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Las perspectivas del sector de restauración en tiempos de coronavirus

La pandemia ha provocado una drástica caída de las ventas en el sector de restauración. A continuación, algunas claves de cómo responder a la crisis y operar en la nueva normalidad.

En un momento en que buena parte de la población mundial respeta la recomendación o la obligación de quedarse en casa y las normas de distanciamiento físico, los restaurantes y cafeterías permanecen vacíos. Aunque algunos establecimientos de restauración han registrado un aumento de la demanda en su servicio de entrega a domicilio y recogida en el local, la mayoría de los establecimientos del sector han sufrido una drástica caída de las ventas y cierre. Según un reciente análisis de McKinsey & Company, se espera que el gasto discrecional de los consumidores experimente un descenso de entre el 40% y el 50%, lo que representa una caída de en torno al 10% del PIB. Sólo en Estados Unidos, hasta siete millones de empleados de restaurantes podrían haberse quedado sin trabajo en junio, según la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos.

Ante la perspectiva actual, el sector de restauración va a tener que enfrentarse a decisiones difíciles en las próximas semanas y meses. McKinsey & Company ha identificado una serie de medidas y procedimientos para “capear el presente”, planificar el regreso de la actividad y conformar el futuro, que pueden ayudar a los restaurantes no sólo a sobrevivir a la crisis actual sino, además, a posicionarse para operar con éxito en la “nueva normalidad”.

El impacto del COVID-19 en el comportamiento de los consumidores

En muchos países, los restaurantes de comida rápida han cerrado, o bien continúan funcionando, pero sólo de manera limitada, ofreciendo únicamente comida para recoger en el establecimiento, o repartida a domicilio, o recogida desde el automóvil, o bien mediante una combinación de varias de estas opciones. Incluso entre los restaurantes de comida rápida que permanecen abiertos, la caída del negocio ha sido muy abrupta. La encuesta de confianza del consumidor que McKinsey realizó a finales de marzo en toda Europa y en Estados Unidos indica que, durante la crisis, la mayoría de los consumidores prevén reducir el gasto total en comida de restaurante, lo que engloba tanto la entrega a domicilio como la recogida en el restaurante, y los restaurantes de comida rápida y otros tipos de restaurantes.

Mientras tanto, en China, donde ya se han flexibilizado las restricciones de distanciamiento físico, la encuesta de confianza del consumidor revela tres tendencias emergentes, que podrían replicarse en otras regiones de la geografía mundial:

  • Tras la crisis, se espera que el gasto en comidas o cenas en los restaurantes físicos sea menor que antes de la crisis, fundamentalmente porque los consumidores seguirán mostrando recelo por los espacios públicos concurridos.
  • Se espera que la demanda de comida para llevar regrese a los niveles previos a la crisis con bastante rapidez.
  • Finalizada la pandemia, es probable que los consumidores gasten más en comida a domicilio, alimentos preparados y tiendas de alimentación que antes de la pandemia. También en este sentido, debido a las dificultades económicas y a la persistencia de la preocupación por salir a comer o cenar a lugares muy frecuentados, con toda probabilidad los consumidores van a seguir prefiriendo comer o cenar en casa, al menos durante un tiempo.

Medidas que estudiar, tanto para el presente como para el futuro

Las dificultades concretas a las que se enfrenta cada restaurante durante esta crisis son distintas, pues dependen de la posición económica y de mercado de la empresa, así como de la cronología y el avance de la pandemia en cada país. “Sin embargo, todas las empresas pueden fijarse, como referencia, en lo que están haciendo otros restaurantes de distintos lugares del mundo. Atendiendo a las conclusiones que hemos aprendido las últimas semanas, hemos identificado una serie de medidas cuya aplicación pueden contemplar los directivos del sector de la comida rápida en un momento tan complejo”, señala Ignacio Marcos, socio de McKinsey & Company y responsable del sector de Consumo.

“Capear el presente”: Prioridades a corto plazo

Entre las prioridades a corto plazo de los restaurantes durante la crisis se encuentran:

Proteger a empleados y clientes. La mayoría de los restaurantes ya han establecido nuevas políticas y procesos de seguridad e higiene para proteger a sus empleados y clientes. Entre las medidas implantadas figuran la adaptación de la política de desplazamientos para que sólo se desplacen los empleados esenciales, favoreciendo o imponiendo el teletrabajo para el personal directivo y administrativo, y modificando la política de baja por enfermedad para los empleados afectados por COVID-19. También se ha adaptado la oferta en los establecimientos físicos para cumplir las directrices municipales y nacionales; por ejemplo, cerrando los mostradores de autoservicio de comida preparada, suspendiendo todos los eventos de los clientes y cambiando a un modelo exclusivamente a domicilio.

Por lo que respecta a la seguridad y la higiene, los restaurantes han instaurado unos protocolos estrictos como, por ejemplo, facilitar gel desinfectante y termómetros, e impartir formación a los empleados para minimizar el contacto humano. Además, la mayoría de restaurantes de comida rápida han ampliado la frecuencia y el rigor de la limpieza del local, asegurándose de desinfectar las zonas más proclives al contacto manual (tales como mostradores, pantallas de las cajas registradoras de autocobro y manillas de las puertas de cámaras frigoríficas y congeladores).

Salvaguardar los ingresos y apostar por las ventas a través de internet. A pesar de las normas de distanciamiento físico, los restaurantes pueden seguir generando ventas. En aquellos lugares donde está prohibido servir en el propio local, los establecimientos han multiplicado su capacidad de servir platos preparados para su recogida en restaurante o su entrega a domicilio, y han adoptado nuevas tácticas de márketing para llegar a consumidores que quizás no estén buscando esos servicios de forma activa.

Muchos restaurantes de comida rápida que ya disponían de mecanismos propios para recibir pedidos online a través de su web o de una aplicación móvil están trabajando para asegurarse de que esos mecanismos sean capaces de absorber el incremento de la demanda. Mientras tanto, las empresas que no cuentan con sistemas virtuales propios están recurriendo a los acuerdos de colaboración con call centers, agregadores de reparto a domicilio y otros proveedores externos, aunque dar servicio a los clientes a través de esos acuerdos de colaboración arroja unos márgenes sustancialmente menores (debido a que, por ejemplo, los agregadores suelen cargar entre el 25% y el 30% del valor de cada operación). Los restaurantes se están dando cuenta de que necesitan ampliar su flota de reparto, por lo que algunos están reasignando a los empleados del establecimiento para que ayuden en las operaciones de entrega a domicilio.

Simplificar la actividad en las cocinas sin dejar de atender las nuevas necesidades de los clientes. Durante esta crisis, los consumidores están aumentando su predisposición a recibir en casa un surtido de productos de alimentación más amplio. Por ejemplo, cada vez resulta más frecuente ver bebidas, pan y fruta (productos que, tradicionalmente, los consumidores preferían consumir en restaurantes o comprar en tiendas de alimentación) en los pedidos para entregar a domicilio. Por esa razón, algunos restaurantes están ampliando la carta, ofreciendo a los clientes más platos de alimentos frescos y preparados e, incluso, en algunos casos, ofreciendo kits de comida que los clientes pueden elaborar en casa. Los restaurantes reconocen la necesidad de simplificar su actividad para evitar someter a un estrés aún mayor a una plantilla de empleados ya sujeta a una gran tensión. Por ello, están trabajando para atender las nuevas necesidades de los consumidores sin que ello suponga que la actividad de cocinas gane en complejidad.

Enviar comunicaciones adaptadas a los clientes. La comunicación con los clientes reviste una especial importancia para los restaurantes en estos momentos, ya que se enfrentan a un aumento de la competencia de la cocina casera. “Los restaurantes están trasladando su inversión en marketing a canales domésticos como la televisión o Internet. Además, están adquiriendo una ubicación preferente en las aplicaciones de reparto de comida a domicilio. Por otro lado, algunos restaurantes de comida rápida están recurriendo a asociaciones profesionales y especialistas del sector para garantizar la idoneidad y corrección de sus mensajes comerciales (por ejemplo, en los anuncios publicitarios, subrayando la seguridad en la recogida en el establecimiento o el reparto a domicilio)”, matiza Ignacio Marcos.

Estabilizar la cadena de suministro. Los restaurantes necesitan una cadena de suministro fiable, no sólo para los ingredientes de los platos sino, además, para que los suministros esenciales permitan que el negocio continúe funcionando: artículos de papel desechables, productos de limpieza, repuestos para las furgonetas y motocicletas utilizadas para el reparto de comida, etc. Para minimizar el riesgo de ruptura de la cadena de suministro, los restaurantes de comida rápida están adoptando un amplio abanico de medidas, que van desde limitar la carta para que se corresponda con los suministros de los que, previsiblemente, pueden abastecerse; sustituir productos frescos por congelados cuando sea necesario; revisar los pedidos para ajustarlos a la demanda; buscar proveedores alternativos; y colaborar con los fabricantes para crear planes de contingencias. Para apoyar a los pequeños y medianos proveedores que puedan estar atravesando por dificultades durante la crisis, algunas cadenas de restauración sin problemas de liquidez están ajustando las condiciones de pago, u ofreciendo préstamos temporales. Aquellas empresas de restauración previsoras también están aprovechando que los precios de las materias primas se sitúan en mínimos históricos (los del aceite y el pollo, por ejemplo) para anticiparse en las compras cuando resulta posible o para reservar con antelación el trasporte de mercancías.

Gestionar la tesorería. Para el futuro inmediato cabe esperar que la mayoría de los restaurantes generen tan sólo una pequeña parte de sus ingresos habituales, por lo que se impone la gestión de la tesorería. Algunas cadenas han creado un “laboratorio de tesorería”, esto es, un equipo centralizado que permita obtener una visión completa de la previsión y la optimización de la tesorería. El laboratorio de tesorería está al corriente de las novedades normativas de cada mercado para que, en su caso, la empresa pueda recibir ayudas públicas, beneficiarse de aplazamientos o deducciones fiscales, o solicitar créditos del gobierno central con la mayor rapidez posible.

Para conservar liquidez, las empresas de restauración están aplazando o renegociando el pago de alquileres, posponiendo inversiones y gastos indirectos no esenciales, y reduciendo costes de personal a través de la congelación de las contrataciones. Además, están elaborando mensajes claros y detallados para los inversores sobre sus planes para generar tesorería y el calendario de esas iniciativas.

Modelización de escenarios. ¿Cuándo va a volver a salir la gente a comer o cenar en los restaurantes? La respuesta variará dependiendo del lugar, aunque lo previsible es que el confinamiento obligatorio se prolongue más allá de las fechas anunciadas originalmente, al menos en Europa y Estados Unidos. Y cabe esperar que, por razones de seguridad e higiene, los restaurantes figuren entre los últimos negocios a los que se les permitirá reabrir. “Para las cadenas que cuentan con establecimientos en múltiples mercados, un ejercicio crucial es elaborar escenarios a tres, seis y doce meses para cada mercado, y confeccionar planes de acción concretos para cada escenario”, añade Ignacio Marcos. Si los cierres de los restaurantes se prolongan incluso más de seis meses, algunas empresas quizás tengan que solicitar nuevas líneas de crédito, desinvertir en unidades de negocio o, incluso, ponerse en venta.

Lo ideal es que ese tipo de modelización de escenarios y planificación de contingencias forme parte de las responsabilidades de un centro neurálgico para el COVID-19, un equipo interfuncional que tenga acceso a los datos en tiempo real sobre la evolución de la situación y que ayudará a los responsables de la empresa a actuar en función del escenario de que se trate y a adoptar la cartera de medidas propias de cada escenario.

Planificar el regreso: Medidas a medio plazo

Cuando el confinamiento obligatorio comience a levantarse y los restaurantes reabran sus puertas, las cadenas de restauración van a necesitar disponer de planes para captar la demanda restablecida. El regreso a los niveles de demanda previos no se va a producir de forma inmediata, por lo que los restaurantes de comida rápida deben adoptar un planteamiento gradual en cuanto a la reincorporación de los empleados, la recuperación la actividad en el local y el apoyo a la cadena logística.

“Nuestra previsión es que, durante el período inmediatamente posterior a la crisis, las empresas de comida rápida van a elegir entre dos conjuntos de medidas estratégicas que dependerán en gran medida de su propia situación financiera y competitiva. Las empresas con escasa liquidez y con unos diferenciadores competitivos débiles tendrían que emprender medidas de “conservación y crecimiento”. Por el contrario, las empresas con unos cimientos financieros sólidos y con ventajas competitivas pueden desarrollar sus propios puntos fuertes con determinación. Sin duda, las empresas que se adentraron en la crisis con una posición de fuerza van a tener más opciones y una mayor flexibilidad a la hora de prepararse para la recuperación”, puntualiza Ignacio Marcos.

Conservar y crecer. Algunas cadenas de comida rápida comenzaron la crisis con una situación de tesorería ya precaria. En términos generales, se trata de empresas que tienen algunos rasgos en común: una gran dependencia de los restaurantes físicos, una presencia mínima en los canales digitales y de comida a domicilio, una carta no lo bastante diferenciada de la de sus competidores y unos programas de fidelización limitados. Además, suelen ser más proclives a la inestabilidad de la cadena de suministro porque trabajan con una cartera de proveedores reducida y dispersa.

Durante la crisis, estas empresas van a centrar sus esfuerzos en evitar la quiebra; necesitan buscar la manera de adaptar su oferta al tiempo que conservan la tesorería. Pero, incluso durante el período de recuperación, las cadenas con déficit de tesorería van a tener que seguir inculcando una cultura de concienciación por la tesorería en todos los niveles de la empresa. Para esas empresas, va a ser importante seguir creando previsiones de cash flow semanales y realizando evaluaciones de la salud financiera periódicamente y en toda su red. También les convendría sopesar la posibilidad de renegociar los contratos para ganar en flexibilidad; por ejemplo, vinculando el alquiler a los ingresos.

Al mismo tiempo, los restaurantes que atraviesan por dificultades de tesorería deben establecer una comunicación constante con sus clientes, en especial con los más fieles, que serán su mejor resorte para aumentar la demanda una vez que los restaurantes reabran sus puertas. Para ello, los restaurantes deben “tomar el pulso” con frecuencia a la confianza de los consumidores. Asimismo, las empresas van a tener que establecer unos horarios y unos procesos de trabajo estrictos en sus restaurantes; algunas quizás se planteen simplificar su carta aún más para reducir la complejidad de la actividad en las cocinas.

Desarrollar los puntos fuertes

Las empresas de restauración que comenzaron la crisis con una situación de liquidez sólida, suelen contar con unos canales digitales y de reparto a domicilio consolidados y con unos programas de fidelización sólidos. La mayoría han invertido en la cadena de suministro mediante la creación de una base de proveedores estable y el desarrollo de planes de contingencias para minimizar la ruptura de la cadena de suministro en tiempos de crisis.

“Durante la recuperación, esas empresas pueden acelerar su crecimiento aumentando sus inversiones en soluciones móviles y de reparto a domicilio, ofreciendo promociones familiares y centrándose en las ocasiones que más han descendido durante la crisis (por ejemplo, el desayuno de camino al trabajo). Además, pueden incentivar a los clientes para que regresen a los restaurantes físicos con promociones atractivas y nuevas ofertas en carta. También pueden contemplar la posibilidad de poner en marcha grupos de trabajo que realicen un estudio sobre la competencia.

Las empresas más sólidas también pueden aprovechar su posición de tesorería para hacer movimientos disruptivos: por ejemplo, realizar inversiones anticíclicas, comprar inmuebles o adquirir competidores, unidades de negocio o marcas con problemas económicos. Si una empresa pretende forjar alianzas o efectuar adquisiciones, debe tener en cuenta no sólo la justificación económica sino, además, el alcance social.

Configurar la nueva normalidad: Consideraciones a largo plazo

A medida que la crisis vaya remitiendo, todas las cadenas de restauración deben prepararse para los cambios inminentes, tanto de conducta como de mentalidad de los consumidores, que van a configurar la nueva normalidad del sector. A continuación exponemos algunos de los cambios que, a nuestro juicio, pueden producirse:

Mayor preocupación por la seguridad y la higiene. Los consumidores van a demandar mucha más información sobre los ingredientes que contienen los platos de los restaurantes, de dónde proceden, cómo se preparan y quién los prepara. La desinfección va a requerir una gran atención de los restaurantes, con el consiguiente aumento de los costes operativos. También van a aumentar los costes de envasado de los alimentos. Las entregas y las recogidas sin contacto humano pueden convertirse en la norma general.

Mayor demanda de servicio digitalizado y reparto a domicilio. El panorama competitivo del reparto de comida a domicilio se va a transformar a medida que las empresas de comida rápida construyan capacidades internas, inviertan en tecnologías de próxima generación (por ejemplo, drones de reparto) o aúnen fuerzas con proveedores externos. Los programas de fidelización se van a reforzar gracias al deseo de las cadenas de comida rápida de aumentar la cohesión entre los clientes. Algunas también pueden transformar el formato de sus locales; por ejemplo, reduciendo las zonas de mesas para dar mayor capacidad al servicio de recogida en coche.

Traslado del gasto del restaurante a la tienda de alimentación. Los primeros indicios apuntan a que parte de la transformación del gasto en restaurantes a gasto en las tiendas de alimentación va a persistir una vez finalizada la pandemia de coronavirus. Para compensar esas pérdidas, las cadenas de comida rápida pueden buscar vías de ingresos adicionales; podría ser, por ejemplo, que un mayor número de cadenas de restaurantes estudien el lanzamiento de líneas de productos de alimentación o la expansión a nuevos canales, como el catering B2B. Para responder al descenso de las ventas, algunos restaurantes incluso pueden estudiar la reevaluación de sus costes corporativos, sus redes de restaurantes y su cartera de franquiciados.

Mayor atención a la gestión de la cadena de suministro. La crisis del COVID-19 está dejando al descubierto los puntos débiles de la cadena de suministro de numerosas empresas de comida rápida y subrayando la importancia de la flexibilidad y la adaptabilidad. Ese reto va a impulsar a las cadenas de restaurantes a invertir en tecnología y capacidad de la cadena de suministro para poder ajustar mejor, y con mayor rapidez, la oferta a la demanda. Muchas empresas han sufrido rupturas de la cadena de suministro como resultado de la escasez de personal durante la crisis, lo que podría empujarlas a acelerar sus inversiones en automatización de la cadena de suministro.

El sector de la restauración necesita un modelo operativo capaz de absorber el extraordinario nivel de incertidumbre a que se enfrenta el sector. Dos medidas prácticas que pueden adoptar para orientar sus decisiones son crear un “equipo de planificación anticipada” y dar instrucciones a ese equipo para que trabaje con múltiples horizontes temporales. “Si las empresas de este sector actúan con rapidez en esta crisis para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores al tiempo que dan prioridad a la salud y el bienestar de las personas, no sólo podrán sobreponerse a esta época tan difícil sino que, además, podrán construir valiosas capacidades para resistir y triunfar en el futuro”, apostilla Ignacio Marcos.