Sin duda, navegar por la economía de cero emisiones netas se ha vuelto más complicado en los últimos 12 meses debido a la subida de los precios de la energía, las presiones sobre la cadena de suministro, el aumento de las tasas de interés, el incremento de los costos de los insumos y el mediocre crecimiento económico. Las empresas están experimentando largos plazos de entrega, escasez de suministros o subidas de precios de bienes, desde transformadores hasta materias primas de origen biológico, y servicios como ingeniería, adquisiciones y construcción, que de otro modo podrían acelerar la descarbonización. Muchos líderes sienten que nunca ha sido tan difícil hacerse una idea clara de hacia dónde se dirige la economía. Para algunos, las presiones actuales están creando tensión entre el desempeño financiero a corto plazo y los compromisos hacia un mundo cero neto.
Sin embargo, nuestras investigaciones y experiencia sugieren que hay medidas audaces que los líderes pueden tomar para crear valor en la transición a cero emisiones netas, a pesar de los vientos en contra. Las empresas que tomen medidas disciplinadas y valientes tanto en materia de resiliencia como de sostenibilidad tienen una oportunidad única: pueden reposicionarse por delante de las organizaciones que se centran solo en los choques a corto plazo, o de las organizaciones que incluso podrían dar un paso atrás en sus compromisos de sostenibilidad. Estamos viendo que algunas empresas se mantienen firmes en su convicción de buscar oportunidades de crecimiento ecológico, mientras que otras se preguntan si ahora es el momento adecuado. Algunos líderes están persiguiendo una estrategia sólida para una variedad de escenarios futuros.1
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La investigación de McKinsey sobre la crisis financiera de 2007-08 muestra que las empresas con mejores resultados tendieron a tomar unas pocas medidas para crear una ventaja en sus ganancias, incluido el recorte proactivo de costos y la identificación de áreas de crecimiento. Para afrontar el actual momento de incertidumbre —con la mirada puesta en el cero neto— hemos desarrollado un conjunto de prioridades que combinan las tácticas de las empresas con un desempeño superior en la crisis de 2007-08 con las medidas adoptadas por los primeros líderes en sostenibilidad. Estas acciones pueden aplicarse ampliamente en todos los sectores y zonas geográficas:
- impulsar la creación de valor con visión y ambición
- integrar reducciones de costos y carbono
- crear asociaciones con los clientes para ser uno de los primeros ganadores del mercado
- actualizar la cartera para asegurar un crecimiento rentable
- desarrollar y escalar nuevos negocios verdes
- ejecutar a velocidad digital para crear distancia competitiva
En este artículo ilustramos cómo, a pesar de la incertidumbre, las empresas aún pueden seguir jugando a la ofensiva en la transición a cero emisiones netas. Las recompensas por impulsar el crecimiento verde podrían ser significativas: nuestro análisis muestra que la creciente demanda de ofertas cero neto podría generar entre $9 y $12 billones de dólares en ventas anuales para 2030.
Impulsar la creación de valor con visión y ambición
La volatilidad del entorno económico en muchas regiones hace que sea aún más importante que las empresas orienten sus agendas de sostenibilidad en torno a la creación de valor en mercados incipientes o de rápido crecimiento. La ventaja de ser pionero en estos nuevos mercados es que las empresas pueden consolidar su posición de liderazgo para ofrecer productos con bajas emisiones de carbono y desarrollar su capacidad de producción antes de que los competidores tardíos entren en el mercado. Pero llegar temprano a segmentos con potencial de crecimiento suele requerir visión y ambición.
Consideremos el caso de un proveedor automotriz de primer nivel que se propuso ser la primera elección de los principales fabricantes de equipos originales de automóviles que buscan descarbonizarse. Para ello, el proveedor tenía que ofrecer un conjunto de productos sin emisiones de carbono a un costo competitivo. Para ejecutar esta agenda, la empresa ha necesitado desarrollar capacidades punteras de seguimiento y verificación del contenido de carbono de los materiales y componentes que adquiere, encontrar nuevos proveedores y utilizar el carbono como un nuevo elemento en el diseño de productos. Al invertir en estas áreas, la compañía ahora tiene capacidades líderes en la industria para permitir reducciones de emisiones de Alcance 3. (Las emisiones de Alcance 3 son emisiones indirectas que surgen en toda la cadena de valor de una empresa).
Integrar reducciones de costos y carbono
Nuestra investigación muestra que las empresas que salieron bien paradas de la crisis financiera de 2007-08 invirtieron sistemáticamente en mejorar la competitividad de costos de sus ofertas básicas. En muchos casos, eso significa reducir el costo de los bienes vendidos (cost of goods sold, o COGS). Hasta la fecha, a menudo se ha considerado que reducir el COGS está reñido con reducir la huella de carbono de un producto. Sin embargo, a través de nuestro trabajo con empresas líderes de todos los sectores, ahora estamos viendo que suele no ser necesario un equilibrio entre reducción de costos y de carbono.
Las empresas de productos químicos, pulpa y papel, petróleo y gas, metales y de otras industrias de transformación están persiguiendo el doble beneficio de la reducción de costos y de carbono al mejorar la eficiencia energética y el rendimiento de los procesos, así como al cambiar a materias primas y reciclado de materias primas (feedstock) con bajas emisiones de carbono en la medida de lo posible. Las empresas manufactureras están abordando el mismo desafío modificando el diseño, las especificaciones de los materiales y las opciones de la cadena de suministro. La eficiencia energética y la mejora del rendimiento no son estrategias nuevas, pero con los precios más altos de la energía, el valor de invertir en estas áreas ha aumentado. Además, las sofisticadas herramientas de análisis han desbloqueado aún más posibilidades de ahorro doble.
Por ejemplo, una empresa líder en el sector del papel y el embalaje se propuso reducir los costos energéticos y las emisiones directas de su fábrica más grande. La empresa implementó soluciones de ingeniería como integración de calor y optimización del vapor para disminuir el consumo de energía, así como análisis avanzados para su seguimiento. El fabricante de papel encontró la oportunidad de reducir sus costos energéticos entre un 10 y un 16 por ciento y sus emisiones directas en un 12 por ciento. Dado que muchos actores industriales aún enfrentan precios de energía relativamente altos, estas oportunidades de eficiencia energética son abundantes. En Europa, por ejemplo, calculamos que las industrias con un uso intensivo de energía podrían generar entre €3,000 y €12,000 millones de euros en valor mediante el despliegue de medidas de eficiencia energética como la analítica avanzada. En un caso diferente, un fabricante de productos químicos especializados busca combinar reducciones de costos y de carbono en un programa sistemático y muy ambicioso de materias primas sostenibles. La compañía ha identificado una vía para reducir más de la mitad de sus emisiones para 2050 y, al mismo tiempo, disminuir hasta cientos de millones de dólares en costos anualmente.
Estos enfoques pueden tener beneficios adicionales en el futuro. Las empresas que crean competencias de reducción de carbono en toda la organización o bloquean el escaso suministro de materias primas y componentes con bajas emisiones de carbono pueden obtener una ventaja a largo plazo en el mercado.
Crear asociaciones con los clientes para ser uno de los primeros ganadores en el mercado
En el ciclo económico actual, las empresas de mercados competitivos pueden sentir una desaceleración en sus carteras de pedidos y una competencia más dura para conseguir acuerdos. A su vez, las organizaciones de ventas trabajan más duro para llenar las carteras de pedidos, y las decisiones sobre precios se vuelven difíciles.
Mientras tanto, las empresas que ofrecen productos únicos con cero emisiones de carbono tienen la oportunidad de ganar participación de mercado. Una forma de hacerlo es conseguir socios mediante acuerdos de compra, es decir, acuerdos para que los clientes compren toda o una parte sustancial de la producción. Los acuerdos de compra pueden ayudar a consolidar una cuota temprana y desproporcionada de la demanda en los mercados más incipientes, y los ingresos pueden invertirse en ampliar la capacidad. En algunos casos, las asociaciones también pueden ayudar a las empresas a obtener una prima de precio. Estas medidas pueden requerir una cierta configuración del mercado para maximizar su impacto.
En nuestra experiencia, las peticiones de compromisos de compra suelen hacerse en las altas esferas, a través del diálogo entre CEOs. Los acuerdos de compra también pueden ser una ventaja estratégica para el cliente, ya que éste puede asegurarse el suministro de bienes y servicios antes que la competencia. Una vez que nacen las asociaciones con los compradores, los socios pueden construir ecosistemas empresariales para la cadena de valor que permitirán que la categoría crezca (reuniendo a proveedores de materias primas, socios tecnológicos o reguladores, por ejemplo). Los actores que creen relaciones de alto nivel con su base de clientes y socios potenciales antes que los demás podrían tener ventaja a la hora de capturar valor de sus ofertas verdes.
Como hemos comentado en artículos anteriores, las empresas que producen bienes sostenibles también pueden obtener primas de precios verdes mediante la diferenciación de productos.2 Lo que hemos aprendido recientemente es que las primas verdes pueden variar según las credenciales de carbono de un producto, es decir, una oferta sin emisiones de carbono puede obtener una prima más alta que otra con bajas emisiones de carbono. Hemos visto esto en el caso de los metales: el aluminio bajo en carbono lleva algún tiempo en el mercado, pero la delta de precios en comparación con el aluminio tradicional ha sido insignificante. En cambio, el acero verde o sin carbono ha obtenido una clara prima de precio en comparación con cualquier otro tipo de acero.3
Actualizar la cartera para asegurar un crecimiento rentable
Las empresas que están generando ganancias con negocios tradicionales que producen más emisiones podrían enfrentarse a un dilema: ¿deberían conservar el negocio tradicional para ayudar a financiar inversiones más verdes o retirarse de ese negocio de manera proactiva?
Nuestro análisis muestra que las empresas que salieron más fuertes de la crisis financiera de 2007-08 fueron las que desinvirtieron pronto y luego adquirieron negocios antes que otras.4 Si se toma esto en cuenta, nuestra perspectiva es que ahora es el momento de que las empresas hagan un balance de sus carteras enfocándose en las perspectivas a largo plazo de cada negocio. Si existe la oportunidad de mejorar el crecimiento general de la cartera eliminando algunos negocios que se enfrentan a una disminución de los rendimientos debido a sus emisiones de carbono y agregando otros impulsados por los vientos de cola de la sostenibilidad, puede que no haya razón para detenerse.
Por ejemplo, en las últimas dos décadas, NextEra Energy abandonó su cartera de generación térmica y se convirtió en líder en energía renovable (en 2020, la empresa cerró su última planta de carbón en Florida). NextEra también está invirtiendo en combustibles limpios, hidrógeno y almacenamiento en baterías, formas de generación a demanda gestionables (dispatchable) que pueden apoyar a la energía eólica y solar, que son no gestionables.5 La filial de NextEra, Florida Power & Light, planea convertir sus 16 gigavatios restantes de generación térmica en combustibles limpios o generación de hidrógeno, al tiempo que aporta valora los inversionistas y lidera la industria en rentabilidad y capitalización de mercado.6
El valor potencial de orientar las carteras hacia negocios con bajas emisiones de carbono también puede apreciarse a nivel sectorial. Un análisis de McKinsey de las empresas químicas, por ejemplo, reveló que los líderes verdes –empresas con carteras de productos más ecológicos y exposición a mercados finales asociados con la sostenibilidad, incluidos los vehículos eléctricos y el almacenamiento de energía– obtienen retornos totales para los accionistas entre dos y tres veces superiores en comparación con los rezagados.7
Además, a la luz de las tasas de interés más altas, el costo de capital se está convirtiendo en un factor cada vez más importante. Por ejemplo, una investigación de la Universidad de Oxford sugiere que las empresas eléctricas europeas con bajas emisiones de carbono tienen un costo de capital inferior que sus pares con carteras de emisiones más altas.8 A medida que continúa la transición a cero emisiones netas, los ejecutivos pueden buscar oportunidades en sectores donde los costos de capital están evolucionando.
Desarrollar y escalar nuevos negocios verdes
Nuestras investigaciones sugieren que las empresas que crearon nuevos negocios en la última crisis económica superaron a sus homólogas en un 10 por ciento durante la crisis y en un 30 por ciento a lo largo del ciclo.9 Estas empresas sacaron sus lupas, identificaron focos de crecimiento y se posicionaron para aprovecharlos. Se anticiparon a las necesidades del mercado y destinaron fondos para acelerar la innovación.
No debería sorprender que la transición a cero emisiones netas esté creando varios focos de crecimiento. El aumento de la demanda de productos de bajas emisiones, impulsada en parte por los compromisos corporativos de reducción de emisiones,10 está creando oportunidades para la ampliación comercial de una extensa gama de tecnologías climáticas y servicios relacionados. Esta demanda se ve respaldada además por importantes iniciativas regulatorias. La Ley de Reducción de la Inflación del año pasado en Estados Unidos, por ejemplo, asigna alrededor de $370 mil millones de dólares al gasto en clima y energía. Múltiples paquetes de políticas bajo el paraguas del Pacto Verde Europeo, incluido el reciente Plan Industrial del Pacto Verde, prometen acelerar aún más el cambio de la región hacia una economía cero neto al facilitar un acceso más rápido al financiamiento. Al igual que otros programas reguladores anteriores –como las primeras subastas de energía eólica marina en Reino Unido, el sistema alemán de tarifas reguladas para las energías renovables y el Estándar de Combustibles Bajos en Carbono de California–, estos paquetes de políticas están preparando el terreno para las empresas que buscan escalar una amplia gama de tecnologías y procesos de carbono cero, así como reducir los costos.
Si bien el espacio de la tecnología climática ha sido conocido en gran medida por sus empresas emergentes, como Northvolt, ya estamos viendo ejemplos alentadores de compañías tradicionales que aprovechan la creación de negocios verdes. Un grupo tecnológico alemán con ingresos multimillonarios ha anunciado que para 2030 las nuevas áreas de tecnología climática, como los electrolizadores de hidrógeno, representarán el 70 por ciento de su negocio. En Asia, una empresa minera de Indonesia planea reducir en un 50 por ciento los ingresos procedentes del carbón, mientras invierte cientos de millones de dólares en energías renovables y construye un ecosistema de vehículos eléctricos en el país.
A la hora de emprender la creación de negocios verdes, las compañías tradicionales todavía enfrentan el desafío de las start-ups con un ADN de innovación y ambición. Para escalar al ritmo que a menudo se requiere para alcanzar niveles de costos competitivos, es probable que los operadores tradicionales tengan que esforzarse más allá de su zona de confort.11 Al comenzar, las empresas deben evitar la fragmentación de esfuerzos e inversiones, y resistir la tendencia a maximizar las sinergias de costos entre el negocio central y el de crecimiento. Para algunos, una forma de evitar estos obstáculos ha sido atraer inversionistas externos a las empresas de crecimiento. Este tipo de configuración proporciona una experiencia de escalado de la que carecen muchas empresas tradicionales y obliga a una gobernanza alejada del negocio principal.12
Ejecutar a velocidad digital para crear una distancia competitiva
Como se mencionó, ser el primero o de los primeros en lanzar al mercado ofertas bajas en carbono tiene sus ventajas. Las empresas que ejecutan con rapidez y eficacia pueden capturar las mayores primas verdes, reducir los costos con mayor rapidez para obtener márgenes más altos y cosechar los beneficios del gasto de capital que se derivan de realizar los proyectos más rápido.
La ejecución a altas velocidades suele ser más familiar para los actores digitales. La comercialización de tecnologías verdes normalmente requiere inversiones significativas en activos físicos, que no son necesarias para el desarrollo de software o la ingeniería digital. Aun así, los creadores de empresas ecológicas pueden aprender lecciones de las ampliaciones digitales exitosas.
Ejecutar las acciones que hemos descrito en este artículo a velocidad digital requiere tanto la mentalidad como las capacidades adecuadas. Las empresas pueden considerar algunos enfoques:
- Reducir los costos y las emisiones de carbono a gran velocidad requiere, en primer lugar, un análisis honesto de la trayectoria de las actividades actuales de reducción de emisiones en comparación con la trayectoria necesaria para satisfacer las demandas de los clientes o los compromisos cero neto. Luego, las empresas pueden actuar con urgencia para colaborar con proveedores y socios que puedan ayudarlas a cumplir sus objetivos de reducción de costos y de carbono.
- Ser rápidos a la hora de forjar asociaciones para ganar participación de mercado consiste, ante todo, en mantener las conversaciones adecuadas a nivel ejecutivo con los socios potenciales en las primeras etapas del desarrollo del negocio. Los primeros diálogos brindan la oportunidad de dar forma a la propuesta de valor antes de que se hayan fijado todos los parámetros del lado del producto.
- La velocidad de rotación de la cartera depende, por supuesto, de la disponibilidad de compradores y vendedores y de la convergencia de opiniones sobre las valoraciones. Dicho esto, es probable que los actores con una estrategia de cartera bien anclada y capacidades de fusiones y adquisiciones en serie lo tengan más fácil para ejecutar a buen ritmo. Para ellos, la toma de decisiones relacionada con cada acuerdo puede centrarse en los detalles de la transacción en cuestión, en lugar de un debate exhaustivo sobre si es beneficioso salir o entrar en un determinado negocio o cuál es el verdadero potencial de mercado de ese negocio.
- En nuestra experiencia, las empresas que han creado y escalado negocios verdes con éxito —y rapidez— tienden a adoptar una serie de medidas clave. Lideran con una ambición revolucionaria, captan la demanda cautiva antes de escalar y, a menudo, crean capacidad con una ampliación paralela.13 Para las start-ups digitales, la dinámica de financiamiento a menudo obliga a los líderes a cuestionar la sabiduría convencional sobre la rapidez con la que puede planearse, diseñarse y ejecutarse un proyecto de inversión, o la rapidez con la que un nuevo concepto puede convertirse en un producto disponible para los clientes. Los creadores de empresas verdes, ya sean start-ups o tradicionales, podrían comenzar con esa mentalidad.
A pesar de la incertidumbre económica, existen oportunidades para que las empresas jueguen a la ofensiva y aceleren la creación de valor en la transición a cero emisiones netas. La creación de un conjunto de medidas estratégicas ahora podría ayudar a los pioneros a reducir costos y emisiones de carbono, obtener primas verdes, reforzar su posición en el mercado y desarrollar nuevas capacidades. Las empresas que opten por ir más despacio podrían quedarse rezagadas.