Transformando las cadenas de suministro: ¿Su empresa tiene lo necesario para acelerar sus capacidades?

A pesar de los avances de los últimos años, las compañías aún luchan por construir las capacidades requeridas por las nuevas cadenas de suministro digitales.

¿Qué expertise deberá tener su nueva generación de líderes de almacenamiento? ¿Programación de computadoras? ¿Análisis de datos? ¿Robótica avanzada? Quizás todas ellas y más. Si su compañía se parece a las 71 empresas de todo el mundo que respondieron una encuesta sobre cadena de suministro (CS) en 2021, probablemente haya acelerado sus inversiones en tecnología digital en respuesta a los desafíos planteados por la pandemia de COVID-19.

Aún más importante, el 99 por ciento de los participantes afirmaron que necesitan más talentos internos en cadena de suministro digital para colaborar en sus iniciativas de digitalización presentes y futuras, una cifra diez veces mayor que el año anterior. Esa necesidad los está llevando a considerar la recalificación y la reasignación de su fuerza laboral con el fin de alcanzar los niveles de competencia requeridos (Gráfico 1).

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¿Pero cuál es el estado actual de las competencias de CS y qué se necesita para acelerarlas?

En 2017 publicamos los resultados de una investigación sobre las capacidades requeridas para operar cadenas de abastecimiento digitales, y descubrimos que la mayoría de las compañías necesitaban un mayor número de profesionales formados en las habilidades fundamentales para gestionar cadenas de suministro de principio a fin. Consideramos a esto un requisito previo a la transición hacia una CS digital, en la que los perfiles de competencias son redefinidos con mayor énfasis en uso de datos y algoritmos, manejo de excepciones y la capacidad para tomar decisiones informadas e integradas sobre el negocio.

Desde nuestro último artículo, hemos continuado midiendo la evolución de las capacidades de CS en cientos de organizaciones de todo el mundo. Nuestro análisis se basa en los resultados de una herramienta validada mediante psicometría que evalúa el conocimiento de los individuos en ocho áreas clave: estrategia de CS, gestión de pedidos y de demanda, pronósticos, manejo de inventarios, planeación de la producción, planeación de abastecimiento, logística operacional y gestión del desempeño. El tamaño de este conjunto de datos creció más del doble desde la publicación de 2017 (a más de 15.000 respuestas), por lo que consideramos oportuno revisar el análisis para ver qué cosas han cambiado.

El cambio está sucediendo, aunque es demasiado lento

Las cifras principales del análisis más reciente son en apariencia similares a los resultados previos. En general, los puntajes promedio correspondientes a las capacidades de CS continúan agrupados en torno al 46 por ciento, muy cerca de los números de 2017. Sin embargo, hemos notado cierto movimiento en algunas industrias. Comparando la muestra de compañías que aplicaron la evaluación a su personal, observamos una mejora en las capacidades promedio de CS en el sector farmacéutico, mientras que el desempeño promedio de las empresas de industrias avanzadas (automotriz, aeroespacial y defensa, y semiconductores, entre otras) y de materiales base (metales y minería, petróleo y gas, y celulosa y papel) cayeron levemente (Gráfico 2).

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Estos cambios pueden deberse a un giro en el foco de la alta dirección. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas están prestando más atención a la eficiencia de sus cadenas de suministro en respuesta a presiones de costos de clientes y competidores, y podrían apuntar a mejorar su eficiencia a través de la adquisición y el desarrollo de talentos. Muchas industrias avanzadas han enfrentado una fuerte disrupción tecnológica tanto en los productos como en sus procesos de producción, lo que pudo haber desviado la atención y las inversiones del desarrollo de capacidades de CS en su personal.

Al igual que en la edición anterior, aún persisten grandes variaciones en los resultados de las compañías de cada sector. Independientemente de la geografía o industria, una compañía controla su propia capacidad para atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos, y esta circunstancia puede influir en su desempeño en el largo plazo.

Si miramos un poco más allá de los promedios, sin embargo, surgen evidencias de más movimientos. En 2017, casi el 60 por ciento de los profesionales en CS tenían un expertise destacado en una sola área, medido como haber alcanzado el nivel de experto en esa disciplina. Hoy día, apenas el 30 por ciento de las personas poseen un perfil de especialización tan acotado, mientras que cerca del 28 por ciento dominan entre dos y cinco áreas. La cantidad de expertos realmente calificados en gestión E2E de cadena de suministro se ha mantenido estable en el orden del 5 por ciento de los roles de CS en la organización. Por su parte, las competencias parecen estar ampliándose, si bien lentamente, en línea con nuestras expectativas de expansión de los requerimientos de las compañías como resultado del aumento de las iniciativas digitales de abastecimiento (Gráfico 3).

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Adicionalmente a los temas funcionales habituales, la evaluación introdujo un nuevo módulo en 2020 enfocado en las aplicaciones digitales y de analítica avanzada (AA) para gestión de la cadena de suministro. Este módulo ha sido implementado en 25 fabricantes pertenecientes a cinco grupos industriales, con aproximadamente 5.000 participantes. El puntaje promedio general (40/100) para el conocimiento de temas digitales es algo más bajo que el promedio para cuestiones funcionales tradicionales (46). Pero las funciones de análisis de redes y planeación de demanda, dos de las iniciativas de transformación digital de CS más frecuentes, exhiben puntajes relativamente superiores, de 46 y 49 respectivamente. Esto indica una correlación entre los mayores niveles de talento y los adelantos en los procesos de cadena de suministro.

Además, y a pesar del argumento de que las habilidades digitales favorecen a los más jóvenes, los datos indican que el mayor dominio de tecnología digital y analítica aplicada corresponde a los altos ejecutivos, seguidos de los gerentes de nivel medio. Esta jerarquía también existe para otros temas tradicionales de CS. Si bien los empleados más jóvenes pueden tener una comprensión técnica y una base formativa más idónea para la tecnología digital, carecen de una perspectiva amplia acerca de la creación de valor resultante de aplicar métodos de la ciencia de datos y tecnologías avanzadas a los problemas del negocio.

En conjunto, estos análisis sugieren que la mayoría de las organizaciones se enfrentan a la tarea de potenciar sus iniciativas de capacitación en CS – para toda la fuerza laboral de la función, no solo para los expertos más prometedores. El ritmo acelerado de la automatización y la digitalización probablemente haga que todo esto se torne aún más urgente en los próximos años. Según una investigación de McKinsey Global Institute, la mitad de los trabajos de la actualidad serán automatizados antes de 2055, lo que resultará en transformaciones de procesos y en la necesidad implícita de recalificar y capacitar a los trabajadores. Sabemos desde hace algún tiempo que el 70 por ciento de los programas de transformación fracasan, y una de las principales razones es que los empleados carecen de las competencias y las capacidades necesarias para apoyar la transformación.

Saber dónde comenzar

Los programas de capacitación más efectivos invierten en construcción de conocimientos esenciales en toda la cadena de suministro, sumados a un entrenamiento funcional, técnico y de liderazgo avanzado alineado con las aspiraciones de la organización y los perfiles de talento existentes. Uno de los mayores desafíos que suelen enfrentar las empresas es identificar las habilidades específicas que necesitan desarrollar en su personal. En nuestra más reciente encuesta global con ejecutivos de CS, solo el 6 por ciento de las 71 compañías participantes afirmaron tener una perspectiva formal de las habilidades y competencias estratégicamente relevantes para sus organizaciones. Si bien la mayoría de las compañías participantes cuentan con una academia corporativa propia – 30 por ciento de las cuales incluyen nuevos programas de datos y analítica –, apenas una de cada 20 cree en la eficacia de esos programas para construir las competencias requeridas para ejecutar sus aspiraciones estratégicas.

Sin una hoja de ruta clara que identifique las capacidades actuales y las necesidades futuras, las organizaciones de CS están trabajando en la oscuridad. Muchas acaban dependiendo excesivamente de pools de talentos externos y recurriendo a contratistas para áreas o proyectos especiales y para cubrir vacantes inmediatas. Sin embargo, esa práctica tiene sus riesgos. Una compañía del sector de la energía con una estrategia que incluía trabajadores temporarios que proveían capacidades adicionales de planeación y distribución analizó a su fuerza laboral usando la evaluación estandarizada. Las respuestas mostraron que la población de talentos externos tenía, en promedio, menores capacidades que los empleados propios de la función de cadena de suministro. Estos resultados revelaron que los procesos de selección de la compañía no estaban logrando identificar a los mejores talentos ni incentivar el conocimiento general de la función del grupo de CS.

Una fórmula efectiva de construcción de capacidades

Las compañías que cuentan con una perspectiva clara de sus necesidades de talento también recurren a fuentes externas para cubrir brechas de competencias en forma urgente, pero al mismo tiempo desarrollan una estrategia para construir esas habilidades en su propio personal. En otras palabras, las organizaciones que invierten en desarrollar a sus empleados al momento de lanzar un programa de transformación alcanzan una tasa de éxito superior que quienes no lo hacen – hasta cuatro veces mayor.

Las compañías que invierten en desarrollar las capacidades internas cuando lanzan un programa de transformación logran tasas de éxito muy superiores a las de quienes no lo hacen.

Diseñar un programa de construcción de competencias no es tarea fácil, y la mayoría de las iniciativas no producen resultados sostenibles 1 . Pero las experiencias de compañías excepcionales demuestran que los programas de capacitación más exitosos suelen estar diseñados en torno a cinco elementos:

  • poner el foco en las habilidades más importantes, lo cual muchas veces se ve obstaculizado por la falta de referencias o el desconocimiento de lo que se necesita para triunfar
  • usar métodos de aprendizaje diversos y eficaces
  • incentivar la participación y la interacción
  • estructurar el programa para continuar escalándolo luego del piloto inicial
  • y perseguir el impacto en el desempeño operacional de la compañía.

La fórmula en acción

¿En qué consiste un programa de construcción de capacidades de cadena de suministro? Tomemos el ejemplo de una empresa de high-tech que lanzó una iniciativa a gran escala de dos años de duración para elevar las competencias de más de 3.000 empleados, muchos de los cuales llevaban 20 o 30 años trabajando en la compañía. La organización no contaba con un programa de capacitación sistemático en uso para el personal especializado, y solo había lanzado esfuerzos limitados para “importar” mejores prácticas externas. La cadena de abastecimiento de la compañía tenía un funcionamiento sub-óptimo, con bajos niveles de servicio y retrasos significativos en la entrega de pedidos a pesar de contar con grandes inventarios. Al embarcarse en una transformación holística de la cadena de suministro, los líderes de la compañía sospechaban que el éxito dependería de un cambio sustancial en las habilidades y los comportamientos de sus empleados.

Sus temores fueron confirmados por el primer paso en el diseño del nuevo programa, en el que la compañía, usando benchmarks basados en evaluaciones, definió las capacidades clave de CS requeridas a futuro y las comparó con las existentes en el personal. El trabajo sacó a la luz una gran brecha: los puntajes promedio fueron 50 por ciento más bajos que los registrados en las organizaciones líderes.

Para cerrar esa brecha de capacidades, la empresa diseñó una hoja de ruta de aprendizaje que estructuró los recorridos de capacitación a lo largo de varias etapas. Inicialmente, el énfasis estuvo en desarrollar conocimientos básicos de CS para nivelar las competencias y establecer un lenguaje común entre los más de 3.000 miembros de la organización de cadena de suministro. Esta intervención se llevó a cabo en video, lo que posibilitó una amplia participación de la comunidad de CS y funciones adyacentes, así como la interacción con instructores experimentados que respondieron preguntas y contribuyeron a la comprensión de los materiales.

A continuación, la compañía se enfocó en el desarrollo de expertise funcional para un grupo central de aproximadamente 1.400 profesionales de cadena de suministro. Esta parte del programa abarcó principios para la configuración de la CS y métodos básicos de gestión de inventario, proyección de demanda y equilibrio oferta-demanda a través de la planeación integrada de ventas y operaciones. Las intervenciones incluyeron sesiones presenciales y en línea adaptadas al ritmo de cada persona. Los elementos presenciales estuvieron a cargo de entrenadores que proveyeron contexto, ejemplos, oportunidades de reflexión y respuestas a las preguntas específicas de los participantes. Las sesiones online dedicadas apoyaron el aprendizaje presencial con una variedad de formatos, entre otros sesiones interactivas por video con expertos, presentaciones de contenidos, ejercicios participativos y cuestionarios.

Finalmente, para un grupo seleccionado de alrededor de 100 participantes, la empresa elaboró un programa avanzado sobre conceptos específicos de gestión de cadena de suministro. Además de las clases y los métodos de enseñanza online, esta parte del programa incluyó visitas a plantas modelo y debates en grupo. Usando una metodología “train the trainer”, se estimuló a algunos empleados a convertirse en instructores de la academia de la compañía para ayudar a desarrollar las habilidades de gestión de CS de sus colegas y de los integrantes de funciones colaboradoras.

Siguiendo las mejores prácticas de enseñanza para adultos, el programa puso especial énfasis en el aprendizaje experiencial, que ofrece la posibilidad de ver las nuevas habilidades en acción, aplicarlas en contextos reales y enseñarlas a otros. Estas experiencias se ofrecieron en una variedad de formatos, que incluyeron sesiones interactivas de estudio de casos, juegos de roles y simulaciones. Entre estos podemos mencionar el conocido ejercicio de la fábrica de cerveza, en el que los participantes coordinan una cadena de abastecimiento simulada caracterizada por proyecciones imprecisas, incentivos desalineados, falta de transparencia y escaso a nulo intercambio de información. La acumulación de inventario y la sensación de una cadena de suministro fuera de control proveen una lección vívida y gráfica difícil de olvidar más adelante en la vida profesional.

La compañía midió el impacto de su programa usando una variante de la evaluación que aplicó para el benchmarking. Los participantes mejoraron su desempeño unos 20 puntos porcentuales en promedio durante el programa, y la empresa estableció un pool permanente de entrenadores internos, sumados a un grupo de agentes de cambio y expertos de diferentes funciones para continuar diseminando lo aprendido, transferir el conocimiento en el contexto de comunidades de práctica y promover el desarrollo continuo de habilidades.

Construir un acelerador de capacidades

Desarrollar las capacidades necesarias para operar cadenas de abastecimiento modernas requiere tiempo y dedicación, pero el trabajo no termina cuando se cubren las necesidades inmediatas de talento. Por el contrario, las compañías pretenden monitorear continuamente el alineamiento entre sus capacidades y los objetivos estratégicos, a la par del desempeño operativo de la organización. Cuando nuevas brechas salen a la luz, esta vigilancia continua vuelve más fácil actuar con rapidez para cerrarlas.

Estos casos demuestran que las cadenas de abastecimiento exitosas del futuro serán probablemente aquellas que incorporen el desarrollo acelerado de capacidades a su ADN. Estas organizaciones utilizarán mecanismos como comunidades de profesionales y academias internas de CS para compartir las mejores prácticas emergentes y ofrecer capacitación a escala. También crearán sistemas de incentivo que estimulen el desarrollo personal continuo, y ese mensaje será reforzado por la participación de líderes senior en carácter de patrocinadores de programas y modelos a seguir para la nueva cultura de aprendizaje.

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