"Die Kundin entscheidet, nicht die Technologie"

Vom frühen Aufbau des Online-Geschäfts in den 90ern über die 2018 etablierte Handelsplattform bis zum aktuellen Paradigmenwechsel in den AI Commerce - die Gestaltung des Wandels ist zentrales Thema für OTTO-CEO Dr. Boris Ewenstein. In seiner Familie wurde früher noch traditionell über den Katalog bestellt - heute führt Dr. Boris Ewenstein den größten deutschen Online-Shop ins KI-Zeitalter. Boris Ewenstein kommt mit großformatigen Notizkarten zum Interview - natürlich mit OTTO-Logo. „Ich bin so ein Zettelkasten-Mensch", sagt er lachend. Digital hat er selbstverständlich trotzdem alles parat. Wir treffen ihn auf dem Hamburger Campus der Otto Group, in einem Meetingraum mit Blick auf das lichtdurchflutete, 38 Meter hohe Atrium des ehemaligen Logistikzentrums, das 2024 zum Hauptsitz der OTTO-Einzelgesellschaft wurde. Ewenstein, promovierter Soziologe, 49, führt das Unternehmen seit dem 1. März 2026. Über die eigene App und otto.de bietet der größte deutsche Online-Shop rund 19 Millionen Artikel. 13,1 Millionen aktive Kund:innen kaufen regelmäßig auf der Plattform ein - noch einmal mehr als doppelt so viele finden sich in der Datenbank. Statistisch gesehen ist OTTO somit in einem Großteil der deutschen Familien präsent - Haushalte, die der CEO mit komplexen, erklärungsbedürftigen Produkten bedienen will, von der Küche mit Dampfgarer bis zum Heimkino ohne Deckenleinwand. Das Plattformgeschäft ist zuletzt zweistellig gewachsen, der Turnaround nach langer Investitionsphase ist geschafft. Ein guter Moment für ein Gespräch über die Zukunft des Handels.

Akzente: Herr Ewenstein, erinnern Sie sich an Ihr erstes OTTO-Produkt?

Boris Ewenstein: In meiner Familie wurde ganz sicher bereits über den Katalog bestellt - Haushaltssachen, aber auch Mode. Mein erster eigener Online-Einkauf ist mir noch sehr präsent: einer dieser Dyson-Ventilatoren, die einen Luftstrahl ohne sichtbaren Propeller erzeugen. Witzigerweise war mir gar nicht klar, dass ich per Default auf Rechnung bezahlt hatte. Und schwuppdiwupp war die Bestellung ausgelöst. Das hat sich erst mal gut angefühlt.

Akzente: Und heute - offline oder online?

Ewenstein: Ich kam relativ spät zum Online-Shopping, ehrlich gesagt. Auch dieses Versprechen der 2010er Jahre „wir bringen die Umkleidekabine nach Hause" hat bei mir erst verzögert gezündet. Ich habe eher gezielt gekauft und kaum retourniert. Heute sind es ausgewählte Dinge, die ich offline kaufe - etwa, wenn ein Outfit sofort passen muss. Aber die Beratung im Laden stößt oft an Grenzen: Nicht immer ist gleich jemand zur Stelle, und wenn, fehlen häufig Zeit und die passenden Systeme, um schnell weiterzuhelfen. Genau in dieser Servicelücke liegt eine Riesenchance für den Online-Handel.

Akzente: Sie kommen aus der Beratung, zuletzt vom börsennotierten Unternehmen Zalando. Was hat Sie an dem Wechsel zu einem traditionellen familiengeführten Unternehmen wie OTTO gereizt?

Ewenstein: OTTO ist ein Pionier der deutschen Nachkriegswirtschaft und des Distanzhandels, lange vor dem E-Commerce: Sortimente kuratieren, präsentieren und versenden. Menschen auch fernab der Großstadt voll zu versorgen - darum ging es. Als die Gespräche mit OTTO Anfang 2024 begannen, zeichnete sich für mich ab: Wir stehen möglicherweise vor einem neuen Paradigma - vom Katalog zum Desktop, zu Mobile, zur Plattform und von dort zu etwas, das durch KI eine komplett neue Kauferfahrung ermöglicht. Ein Unternehmen mit 77 Jahren Transformationserfahrung könnte das Umfeld bieten, diese nächste Stufe zu gestalten. Das ist - ehrlich gesagt - eine der spannendsten Verantwortlichkeiten, die man im Handel gerade haben kann.

Akzente: Die Menschen können heute überall kaufen. Warum bei OTTO?

Ewenstein: Wir wollen die ganze Familie generationsübergreifend erreichen. Auf dieser Basis bedienen wir die wichtigsten Lebensbereiche, in denen bedeutende Kaufentscheidungen fallen, typischerweise betrifft dies High-Involvement-Güter. Wir haben drei starke Säulen: Fashion und Sport, Technik und Consumer Electronics sowie den Living-Bereich - von der Waschmaschine über den Kühlschrank bis zur Einrichtung der ersten eigenen Wohnung. Drumherum gruppieren sich alle ergänzenden Sortimente. Unser Topspin dabei: Qualität. Wir sortieren bewusst und entschlossen aus, was nicht relevant ist. Das unterscheidet uns von vielen offenen Marktplätzen, die sagen: „Bei uns geht alles, das Sortiment spült sich schon selbst nach oben." Daran glauben wir nicht und kuratieren bewusst.

Akzente: OTTO hat sich gegen das Everything-Marketplace-Modell entschieden. Wie gelingt Kuratierung bei 19 Millionen Artikeln?

Ewenstein: Wir arbeiten mit rund 6.200 Marktplatz-Partnern - eine kleine Zahl im Vergleich zu den offenen Marktplätzen. Das ist so gewollt. Wir möchten die Verkäufer für uns gewinnen, die ein sehr starkes Sterne-Rating haben, deren Produkte durch Qualität, verlässliche Lieferleistung und Retourenbearbeitung glänzen. Und diesen Anspruch haben wir an alle Partner, egal ob sie aus Deutschland, den Niederlanden oder China kommen.

Akzente: Kuratierung und Qualität lassen sich kopieren - zumal Wettbewerber prinzipiell dieselbe technische Infrastruktur nutzen können. Worin liegt dann die verteidigbare Differenzierung von OTTO, und wie bewahren Sie sie?

Ewenstein: Es ist eine Art B2B-Wettkampf um die besten Partner. Sicher, die gleiche Cloud, die gleichen KI-Modelle stehen im Prinzip allen offen. Technologie allein verteidigt aber noch gar nichts. Verteidigbar ist nur, was man exklusiv besitzt. Und das ist bei uns dreierlei: erstens der Zugang zu 13,1 Millionen aktiven Kundinnen und Kunden - und zu mehr als doppelt so vielen in der Datenbank, die bereits bei uns gekauft haben. Wir sind in vielen Familien zu Hause. Zweitens sind das unsere First-Party-Daten und der proprietäre Produktdaten-Graph, die wir aus jeder Beratung und Transaktion gewinnen - das hat kein Wettbewerber. Und drittens besitzen wir ein über Jahre aufgebautes Qualitäts- und Kuratierungs-Know-how. Diese Kombination lässt sich nicht einfach über Nacht nachbauen.

Akzente: Der Wandel im Handel scheint zurzeit das einzig Beständige. Auch für OTTO ist Transformation längst kein Projekt mehr, sondern Dauerzustand - vom Katalog über E-Commerce zur Plattform. Was ist die nächste Stufe?

Ewenstein: Der Zustand permanenter Transformation ist eine treffende Beschreibung. Sie findet auf mehreren Ebenen statt. Von außen verändert uns die KI-Innovation, vorwiegend US-getrieben, zusammen mit komplett neuen Marktbegleitern, die gar keine Herkunft im Handel haben. Dazu asiatische Spieler, die ihr gesamtes Ökosystem mitbringen - Produkte, Supply Chain, Technik, Logistik - und das zu sehr niedrigen Preisen. Zudem sehen wir im Social Commerce weiter starkes Wachstumspotenzial. Nach innen transformieren wir gleichzeitig die Unternehmenskultur in ihren unterschiedlichen Facetten von Feedback bis Performance. Dafür etablieren wir ein neues Managementteam, flachere Hierarchien und ein Miteinander, das ich als Ideen-Meritokratie beschreiben würde - robuste Diskussionen, in denen wir gemeinsam zur besten Lösung finden. All das läuft parallel. Die nächste Stufe ist für mich klar: die Entwicklung von der Plattform hin zu einer KI-gestützten, dialogischen Kauferfahrung, in der nicht mehr nur der Mensch Produkte sucht, sondern relevante Lösungen den Menschen finden. Die Weichen dafür haben wir schon gestellt.

Akzente: Wie sieht diese Weichenstellung denn konkret aus?

Ewenstein:Erstens brauchen wir ein generalistisches Skillset. Es ist leicht, sich medial mit schlauen Sprüchen aufzuladen. Aber wer Thesen nicht hinterfragen kann, ist verloren. Zweitens benötigen wir ein fortgeschrittenes Produktmanager-Skillset: Auch wer kein Produktmanager ist, muss wie einer denken können: Welches Problem löse ich für wen? Wie baue ich spezifische Lösungen? Drittens ist kommerzielles Verständnis gefordert: Wann treibe ich den Umsatz? Wann optimiere ich die Marge? Wann investiere ich in Traffic? Dieses Geschäftsverständnis braucht nicht mehr nur der Vertrieb, sondern die gesamte Belegschaft. Letztlich suchen wir ein sogenanntes T-Shaped-Profil: ein generalistisches Skillset, gepaart mit tiefer, funktionaler Expertise in einem Fachbereich. Auch beim Mindset gibt es einen Wandel: Klassisch wurde Geschwindigkeit über Hierarchie erzeugt, die Führungskraft musste einfach recht haben. Aber wie will man heute noch jederzeit in allem recht haben, während KI das Geschäft rapide transformiert? Deshalb benötigen wir Menschen, die mitdenken und bereit sind zu widersprechen.

Akzente: Was ist angesichts der Geschwindigkeit des Wandels heute gefährlicher - eine falsche oder eine zu langsame Entscheidung?

Ewenstein: Das ist eine gute Frage. Wir könnten uns jetzt über die Unstetigkeit mancher Tech-Konzerne mokieren - der eine meldet sein Shopping-Angebot wieder ab, der andere behauptet, KI geknackt zu haben, aber bietet am Ende nur eine Chat-Suche. Doch wir sind mittendrin im Geschehen und bauen aktiv an der Zukunft mit. Die Kosten für diese Lern-Investments sind verschwindend gering im Vergleich zum Risiko, etwas zu verpassen, was mühsam aufgeholt werden müsste. Manche sagen: Ruhe bewahren, beobachten und nur das mitmachen, was sich durchgesetzt hat. Unser Ansatz ist: gestalten, lernen und, wenn sich ein Product Market Fit zeigt, schnell skalieren. Diese Chance ist für uns wertvoller als die vermeintliche Sicherheit des Abwartens.

Akzente: Gibt es eine konkrete Managemententscheidung mit Blick auf KI, die Sie vor zwei Jahren noch für unnötig gehalten hätten?

Ewenstein: Ja - wir haben zum Beispiel in der Kaufberatung auf den Voice Mode gesetzt, den Sprachdialog. Da hätte ich noch vor zwei Jahren gesagt: „Ich bin mir nicht sicher, ob der kommt und angenommen wird." Smart Speaker und Sprachsteuerung haben sich bislang nicht durchgesetzt, die Bandbreite der Sprache ist zudem begrenzt. Wenn ich auf eine Ergebnisliste mit 30 Produktkacheln schaue, verarbeite ich visuell ein Vielfaches an Informationen gegenüber dem, was ich verbal aufnehmen kann. Trotzdem haben wir den Voice Mode eingesetzt. Und was sehen wir? Gerade weil die Interaktion multimodal ist, verfängt sie - eben durch die Integration von Sprache, Bild, einem Dialog mit geringer Latenz und menschlicher Stimme. In Umfragen attestieren 74 Prozent der Nutzerinnen dem KI-Assistenten im Sprachmodus eine hohe Fachkompetenz. 76 Prozent betonen, dass er ihre persönlichen Bedürfnisse versteht. Rein textbasiert liegen diese Werte bei 51 und 55 Prozent. Der entscheidende Punkt: Anders als eine gestresste Verkaufskraft im Laden könnte unser KI-Assistent eine Kundin bei Bedarf auch ein, zwei Stunden beraten - vom Heimkino bis zur Küchenplanung.

Akzente: Stundenlang beraten? Rechnet sich das?

Ewenstein: Wir wissen, dass die Interaktionen im Voice Mode viel intensiver sind. Klassisch textbasiert liegen wir bei rund zwei Gesprächsrunden - im Voice Mode bei elf. Diese Dialoge sind also fünfmal intensiver. Die Conversion-Rate ist doppelt so hoch und der durchschnittliche Warenkorb fast 40 Prozent größer als außerhalb dieses Systems. Offen ist nur: Wie viele Menschen nehmen es an? 1 Prozent, 10 oder 50? Das wissen wir noch nicht. Aber klar ist: Die Online-Kauferfahrung wird nie mehr so unbefriedigend sein wie bisher, sondern KI-gestützt immer nur besser.

Akzente: Warum ist die KI-gestützte Beratung gerade für OTTO strategisch so wichtig?

Ewenstein: Weil wir rund 80 Prozent unserer Artikel und 90 Prozent unseres Umsatzes mit beratungsintensiven Sortimenten machen - nicht mit Low-Involvement-Produkten. Genau hier steht der Offline-Handel besonders unter Druck, da ihm in der Breite Kompetenz und Kapazität für echte Beratung fehlen. In Deutschland werden im gesamten Handel über 620 Milliarden Euro pro Jahr umgesetzt, der Online-Handel macht davon bisher nur rund 90 Milliarden aus - eine Durchdringung von rund 15 Prozent. Großbritannien liegt beim Doppelten, China geht Richtung 40 Prozent. Da ist viel Luft, um Marktanteile vom Offline-Handel zu holen.

Akzente: Ist die Beratung online heute schon besser als im Laden?

Ewenstein: Sie werden in den Geschäften trotz Fachkräftemangel immer auch absolut großartige Verkäuferinnen und Verkäufer mit hervorragendem Produktwissen finden - die schlagen wir nie. Aber im Durchschnitt fließt online deutlich mehr Wissen in die Beratung ein, das zudem bereits personalisiert ist. Grundsätzlich würde ich also sagen: ja. Am Ende zählt aber nicht, ob die Beratung im Schnitt schlauer ist, sondern sie muss für das konkrete Bedürfnis perfekt sein.

Akzente: Hat KI denn schon verändert, woran Sie Erfolg messen?

Ewenstein: Die klassischen kommerziellen Kennzahlen - gesamter Brutto-Warenwert GMV, Umsatz, Deckungsbeitrag - bleiben wichtig. Aber es kommen neue dazu. Beispielsweise der Customer Lifetime Value: Hat es einen Wert, wenn ich gut berate, aber die Kundinnen noch nicht kaufen? Wenn wir multimodal ein ganzes Wohnzimmer auf Basis eines Fotos nachmodellieren und die Artikel nach und nach abgearbeitet werden, dann schon. Auch die Kauffrequenz und die Anzahl der aktiven Kundinnen und Kunden, die aus mehr als zwei Sortimentsbereichen kaufen, sind ein Indikator für die Tiefe der Beziehung. Drittens geht es ums Engagement, also die Zeit, die Nutzerinnen in unseren Apps verweilen. Insbesondere, weil sich immer mehr Intermediäre zwischen uns und die Kundin schieben. Und natürlich ist es sehr wichtig, die Kundenzufriedenheit über unseren Weiterempfehlungsmonitor zu messen. Denn bei all den kommerziellen KPIs riskieren Händler ansonsten schnell, die Kundererfahrung zu vernachlässigen. Dabei ist eben diese der strategische Differenzierungsfaktor.

Akzente: Wenn die KI bald autark für mich einkauft - wem gehört dann die Kundenbeziehung?

Ewenstein: Ein kontroverses Thema - ohne einfache Antwort. Fast niemand am Markt kann sich erlauben, zu sagen: „Wir machen bei den Intermediären nicht mit." Im Gegenteil: Wir müssen dort sein, wo die Kundin ist. Vielleicht gibt es einige wenige Spieler, die genug Gravitation für Direct Traffic ausüben. Für alle anderen stellt sich aber die Frage: Wie nutze ich den inkrementellen Kundenzugang auf KI-Oberflächen, um neue Zielgruppen zu erschließen? Klar ist: Wenn Agenten Kaufentscheidungen treffen, verringert sich die Sichtbarkeit von Händlern dramatisch. Unsere Chance liegt folglich darin, unsere Qualität als maschinenlesbaren Datenstrom zu kodifizieren: niedrige Retourenraten, hohe Sterne-Ratings, Qualitätssiegel, Herkunftsländer, Compliance-Zertifikate. Wenn die Maschine FSC-zertifiziertes Holz sucht, wollen wir Teil der Antwort sein. Da wir ohnehin in Qualität investieren, kann das differenzierend wirken.

Akzente: Hand aufs Herz - wie groß ist die Angst bei OTTO, durch diese disruptiven Entwicklungen unsichtbar zu werden?

Ewenstein: Angst ist der falsche Begriff. Natürlich müssen wir das Maß der Veränderung ernst nehmen. Aber wir haben eine super innovative Industrie, die wir gestalten können. Die Karten werden neu gemischt, weil aufkommende Technologien auch kleineren Spielern neue Möglichkeiten verschaffen. Gleichzeitig sind die größten und wertvollsten Organisationen der Welt in diesem Feld aktiv: Microsoft, Amazon, Nvidia, Apple ebenso wie die asiatischen Spieler. Wir sind im Verhältnis zu denen lediglich ein nationaler Champion, der seinen Weg sucht. Aber genau das ist unheimlich spannend. Denn am Ende entscheidet die Kundin, nicht die Technologie. Dazu gehört das gebührende Maß an Verständnis, Respekt und Commitment - aber eben auch Mut, Lust und der Gestaltungswille, mit der neuen Technik die richtigen Lösungen zu finden.

Akzente: Das ist fast schon ein Schlusswort. Ergänzen Sie es bitte noch mit einem konkreten Ausblick: Wie kauft eine heute Zwanzigjährige in fünf bis zehn Jahren bei OTTO ein?

Ewenstein: Ich denke, viel Bewährtes wird weiter existieren. Aber ein paar Dinge werden wir zusätzlich sehen: Verbrauchsgüter des täglichen Bedarfs zum Beispiel werden spontan per Voice Command nachbestellt: „Bestell mal Hundefutter nach, ein günstiger Preis reicht, egal wann es kommt." Wir werden multimodale, hochpersonalisierte Erfahrungen schaffen, die Gedächtnis zeigen: „Ich erinnere mich, dass du vor einem halben Jahr deine Garage umbauen wolltest - hier ist gerade eine passende Werkbank im Angebot." Also just-in-time, proaktiv ausgespielte Angebote. Unternehmen, die diese personalisierte Beziehung bieten und ein wirkliches Kundenproblem lösen, werden als Gewinner aus diesem Wettlauf hervorgehen.