Reseteando las cadenas de suministro para la nueva normalidad

Los desafíos sin precedentes que plantea la pandemia de coronavirus están inspirando a las compañías a considerar jugadas audaces para reconstruir sus cadenas de suministro de cara al futuro.

En el momento más crítico de la pandemia de COVID-19, las estanterías vacías de los supermercados y los faltantes de equipos de protección personal pusieron a las cadenas de abastecimiento en el centro de las noticias a nivel mundial. En todas las industrias, las compañías carecían de tiempo para resolver disrupciones logísticas, desabastecimiento de piezas y materiales, y cambios repentinos en la demanda. Todo esto obligó a muchas organizaciones a reconfigurar sus cadenas de suministro (CS) con poca anticipación, garantizando al mismo tiempo la seguridad de sus trabajadores y observando las políticas gubernamentales diseñadas para reducir la difusión del virus.

Ahora, mientras inician el recorrido hacia la recuperación, los líderes de CS nos están diciendo que no tienen intención de retornar al statu quo anterior. En el segundo trimestre de 2020, entrevistamos a 60 altos ejecutivos de CS de una amplia variedad de industrias y geografías, y les preguntamos acerca del impacto de la pandemia en sus operaciones y sus planes futuros para flexibilizar y agilizar las cadenas de suministro.

Preparándose para impulsar el cambio

La enorme mayoría de los participantes sostuvo que la crisis había revelado debilidades en sus cadenas de suministro que ahora están buscando solucionar. Por ejemplo, el 73 por ciento experimentó problemas con su base de proveedores, y el 75 por ciento dificultades asociadas a la producción y la distribución. En las industrias de alimentos y bienes de consumo, el 100 por ciento de los participantes tuvieron problemas de producción y distribución, y el 91 por ciento con sus proveedores.

Nada menos que el 85 por ciento de los entrevistados debió lidiar con tecnologías digitales ineficientes en sus cadenas de suministro. Y si bien poco más de la mitad de los ejecutivos creen haber podido resolver la planeación de CS luego de la abrupta introducción del trabajo remoto, el 48 por ciento manifestó que los cambios habían ralentizado la toma de decisiones (Gráfico 1).

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Nuestro grupo de líderes de CS estuvo bastante alineado en cuanto a las acciones que pensaban tomar en respuesta a estos desafíos: cerca del 93 por ciento de los encuestados dijeron que planeaban aumentar el grado de resiliencia en toda la cadena de abastecimiento mediante una variedad de mecanismos, incluidas fuentes adicionales de materias primas, aumento del inventario de productos críticos y, en menor medida, duplicación o regionalización de sus cadenas de abastecimiento (Gráfico 2).

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Los ejecutivos también visualizan una necesidad urgente por mejorar el control de la tecnología de CS, lo que solo será posible con una fuerza laboral calificada y entrenada en el uso de nuevas herramientas digitales a escala y a gran velocidad. Alrededor del 90 por ciento de los líderes afirmaron que tienen en mente aumentar el número de talentos de cadena de suministro con conocimientos digitales a través de una combinación de capacitación interna y nuevas contrataciones. Poco más de la mitad también prevé cambios permanentes en sus procesos de planeación bajo la nueva normalidad, como una mayor centralización de las actividades, ciclos de planeación más cortos y la introducción de técnicas analíticas avanzadas. Sorprendentemente, solo el 11 por ciento de los entrevistados señalaron a sus presupuestos como un obstáculo para sus ambiciones de cambio, lo que indica que la resiliencia requiere invertir inteligentemente y no simplemente inyectar dinero en las operaciones.

Realizar inversiones transformadoras

Para triunfar bajo la nueva normalidad, las empresas necesitarán algo más que soluciones improvisadas para problemas específicos. La pandemia de coronavirus ha expuesto brechas significativas en muchas configuraciones existentes, y también podría impulsar cambios de largo plazo en los requerimientos y los comportamientos de los clientes. Por ejemplo, los consumidores que migraron a canales virtuales durante la crisis, o que optaron por recoger sus pedidos online en las tiendas o incluso desde su automóvil, podrían mantener estos nuevos comportamientos más allá del fin de la pandemia. Asimismo, el deseo de conservar los beneficios ambientales resultantes de la menor actividad económica puede conducir a un mayor énfasis en la sostenibilidad de las operaciones futuras.

Creemos que los líderes deben tomar este momento no solo para solucionar temporariamente sus operaciones, sino para transformarlas. Para reimaginar las cadenas de abastecimiento de modo de evitar los errores pasados y satisfacer las necesidades futuras será menester diseñar un abordaje más exhaustivo (Gráfico 3).

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Para responder al deseo de mayor resiliencia, las compañías pueden, entre otras cosas, establecer funciones y procesos dedicados para la gestión del riesgo en sus cadenas de suministro. Mediante el trabajo conjunto de las áreas de fabricación, compras y CS, estas unidades evalúan las vulnerabilidades en todos los nodos del abastecimiento y aplican una estructura de mitigación de riesgos robusta como respuesta. Algunas de las acciones incluyen acelerar la descentralización, almacenar el inventario más cerca del lugar de consumo, o desarrollar planes y capacidades de reacción a las crisis.

Y pese a que hasta ahora las organizaciones de CS se han enfocado en un rango de riesgos acotado, como retrasos logísticos o problemas financieros de sus proveedores, el alcance de la función de gestión de riesgos puede extenderse para incluir factores como interrupciones prolongadas de los flujos internacionales de mercancías o perturbaciones sociales y geopolíticas. Gestionar estos riesgos demandará inversiones en capacidades superiores de predicción de discontinuidades, mecanismos de transferencia de riesgos y planeación de crisis. También puede impulsar la reconfiguración física de las cadenas de suministro, en particular para materias primas y componentes críticos.

De manera similar, si se pretende incrementar las capacidades digitales de CS de principio a fin será necesaria una visión coordinada de todos los nodos para que las empresas puedan “unir los puntos” con las herramientas y las capacidades digitales más innovadoras. Los sistemas de planeación autónoma basados en aprendizaje automático (ML) basan sus proyecciones en más factores y aprenden sobre la “nueva normalidad” mucho más rápido que las metodologías tradicionales para garantizar la continuidad del negocio, preservar el efectivo y aumentar la resiliencia de los suministros.

En manufactura, los robots y “cobots” proveen datos adicionales para alertar sobre problemas e identificar oportunidades de mejora. Por ejemplo, muchas compañías todavía llevan a cabo mantenimiento de rutina de sus equipos en base a un cronograma fijo, con escasa o nula visibilidad acerca de si las intervenciones son efectivamente necesarias. El diagnóstico digital permite monitorear en tiempo real los equipos para reducir los costos evitando el desperdicio de recursos de mantenimiento. Para la entrega de productos, las empresas pueden recurrir a prácticas logísticas digitales, usando miles de puntos de datos para optimizar, medir y volver a optimizar con información concreta y desarrollar soluciones en tiempo real.

Hoy día, la digitalización puede ayudar a las compañías a capturar ventajas más prolongadas. Mediante beneficios como proyecciones más precisas, menor tiempo de inactividad o plazos de entrega más cortos, la digitalización de la cadena de suministro de principio a fin ayudará a las compañías a eliminar ineficiencias, mejorar la capacidad de respuesta y reducir sustancialmente los costos totales de la función. También será una herramienta fundamental para responder a los desafíos futuros. La nueva normalidad se caracterizará por una mayor presión por la sostenibilidad y la mitigación del impacto ambiental por parte de clientes y reguladores, teniendo en cuenta que los menores niveles de polución han sido una de las pocas consecuencias positivas de la menor actividad.


Puede resultar difícil observar estos aspectos positivos en el contexto de los trastornos causados por el coronavirus; sin embargo, la crisis ha proporcionado a las compañías una oportunidad única para reimaginar las operaciones y crear un futuro mejor.

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