbito que estoy asumiendo?”.

Una de las grandes ideas es que estos CEOs replantean el juego. En realidad, solo cambian el campo de juego en el que estamos pensando. Así que es bueno plantear muchas de esas preguntas. Y muchas de las respuestas son contrarias a la lógica, en el sentido de que no son las que daríamos naturalmente.

Vik Malhotra: Hemos tomado la óptica de La excelencia del CEO... Pero es un libro que trata de muchas cosas en muchas formas. Es un libro sobre el liderazgo en general. Es, ciertamente, un libro sobre la manera de sobresalir en la vida en general.

Se pueden extraer todo tipo de lecciones de él, y creo que todos esperamos sinceramente que entusiasme a la gente. Si los grandes líderes pueden dirigir bien, tal vez yo pueda aprender algo de esto. Tal vez yo también pueda llevarme alguna pepita, algún punto de vista, algo de esta sabiduría que pueda aplicar en mi vida de forma amplia.

Carolyn Dewar: Creo que es igualmente importante que los CEOs tengan una influencia extraordinaria en nuestra vida cotidiana, en los países y en las comunidades a las que sirven y en los equipos que lideran. Para que todos entendamos cuál es ese papel, qué aspecto tiene, qué significa ser un buen CEO, y cómo preparamos colectivamente estas funciones para el éxito.

Tienen que hacerlo bien, porque tienen una gran influencia en gran parte de lo que hacemos. Creo que es una buena contribución para que todos entendamos mejor ese papel y podamos mejorar colectivamente las posibilidades. También creo que, a fin de cuentas, hemos escrito una muy buena historia. Es una lectura interesante y emocionante, independientemente del ámbito en el que nos encontremos. Hay historias de valor y resiliencia y de trabajo duro y de lo que se necesita para lograr cosas extraordinarias.

Scott Keller: Todos hemos tenido esa experiencia de ser parte de un equipo de alto rendimiento, o con suerte lo hemos hecho en algún lugar de nuestra vida. Se trata de CEOs que han tomado uno de los contextos más complejos para crear un alto rendimiento y han encontrado la manera de hacerlo.

Esas lecciones pueden aplicarse, entonces, a situaciones mucho menos complejas de manera muy relevante. Me encanta lo que nos dijo Larry Culp, actual CEO de GE, antiguo CEO de Danaher: “¿Saben, chicos? Este papel es divertido. Este papel es divertido, porque se siente como cuando estaba en mi equipo de baloncesto de la escuela secundaria. Teníamos un grupo que corría mucho, nos cubríamos las espaldas unos a otros”.

Creo que la promesa de muchos de estos aprendizajes es, ¿cómo tomar todos los aspectos de tu vida de liderazgo y conseguir esa magia que tenía el equipo de baloncesto de la secundaria por la que era realmente divertido formar parte de él?

Para mí, esa es una parte realmente emocionante sobre la manera de trasladar todo esto al ámbito del liderazgo en general. Si se aplica al papel de CEO, también es probable que se aplique a la mayoría de los demás contextos.

Lo nuevo frente a lo verdadero

¿De qué manera aborda este libro el cambiante rol del CEO?

Carolyn Dewar: El rol del CEO es cada vez más complejo e importante. Algunas personas se han sorprendido de que tenga seis dimensiones. Creo que algunas de esas dimensiones no habrían existido si hubiéramos hecho este libro hace 40 años. Pero está la complejidad de la función, la necesidad de alinear y movilizar no solo a la propia organización, sino también al consejo de administración, a las partes interesadas externas, a estos amplios grupos, a un ritmo nunca visto antes; pensemos en la rapidez con que se toman las decisiones y se transforman las industrias.

Me preocupa que se haya convertido en un trabajo sobrehumano. Hay tantas cosas en ese rol, tanto internas como externas, presentes y futuras, que llevan todas esas lentes. Creo que la necesidad de ser capaz de pensar a través de una visión de todo el sistema y galvanizar a todo un grupo a nuestro alrededor para hacer este trabajo solo va a ser más importante en el futuro. ¿De qué manera podemos hacer girar todos estos platos? Es una labor de todos, y es una labor encabezada por el CEO.

Vik Malhotra: Yo podría adoptar un punto de vista algo diferente, y es que quizás, con la excepción de las partes interesadas externas —donde creo que las exigencias del CEO en relación con la historia han crecido con el tiempo—, creo que muchas de estas lecciones siempre han estado ahí. Y en esa medida, creo que son atemporales.

El mundo cambiará, y el mundo será más complicado. Habrá nuevas tendencias y todo eso ocurrirá. Pero algunas de estas lecciones son imperecederas.

Scott Keller: Creo que nos propusimos no ser oportunos, sino atemporales, a lo que ha dicho Vik. Recurro a la analogía de la navegación. Los principios fundamentales del ajuste de las velas, el ajuste del barco, el buen rumbo, toda la jerga sobre cómo mantener el barco en equilibrio, cómo gestionar el viento, han sido válidos desde los primeros barcos de vela en el Nilo, hace miles de años. Sin embargo, mucho ha cambiado desde entonces. Tenemos la quilla.

Pero los fundamentos no han cambiado. Tratamos de ceñirnos a los fundamentos y creemos que estos se aplicarán a los próximos desafíos. Por ejemplo, ¿qué va a pasar con la criptomoneda? ¿Qué va a pasar con las relaciones entre China y Estados Unidos? Eso va a tener una influencia real en los negocios. ¿Qué va a pasar con la vuelta al lugar de trabajo y la manera en que evolucione el futuro del trabajo? ¿Qué va a pasar con todos estos grandes retos, como la resiliencia de la cadena de suministro?

Los CEOs van a tener que marcar la dirección. Van a tener que alinear las organizaciones. Tendrán que movilizar a los líderes. Tendrán que tratar con los consejos de administración. Van a tener que gestionar a las partes interesadas, y van a tener que gestionarse a sí mismos de forma excelente a través de todas esas tendencias. En 20 años habrá una serie totalmente nueva de tendencias, como hace 20 años había una serie totalmente distinta de tendencias.