La pandemia de la COVID-19 ha llevado a las empresas de todo el mundo a revaluar sus bienes inmuebles: cuántos tener, cómo usarlos y cuánto gastar en ellos. Solo las compañías Fortune 500 ocupan 2,600 millones de pies cuadrados de bienes inmuebles,1 y algunos de ellos permanecieron vacíos durante largos períodos durante la pandemia. A veces, en el prolongado experimento del trabajo a distancia, los medios de comunicación, los empleados e, incluso, los líderes empresariales se preguntaban si era necesario tener un gran número de oficinas.
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Sostenemos que los lugares de trabajo estratégicamente ubicados que fueron construidos con un propósito y están integrados en las estrategias corporativas, las culturas y los modelos operativos son más importantes que nunca. También creemos firmemente que las empresas deben dejar de ver los bienes inmuebles como un mero centro de costos y, en cambio, abordarlos y configurarlos como una fuente de ventaja competitiva.
Los lugares de trabajo estratégicamente ubicados que fueron construidos con un propósito y están integrados en las estrategias corporativas, las culturas y los modelos operativos son más importantes que nunca.
El enfoque correcto acerca de los bienes inmuebles puede ayudar a las empresas no solo a lidiar con los desafíos universales que surgieron a raíz de la pandemia, sino también a lograr sus objetivos corporativos. Combinar la estrategia con los bienes inmuebles requiere un análisis profundo de las necesidades de una empresa, así como datos para informar las decisiones. Estas decisiones las gestionan mejor los principales pensadores estratégicos guiados por el director general (CEO), lo cual es una desviación de la forma en que las empresas tradicionalmente han tomado decisiones inmobiliarias.
Examinamos tres empresas que alinearon sus enfoques inmobiliarios con sus estrategias corporativas y abordaron temas comunes derivados de la pandemia. Estas organizaciones ahora se están posicionando para el éxito utilizando su huella física como una ventaja competitiva. También identificamos tres pasos que las empresas pueden tomar para hacer la transición de sus bienes inmuebles de un centro de costos a una fuente de apoyo para sus objetivos más amplios. Las empresas que actúen ahora para replantear sus enfoques se posicionarán con mayor éxito para el futuro.
El uso de bienes inmuebles para crear ventajas competitivas
Los siguientes ejemplos muestran empresas que aprovecharon los bienes inmuebles para competir de manera más efectiva. Cada empresa reflexionó profundamente sobre algunas preguntas comunes: el propósito del lugar de trabajo en la era híbrida, así como el equilibrio adecuado entre libertad y flexibilidad, por un lado, y conexión y colaboración por el otro. Aspiraban a crear lugares de trabajo y políticas que ayudaran a atraer y retener talento: por ejemplo, desplazamientos más sostenibles, instalaciones que apoyaran el bienestar y el compromiso de los empleados, y diseños que fomentaran el trabajo en grupo y la satisfacción.
Cada empresa empezó desde un punto de partida diferente: una eligió una nueva ubicación para construir una oficina central desde cero; otra reutilizó las oficinas existentes que alquiló antes de la pandemia, y una tercera rediseñó una sede existente y actualizó la tecnología que la conecta con sus ubicaciones satélite. Esta variedad demuestra la gama de opciones para la reinvención, incluso en los casos en que los arrendamientos a largo plazo pueden parecer una limitación.
Una empresa digital europea: Diseñar un estudio para competir por el talento y el trabajo del cliente
IncepTech, una firma digital con sede en Budapest fundada en 2014, se especializa en crear productos digitales para sus clientes. Tenía una estrategia clara: en un mercado laboral ajustado para los ingenieros de software, la empresa quería atraer el tipo de talento que fácilmente podría conseguir trabajo en las empresas de tecnología más importantes del mundo.
IncepTech también quería un espacio que le ayudara a dejar de competir por el trabajo de los clientes mediante las tradicionales propuestas escritas de proyectos. En cambio, esperaba que los clientes vinieran a la oficina, discutieran sus necesidades y obtuvieran ayuda inmediata para resolver problemas. En la primavera de 2020, justo cuando se desarrollaba la pandemia, la compañía comenzó a diseñar un estudio de ingeniería de software adecuado para ese propósito, adornado con abundante follaje verde y con grandes ventanas para recibir abundante luz natural.
Combinar la estrategia con los bienes inmuebles requiere un análisis profundo de las necesidades de una empresa, así como datos para informar las decisiones.
A fines de 2020, se completó el IncepTech Studio. Estaba ubicado en una nueva zona de moda de Budapest, a orillas del Danubio, un lugar que ofrece hermosas vistas y la posibilidad de caminar a restaurantes, servicios y otras empresas. El mobiliario minimalista blanco o de colores claros y los tabiques transparentes crean una sensación de apertura. El espacio está diseñado para que los ingenieros puedan mirar a lo lejos y pensar con claridad, rodeados de luz y vegetación. Las salas de reuniones son adecuadas para el trabajo híbrido, con cámaras inteligentes, pizarras digitales y paredes de vidrio para una mejor visibilidad.
El estudio pretendía mostrar a los empleados que las oficinas pueden ser entornos enriquecedores. Una sala de música insonorizada, provista de una batería eléctrica, un teclado, guitarras, micrófonos y una computadora para producir música electrónica, está abierta a los empleados para sesiones improvisadas y espontáneas. La empresa organiza reuniones con el personal y profesionales externos una vez al mes, y está planeando eventos de yoga y meditación para los empleados.
IncepTech informa que sus oficinas han sido cruciales en la creación de su equipo de, aproximadamente, 75 empleados de tiempo completo en un mercado activo para el talento tecnológico. Aunque es una empresa pequeña, ha competido con eficacia contra las grandes integradores y empresas globales de software. (En febrero de 2022, McKinsey adquirió la empresa.)
Los empleados no están obligados a venir a la oficina. Los equipos acuden cuando es necesario, sobre todo para sesiones intensivas de brainstorming o esprints de proyectos que están en la recta final. El estudio también ha ayudado a atraer el trabajo de los clientes, dicen los ejecutivos de la compañía: el espacio proporciona un punto de atracción que hace que los clientes quieran trabajar desde allí, y las salas de reuniones facilitan la inclusión de colaboradores externos.
Una empresa de tecnología: “Primero virtual” (Virtual First) con una solución inmobiliaria para potenciar el trabajo en equipo
Antes de la pandemia de la COVID-19, unos 2,700 empleados de la empresa de tecnología Dropbox trabajaban de tiempo completo en una de sus oficinas, principalmente en San Francisco, Seattle, Austin, Nueva York o Dublín. Cuando comenzó la pandemia, la empresa implementó el trabajo a distancia y dejó esos espacios vacíos.
Dropbox se dio cuenta rápidamente de que muchos de sus empleados eran muy productivos y estaban satisfechos con el trabajo a distancia, y en el otoño de 2020 se declaró una empresa "primero virtual". El desafío consistió en ofrecer a los empleados la flexibilidad que anhelaban y, al mismo tiempo, conservar un sentido de conexión humana, mantener la salud y la misión de la empresa a largo plazo, y conservar una mentalidad de aprendizaje.
Dropbox adaptó su solución inmobiliaria a estos objetivos. En lugar de abandonar todas sus oficinas, convirtió algunas en “Dropbox Studios”, que se utilizan para el trabajo colaborativo, los eventos de equipo y la capacitación. Optimizó los espacios existentes para la colaboración eliminando la mayoría de los escritorios y creando salas de conferencias con sistemas de paredes flexibles y mobiliario móvil para que los espacios pudieran ampliarse o reducirse según las necesidades. En algunos casos, Dropbox redujo la cantidad de metros cuadrados que arrendaba. En Dublín, se mudó a una nueva ubicación construida desde cero para las experiencias de colaboración. El nuevo espacio incluye una cafetería, donde los empleados pueden conectarse y recargar energías con espressos y capuchinos gratuitos, y tecnología de inmersión para videoconferencias, destinada a igualar las condiciones entre los participantes in situ y a distancia.
Dropbox Studios abrió sus puertas a los empleados a mediados de marzo de 2022, por lo que el concepto aún no se ha probado por completo. La compañía se compromete a ajustar el plan de acción, dependiendo de cómo evolucionen sus necesidades como empresa “primero virtual”. “La conexión humana es una parte fundamental de nuestra estrategia, y los estudios juegan un papel importante para facilitar eso”, dijo Terry Wiener, director de “virtual first” para ingeniería, producto y diseño en Dropbox. “Estamos entusiasmados con lo que aprenderemos en los próximos meses y años”.
Un gigante de la biotecnología: bienes inmuebles que permiten avances rápidos e innovación continua
Gilead Sciences, líder mundial en biofarmacéutica, comenzó a reflexionar profundamente sobre un plan inmobiliario modernizado antes de la pandemia de la COVID-19. Su sede central en Foster City, California, el nodo central de su plan maestro, ha acompañado a la compañía a través de décadas de ciencia pionera. Sin embargo, muchos competidores estaban pasando a un modelo diferente: el descubrimiento, la investigación, el desarrollo y la fabricación de un solo fármaco ocurren habitualmente en diferentes partes del mundo. Frente al creciente ritmo de trabajo a distancia, Gilead necesitaba una estrategia inmobiliaria para aumentar la conexión y la colaboración, acelerar la transferencia de tecnología y atraer a los mejores científicos. Pero, ¿cuál es la mejor manera de posicionar uno de los mayores campus de investigación del mundo?
Después de una serie de talleres de análisis, Gilead decidió romper con la tendencia y jugársela con su sede central. En lugar de vender o arrendar partes de la misma, la empresa invirtió en un nuevo diseño. La visión del campus requería que los laboratorios y edificios "siguieran la molécula", por lo que los equipos de descubrimiento, investigación, desarrollo, ampliación y fabricación trabajan en espacios que fluyen de uno a otro. Para promover una sensación de conexión orgánica, Gilead creó espacios inspiradores, incluido un centro de bienestar de última generación de 65,000 pies cuadrados con gimnasio, áreas de meditación y recursos para la salud mental y física. La compañía también incorporó una infraestructura de investigación y laboratorios de vanguardia, y aceleró su transformación de ingeniería digital al agregar sistemas de procesamiento de datos que permiten que los laboratorios se conecten entre sí sin problemas.
Todos los espacios de la sede central se está habilitando digitalmente para que los empleados puedan realizar videoconferencias instantáneas con colaboradores en otros lugares. Las salas de inmersión tienen varias pantallas de alta definición y tecnología de teleconferencia de un solo toque, para que los usuarios se sientan como si sus colegas estuvieran en el mismo entorno físico. Los laboratorios en la sede central y en todo el mundo están incorporando sistemas remotos para ayudar a los científicos a monitorear los experimentos desde cualquier lugar, así como gafas y pantallas de realidad aumentada para que los participantes a distancia se sientan como si estuvieran en el laboratorio.
Enfocar la estrategia inmobiliaria de Gilead en la eficiencia científica en lugar de la economía operativa fue muy útil para la empresa durante la pandemia. Cuando llegó la COVID-19, Joydeep Ganguly, vicepresidente sénior de operaciones corporativas, y su equipo diseñaron y entregaron un laboratorio de nivel de bioseguridad 3 (Biosafety Level 3 o BSL-3) en el campus principal en solo cuatro semanas, para que los científicos de Gilead pudieran trabajar con el virus de manera segura. En medio de una urgencia sin precedentes para crear medicamentos, los innovadores sistemas del campus y del laboratorio desempeñaron un papel importante en la atracción de talento crucial para la empresa.
“Demasiadas estrategias de operaciones se enfocan únicamente en los imperativos de los costos a corto plazo”, dijo Ganguly. “Si bien esto es importante, hay un valor mucho mayor en que la visión de la huella de las operaciones desempeñe un papel más relevante al catalizar la innovación, involucrar y atraer talento, y permitir las ambiciones corporativas”. La empresa seguirá invirtiendo en su sede central, para evolucionar el diseño de "laboratorio flash" [“flash lab”] e invertir en tecnología de colaboración de siguiente nivel. “En Gilead, seguimos creyendo que nuestro plan maestro catalizará la brillantez colectiva de nuestros colegas y servirá como un imán para las mentes científicas más importantes”, dijo Ganguly.
Del centro de costos a la ventaja competitiva: Tres pasos
El primer paso para desarrollar bienes inmuebles como una ventaja competitiva es que los líderes determinen las métricas corporativas y los objetivos que quieren lograr. Luego, deben identificar los momentos que importan para que sus empleados, proveedores y clientes alcancen esas métricas y objetivos. Los bienes inmuebles deben ser un tema multidisciplinario vinculado directamente a la estrategia corporativa, por lo que el tercer paso es establecer un comité directivo para evaluar la huella inmobiliaria actual y asegurarse de que se alinea con los objetivos corporativos y los momentos que importan.
Determinar las metas y métricas corporativas
Antes de la pandemia, el objetivo más común de la política inmobiliaria era simplemente reducir los costos absolutos o los costos por empleado. Después de la COVID-19, si el objetivo de una empresa sigue siendo reducir el costo de sus bienes inmuebles, puede limitarse a que su personal trabaje desde casa, donde muchos empleados están bastante contentos. Sin embargo, para algunas empresas, una plantilla totalmente a distancia no siempre produce los mejores resultados de productividad, conectividad, diversidad e inclusión, innovación, lealtad o aprendizaje.2
El enigma que las empresas deben resolver es qué momentos de unión con otros empleados, proveedores o clientes realmente mejoran los resultados.
Los bienes inmuebles pueden abordar muchos objetivos. Estos incluyen acelerar la innovación, mejorar las habilidades de la fuerza laboral, avanzar en las transformaciones digitales y tecnológicas, estimular la colaboración, crear un modelo híbrido óptimo, diversificar el talento y acercarse a los clientes. Los bienes inmuebles de una organización deben ser producto de su estrategia y modelo operativo.
Para establecer una línea de base, las organizaciones pueden empezar por identificar y medir las métricas más importantes en diferentes tipos de bienes inmuebles. Para determinar cuánto espacio de oficina necesita una empresa, por ejemplo, las métricas clave podrían incluir cómo se sienten los empleados acerca de su empresa, las ventas por vendedor, el rendimiento, los errores y omisiones, y las emisiones de gases de efecto invernadero. Luego, las empresas pueden experimentar con diferentes alternativas, ejecutar programas piloto y elegir soluciones óptimas en función de las métricas.
Identificar los momentos que importan
En un mundo donde muchos empleados pueden trabajar a distancia, el enigma que las empresas deben resolver es qué momentos de unión con otros empleados, proveedores o clientes realmente mejoran los resultados. Los momentos que importan dependen de que las personas adecuadas trabajen en las cosas correctas en los momentos correctos y en los lugares correctos.
Pero pocas organizaciones saben qué momentos son los más importantes. Podrían incluir la incorporación de nuevos empleados, las relaciones de aprendizaje, las reuniones de brainstorming, las conversaciones desafiantes, las experiencias que fomentan la cohesión social, la resolución de quejas de los clientes, las ventas a los clientes o la colaboración no planeada. La ubicación, el tamaño y el diseño del lugar de trabajo deben respaldar los requisitos más urgentes de unión.
Establecer un comité de dirección
Tradicionalmente, las decisiones inmobiliarias han sido tomadas por un equipo de bienes raíces que generalmente reporta a un director de compras u operaciones. Las decisiones más importantes se escalan al director financiero (CFO).
Pero el equipo de bienes raíces de hoy tiene nuevas responsabilidades, a saber: hacer que la huella actual sea consistente con los objetivos corporativos y los momentos que importan. Esto requiere un grupo diferente de responsables de la toma de decisiones. El CEO puede establecer la agenda inmobiliaria, con el apoyo del director de recursos humanos (CHRO), el director de informática (CIO), el CFO y el jefe de bienes raíces. Los expertos de todos estos dominios pueden ayudar a hacer de los bienes inmuebles una fuente de ventaja competitiva.
A raíz de la pandemia, los precedentes históricos o las normas culturales o industriales no deberían condicionar las decisiones inmobiliarias. En la actualidad, los objetivos más importantes de una empresa deben servir de guía. Los CEOs y los equipos ejecutivos saben qué hace que las empresas tengan éxito y están mejor posicionados para crear un entorno físico a la altura. Fusionar el enfoque inmobiliario de una empresa con su estrategia es un cambio en la forma de hacer las cosas y una nueva responsabilidad. También es una oportunidad única en una generación para actuar con audacia y salir de la pandemia más fuertes y competitivos que nunca.
Las imágenes utilizadas en este artículo fueron proporcionadas por Dropbox, Gilead Sciences e IncepTech. La imagen de la cafetería de Dropbox en Dublín es cortesía de Donal Murphy e Interior Architects.