¿Lean Management o Agile? La respuesta correcta podría ser ambas

Con un cuidadoso diseño, Agile y Lean Management pueden ser la combinación correcta para compañías que buscan alcanzar mejoras del desempeño duraderas.

¿Ha habido algún momento en que los consumidores hayan sido más exigentes que hoy con quienes les venden sus productos y servicios? Las tecnologías de la Industria 4.0, casi inimaginables una década atrás, han contribuido a grandes innovaciones en costos, conveniencia y personalización, creando valor extraordinario para los usuarios y elevando aún más la vara para las compañías.

No hay que olvidar la volatilidad, que nunca desaparece por completo y resurge en crisis capaces de echar por tierra con todo, desde relaciones con proveedores hasta modelos de negocios completos, circunstancias que prevalecen en el contexto actual de disrupción generalizada por el COVID-19. Todo esto dificulta los esfuerzos de los líderes por introducir cambios que perduren en sus empresas – que históricamente han requerido años para afianzarse.

Pese a todo, organizaciones que van desde fabricantes de aeronaves hasta autoridades impositivas han persistido en el intento, enfocando sus esfuerzos en Lean Management y Agile. Ambas metodologías han demostrado su valor como sistemas integrales para ayudar a mejorar el desempeño.

El error que a nuestro juicio cometen muchos líderes y organizaciones es creer que deben optar por una de las dos. En realidad, eso no es así. No solo es innecesario elegir, sino que las dos metodologías se complementan mutuamente de manera de potenciar el impacto que generan, a menudo desplegando tecnologías de la Industria 4.0 para acelerar la transformación. Bajo este abordaje que toma lo mejor de cada una, las compañías más destacadas combinan las herramientas, los métodos de trabajo y los elementos organizacionales de cada una para formar una solución a medida de sus necesidades específicas en forma más completa y rápida.

El legado Lean y el momentum Agile

Lean Management ha ayudado a las organizaciones a crear valor durante más de 70 años. Desde sus inicios en la década de 1940 con el Sistema de Producción Toyota (TPS), Lean Management se ha extendido desde la fabricación hasta operaciones de servicios y a prácticamente todos los departamentos y funciones de compañías, gobiernos y ONGs de todas partes del mundo. Las organizaciones Lean tienen como meta identificar y eliminar actividades no valoradas por los clientes o usuarios finales. Este análisis sistemático de procesos y flujos de valor para reducir el desperdicio, la variabilidad y la inflexibilidad mejora el desempeño en lo referido a control de costos, calidad de productos, y satisfacción de clientes y empleados – muchas veces simultáneamente. Además, estas compañías tienen una mentalidad de mejora continua y procesos de trabajo flexibles donde todos los empleados contribuyen nuevas ideas y sugerencias para que la organización mejore con el paso del tiempo. De esta manera, al liberarse de las tareas que no generan valor, las personas pueden enfocarse más en lo que realmente importa a los clientes.

Agile es más reciente, y su origen se ubica en el desarrollo de software durante la década de 1990, para luego acelerarse con la publicación del Manifiesto Agile en 2001. A lo largo de la década pasada, Agile se expandió rápidamente hacia otras sectores, como banca y telecomunicaciones, y más recientemente a industrias pesadas como minería y petróleo & gas.

En comparación con el desarrollo tradicional de un producto o servicio, que solía ser altamente secuencial y prolongado, el proceso Agile es mucho más rápido y flexible. Los modelos Agile implican un desarrollo iterativo que apunta a crear un prototipo rápido de un nuevo producto o servicio y ponerlo en manos de los usuarios tan pronto como sea posible. Seguidamente, los equipos capturan feedback y ejecutan ciclos de iteraciones rápidas para refinar el producto o servicio en cuestión. Las metodologías Agile se han expandido desde entonces más allá del desarrollo de productos, y las empresas las utilizan cada vez en mayor medida para agilizar muchas de sus actividades.

Mejor juntas

Un error común es creer que Lean Management y Agile son mutuamente excluyentes y que se basan en principios y técnicas fundamentalmente diferentes aplicables a actividades que nada tienen que ver entre sí. Según esta concepción, Lean Management sería solo para operaciones rutinarias y repetitivas, mientras que Agile aplicaría únicamente a proyectos o tareas creativas. Por lo tanto, las organizaciones, departamentos o funciones necesitarían elegir solo una y enfocarse exclusivamente en ella.

Sin embargo, este argumento refleja una interpretación errónea tanto de Lean Management como de Agile. En realidad, ambos sistemas han sido exitosos en una variedad de contextos, y comparten un conjunto similar de objetivos básicos: entregar valor al cliente de manera eficiente; descubrir mejores maneras de trabajar para aprender y mejorar continuamente; conectar en forma transparente estrategia y objetivos para dotar a los equipos de un propósito significativo; y permitir a las personas contribuir y liderar al máximo de su potencial (Gráfico 1).

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Estos objetivos aplican a cualquier equipo o actividad dentro de una organización. Por supuesto, existen diferentes maneras de alcanzarlos. Tanto Lean Management como Agile proveen a los equipos modelos, métodos de trabajo y herramientas que pueden implementarse de la manera que mejor le siente a cada organización (Gráfico 2). El hecho de que los dos sistemas se basen en los mismos conceptos fundamentales hace que sus componentes se complementen en gran medida. Además, la excelencia operacional a menudo no es alcanzable exclusivamente con una de las dos metodologías, sino a través de la combinación de ambos sistemas, usando las herramientas asociadas.

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Conectar el talento y liberar el valor

Los modelos de equipo son estructuras organizacionales que reúnen a los individuos en torno a un modelo operativo para crear valor. Lean Management introduce modelos de equipo como las células de trabajo, en las que los equipos trabajan juntos para completar pasos que antes se llevaban a cabo separadamente y eran más vulnerables a los retrasos. Por su parte, Agile se basa en conceptos como equipos multi-funcionales y pools “flow-to-work”, que siguen la misma filosofía subyacente. Algunas ideas son similares en ambos sistemas, aunque con distinto nombre. Por ejemplo, las células de servicios de relacionamiento de Lean Management, un tipo avanzado de célula de trabajo para proyectos de largo ciclo, tienen muchas características en común con los equipos auto-gestionados de Agile.

Nuevas y mejores formas de trabajar

Los métodos de trabajo son procesos o abordajes que los equipos aplican para completar sus tareas. Lean Management incluye prácticas de gestión integradas y mejora continuao “kaizen”, y Agile incorpora gestión del trabajo en equipo bajo “Scrum” y programación extrema, con énfasis en ciclos de desarrollo cortos y lanzamiento frecuente de nuevas versiones. No sorprende entonces que algunas formas de trabajar, como las herramientas de gestión visual, estén presentes en ambas metodologías.

Típicamente, cuando alguien dice que Lean Management está pensada para operaciones de rutina y repetibles, está haciendo referencia en realidad a una célula de trabajo Lean aplicando una técnica de mejora continua. De igual modo, una afirmación como “Agile está diseñada para el desarrollo creativo de productos” por lo general asocia a Agile con un squad multi-funcional que utiliza Scrum, lo cual exige un alto nivel de comunicación para que el equipo alcance un objetivo común. Tales afirmaciones malinterpretan ambos sistemas.

El modelo de equipo, la forma de trabajar y las herramientas correctas dependerán de la naturaleza de la actividad a realizar (Gráfico 3). Si bien es cierto que Lean Management fue creada para procesos repetitivos y predecibles, con el tiempo se extendió a la coreografía de expertos, que coordina interacciones complejas de modo de resolver las interdependencias antes de que se produzcan bloqueos, y células de servicios de relacionamiento, donde los procesos se centran en un único punto de contacto con el cliente. Agile tuvo origen en entornos creativos, con contacto con el cliente, pero conceptos como los equipos Agile multi-funcionales y auto-gestionados ahora son también utilizados en back-offices o centros de contacto. Así, la selección ideal de modelos de equipo, formas de trabajar y herramientas puede ser una combinación de Lean Management y Agile.

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El valor de dos

Un número cada vez más alto de compañías están logrando mejores resultados con un modelo que toma lo mejor de cada metodología frente a los que obtendrían aplicando una o la otra. Consideremos los dos casos de estudio siguientes:

Una institución financiera mejora sensiblemente el servicio a clientes

Un proveedor de servicios financieros tenía problemas con el servicio a clientes. Su centro de contacto tardaba demasiado en resolver las consultas (hasta ocho semanas en algunos casos), entre otras cosas porque los equipos de especialistas estaban sobrecargados por el número de pedidos. Peor aún, la compañía carecía de un responsable designado para todo el recorrido de servicio al cliente, y operaba bajo una estructura tradicional en la que las solicitudes eran transferidas de una función a otra. Cada función operaba en forma independiente y tenía métricas exclusivamente para su porción del proceso. Nadie visualizaba la experiencia completa desde la perspectiva del cliente.

La compañía utilizó una combinación de Lean Management y Agile para mejorar. Las herramientas de Lean Management utilizadas incluyeron mapeo de flujos de valor y design thinking para repensar y reestructurar por completo la experiencia del cliente durante un proceso o transacción. También reformuló los indicadores de desempeño para reflejar mejor aspectos específicos, por ejemplo, velocidad de resolución de consultas. Del lado de Agile, la compañía formó equipos auto-gestionados y multi-funcionales para optimizar la colaboración y promover la rendición de cuentas. El nuevo equipo hizo posible que los empleados se hicieran cargo de todos los pedidos de principio a fin. También se estableció un único punto de contacto para cada proceso con el fin de reducir el número de traspasos internos y mejorar la relación con el cliente.

Colectivamente, este abordaje condujo a una reducción del 90 por ciento del tiempo promedio de resolución. Como resultado de ello, la satisfacción creció el 30 por ciento, al igual que la motivación de los empleados. La reorganización implica que los equipos ya no están atrapados por la burocracia y en cambio pueden ver cómo sus aportes individuales tienen un efecto directo en la experiencia del cliente – y por ende en el desempeño general de la compañía.

Una compañía minera crea un nuevo sistema operativo

En el segundo ejemplo, una compañía minera global ha estado desplegando herramientas de Lean Management en todas las unidades de la primera línea durante más de una década, con bastante éxito. Las operaciones mineras poseen una serie de atributos particulares – tareas físicas, flujos de trabajo constantes, especificaciones de clientes predecibles y procesos repetitivos – que las vuelven ideales para metodologías Lean como Six Sigma.

Sin embargo, el nivel de compromiso y los avances se han estancado en los últimos años. Para impulsar nuevos beneficios, la empresa comenzó a aplicar algunas herramientas, formas de trabajar y modelos de equipo Agile. Aun en una industria de procesos como la minería, muchas actividades requieren colaborar con otras funciones y operar en entornos variables, desde desarrollar nuevas estrategias y mejoras de procesos de ingeniería hasta implementar tecnologías innovadoras. Los modelos de equipo Agile como el squad multi-funcional son ideales para ese tipo de trabajo, y obtuvieron resultados sorprendentes: los squads dedicados mejoraron la velocidad de ingeniería un 200 por ciento, y otro squad de transformación de “combustibles y energía” identificó y capturó valor equivalente a USD 10 millones en pocos meses.

La compañía descubrió que la transformación Agile podría ser el estandarte para mejorar y revitalizar el programa de Lean Management existente en las unidades de la primera línea. Para ello, seleccionó un grupo de herramientas de Agile y las integró a las operaciones diarias basadas en Lean Management.

La compañía estableció ciclos de sprints de cuatro semanas, un plazo alineado con la rotación de los trabajadores en las operaciones. Al inicio de cada sprint, los equipos se reúnen para analizar el plan para las cuatro semanas siguientes e identificar eventos clave, como grandes proyectos, visitas de líderes o incorporación de nuevo personal, además de uno o dos temas en los que desean enfocar sus actividades de mejora. De manera similar, al final de cada sprint, los equipos organizan una sesión retrospectiva para analizar su desempeño con relación a los objetivos y definir cómo trabajar mejor juntos de cara al futuro.

Este cambio relativamente simple, combinado con un foco renovado en reuniones “stand-up” diarias y gestión visual, condujo a una fuerte mejora de la motivación entre el personal, con más del 90 por ciento de los equipos de la primera línea liderando activamente iniciativas de mejora y cerca de 130 mejoras incrementales completadas en los primeros tres meses.


Como muestran estos dos ejemplos, Lean Management y Agile son sistemas poderosos, y las compañías no deben verse obligadas a optar por uno u otro. Por el contrario, recomendamos aplicar un abordaje combinado, seleccionar las herramientas y las aplicaciones de cada metodología más relevantes para sus necesidades, y así generar mejoras aún mayores a lo largo de toda la organización.

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