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Mejorar la productividad en un entorno disruptivo: Cómo transformar la banca latinoamericana

Los bancos latinoamericanos han buscado por mucho tiempo innovaciones en productividad para satisfacer las crecientes expectativas de sus clientes y el desafío de los nuevos actores digitales. El COVID-19 hace que la transformación sea aún más urgente.

Este artículo fue un esfuerzo conjunto de Fabio Domenech, Mariano Galmarini, Ignacio Gorupicz, Nicole Grzmot, Angela Samper y Alejandro Sandoval.

El mercado bancario latinoamericano se encuentra entre los de más rápido crecimiento del mundo. Sin embargo, los bancos de la región son relativamente ineficientes y costosos de operar debido a factores que incluyen la inflexibilidad estructural, depender de la distribución física, y procesos manuales. Por lo tanto, las crecientes expectativas de los clientes y las presiones de los nuevos actores digitales están generando una necesidad vital de elevar los niveles de productividad en todo el negocio. Sin embargo, la buena noticia es que muchas de las herramientas para lograrlo están disponibles, siempre que los líderes estén listos a enfrentar la transformación e impulsar el cambio en toda la organización.

Algunas instituciones están avanzando: por ejemplo, muchos bancos en Brasil, Colombia y Panamá redujeron su relación costo-ingreso (CIR) entre 2010 y 2017. Pero los ahorros logrados fueron en gran medida incrementales en lugar de transformativos, con un promedio de entre el 3 y el 7 por ciento 1 - mientras que los bancos argentinos y chilenos vieron crecer su CIR. Además, existe una amplia disparidad en el desempeño dentro de los países, con una diferencia de hasta 40 puntos porcentuales en CIR entre los bancos con mejor y peor desempeño.

Los bancos pueden mejorar radicalmente sus métricas CIR centrándose en las áreas de gasto más susceptibles a las medidas de eficiencia. Éstas incluyen redes de sucursales y edificios de oficinas, costos indirectos e inversiones en canales digitales y de TI, que en conjunto representan cerca del 85 por ciento de la base de costos total. Adicionalmente, existen ahorros menores a ser realizados en marketing, beneficios para empleados, servicios administrativos y canales físicos no relacionados con sucursales.

Las claves para un cambio transformador son la combinación de digitalización, automatización y simplificación – y, a medida que la pandemia del COVID-19 ha llevado a la aceleración de la adopción digital entre consumidores y empresas – la necesidad de tomar una acción decisiva se vuelve más urgente día tras día. Quienes aprovechen este momento podrán ayudar a sus clientes a navegar en un entorno difícil y reducir sus costos operativos entre un 20 y un 30 por ciento, protegiendo así los márgenes, reduciendo los CIRs y potencialmente aumentando la rentabilidad.

Fuerte desempeño pero costos crecientes

En los últimos años, los bancos latinoamericanos lograron superar a sus contrapartes globales, como resultado de los niveles relativamente modestos de penetración, una población joven y dinámica, y de la aceleración de la demanda por servicios financieros. Sin embargo, el ambiente está evolucionando rápidamente, en medio de cambios tecnológicos, regulatorios y conductuales que reflejan las tendencias globales.

La digitalización está transformando las maneras en que las personas viven, trabajan y se comunican. En la banca, una nueva raza de atacantes digitales está apuntándole a los nichos más lucrativos en la cadena de valor, y ganando participación de mercado en algunas actividades centrales. Los actores no bancarios en áreas como transferencias electrónicas y procesamiento de tarjetas representan ahora cerca de un cuarto de las instituciones que ofrecen servicios de pago, según el Banco de Pagos Internacionales.

A medida que los datos proliferan, los nuevos actores están aprovechando la analítica avanzada y la inteligencia artificial para hacer que sus servicios sean más personales y eficientes y tengan mayor capacidad de respuesta. Empoderados por la comparabilidad digital y la facilidad para cambiar de proveedor, los clientes ahora esperan más y a un precio más bajo. Las plataformas digitales también se están convirtiendo en puntos de entrada a ecosistemas financieros enteros, haciendo imperativo el intercambio de datos y las asociaciones. En una cultura que se nutre de la innovación, hay una feroz competencia por el talento. El efecto común de todas estas tendencias es el de elevar los costos en áreas que van desde la construcción de capacidades hasta la innovación y el escalamiento del cambio.

Las tres áreas del gasto que más importan

Nuestra investigación determinó que en promedio, las sucursales, los gastos indirectos y las ofertas digitales representan la mayor parte de los costos de un banco (alrededor del 85 por ciento); mientras que el marketing, los beneficios para los empleados y los servicios administrativos representan el 4 por ciento, y los canales físicos no relacionados con sucursales, como los call centers, representan el 3 por ciento.

Los edificios de oficinas y las redes de sucursales (incluidos los cajeros automáticos y la gestión de efectivo) siguen siendo la mayor fuente de presión sobre los presupuestos, que representan alrededor de un tercio de los costos en promedio. Las sucursales tienden a un desempeño por debajo de lo esperado por motivos de capacidad o efectividad. La sobreproducción es común, por ejemplo, a través de la generación de documentos más largos de lo necesario, y las ineficiencias en los procesos son endémicas. A menudo hay desfases entre habilidades y requisitos. La productividad se ve aún más afectada por procesos de back-office altamente manuales, y factores como demoras en la programación laboral. A pesar de las reducciones significativas en algunos mercados, las huellas de las sucursales son aún extensas, y los niveles variables de productividad sugieren que hay trabajo por hacer en la estandarización de los modelos operativos.

Las actividades indirectas – las que no dan soporte directo a las relaciones con clientes – representan en promedio el 29 por ciento del gasto total. Éstas incluyen funciones de back-office y soporte como finanzas, RRHH y riesgo. A menudo, estos procesos no son óptimos, en medio de la falta de sistemas para poder medir y así mejorar el desempeño, la complejidad estructural y el exceso de alcances y niveles. La implementación de la automatización tiende a ser parte-por-parte en lugar de holística.

No sorprende entonces que TI y lo digital requieran una inversión significativa, y en promedio actualmente representen cerca del 22 por ciento del gasto de los bancos. Los bancos están invirtiendo en nuevos canales digitales, datos y arquitectura de TI, telecomunicaciones, ecosistemas, analítica de datos y ciberseguridad. Además, casi todos los departamentos requieren sin restricción a TI, tanto para proyectos independientes como para continuidad del negocio. Una pregunta importante para los líderes de los bancos latinoamericanos es si las mejoras de productividad derivadas de los gastos de TI compensan sus costos de manera continua. Para muchas instituciones, la respuesta con demasiada frecuencia es no. Muchas enfrentan un déficit y aún no han encontrado el equilibrio adecuado entre la inversión en TI y el rendimiento ajustado al riesgo.

Elevar la productividad para reducir costos

El cuartil superior de instituciones financieras de mercados desarrollados con ingresos operativos superiores a $2.000 millones tiene una relación costo-ingreso (CIR) promedio de 45-55 por ciento. En contraste, los bancos digitales líderes tienen un CIR del 32-40 por ciento (Gráfico 1). Estimamos que si los bancos líderes logran llevar a cabo con éxito una transformación holística de la productividad en sus principales centros de costos, abarcando las preferencias de los clientes, podrán reducir sus costos entre un 20 y un 30 por ciento (Gráfico 2).

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En las tres áreas críticas del gasto, los bancos pueden enfocarse en una variedad de palancas para generar impacto significativo.

Redes de sucursales y edificios de oficinas. Nuestra investigación determinó que, como regla general, el 10 por ciento superior de las sucursales en cualquier cartera tiene un desempeño más de 3,5 veces superior al 10 por ciento inferior sobre una base ajustada al mercado. Por lo tanto, los bancos pueden generar valor significativo analizando factores como volúmenes de transacciones, tasas de ejecución y la disposición de los clientes a viajar. Los cambios pueden incluir hacer que el canal digital sea el canal número uno para las ventas, a la vez que se promueva la asesoría remota, re-capacitar a la fuerza laboral de la sucursal e implementar modelos innovadores, como mini-sucursales rurales compartidas con socios, redes de cajeros compartidas o un modelo de servicio puramente digital. Como resultado, un banco puede cerrar algunas sucursales y liberar de manera realista el 10 por ciento de la capacidad en el resto de la cartera.

Las sucursales pueden ser rediseñadas para permitir que la fuerza de ventas funcione de manera más efectiva, reduciendo la complejidad y las interacciones con clientes que no agregan valor. Los rediseños más básicos pueden conducir a los clientes hacia el autoservicio. Los niveles de personal deben calibrarse para tener en cuenta los niveles más altos de productividad y la prestación de diferentes servicios, como ayudar a los clientes nuevos a navegar la banca móvil o web.

Actividades indirectas. Los bancos pueden analizar la simplificación estructural de sus funciones de soporte de back-office y empresariales, revisando alcances y niveles y modernizando el modelo operativo. Esto implica rediseñar los procesos de punta a punta para sacar el máximo provecho de opciones como tercerización de procesos de negocios, digitalización y analítica avanzada y automatización. Los elementos fundacionales requeridos incluyen nueva arquitectura de datos y aplicaciones, sistemas de gestión lean y un nuevo enfoque hacia la cultura, capacidades y cambios de mentalidad.

Al hacer que el proceso de rediseño sea en base cero, los líderes del cambio pueden ignorar con mayor facilidad lo que ya está implementado e imaginar procesos que ofrezcan la mejor experiencia posible dadas las barreras y limitaciones existentes. Algunos bancos han establecido estudios de diseño centralizados para crear un entorno de start-up que apalanque el análisis de riesgos compartidos, incluidos procesos y centros dedicados a conocer a los clientes y combatir el lavado de dinero.

En cuanto a la digitalización, vale la pena adoptar una estrategia estructurada, comenzando por primeros pasos estratégicos y que pueda probarse y evaluarse rápidamente en las fases de desarrollo de productos e implementación. Para muchas instituciones, esto probablemente implique crear nuevos roles e invertir en automatización para tareas y procesos rutinarios. En los casos que involucren conjuntos de datos complejos, las soluciones de inteligencia artificial como aprendizaje automático pueden ser útiles.

Varias instituciones financieras de todo el mundo han adoptado metodologías agile para ayudarlas a responder rápidamente a medida que evolucionan los requerimientos del negocio o el contexto regulatorio. Los centros de servicios compartidos (SSC) mejoran aún más la flexibilidad operacional al llevar las actividades transaccionales y administrativas bajo un mismo techo, facilitando la optimización en términos de sus sistemas técnicos, sistemas de gestión y mentalidades y conductas. Los SSC más grandes tienden a funcionar mejor, especialmente si están altamente automatizados y se hacen a la medida del modelo de red del banco - ya sea una fábrica global para servicios relativamente uniformes para toda la red, o una fábrica regional o un modelo de centro dedicado y radial diseñado para adaptarse a una mayor variabilidad.

IT y digital. . El primer paso para ayudar a la TI a ser más productiva es desagregar sus gastos por "torre" (desarrollo de aplicaciones, mantenimiento, centro de datos, servicios para usuarios finales) y categoría, incluidos internos, contratistas, tercerizados y adquiridos. Las métricas de costos pueden calibrarse al riesgo, la calidad y la disponibilidad, el valor y la madurez. A menudo resulta que un tercio de los servicios de TI podrían ser eliminados o reemplazados. Armado con este conocimiento, un banco puede desarrollar un plan para simplificar el panorama de las aplicaciones y garantizar que los sistemas restantes sean productivos.

Al mismo tiempo, es importante asegurar que la cartera de proyectos siga siendo sensata desde una perspectiva de riesgo-retorno, y que cada proyecto esté respaldado por un plan de negocios detallado. Al utilizar una herramienta centralizada de planificación de la capacidad de TI, los líderes pueden concentrar sus recursos en proyectos de alto valor (filtrados en base a un análisis exhaustivo de los objetivos, los flujos de trabajo y los recursos), e implementar la tecnología con criterio para reducir los tiempos de ciclo y resolver los puntos de dolor.

La nube puede desempeñar un papel en la facilitación de servicios de infraestructura escalables según demanda. Algunas instituciones han tenido dificultades con la adopción, por ejemplo, debido a los desafíos de la migración, las preocupaciones reglamentarias o los costos de los datos superiores a lo esperado. Sin embargo, es probable que el cambio estructural de la ortodoxia estándar de construcción para consumo de TI sea permanente, por lo que la pregunta a largo plazo es menos si migrar a la nube, sino cuándo, cómo y hasta qué punto.

Además de estos tres grandes centros de costos, los bancos pueden lograr ahorros significativos en canales físicos fuera de las sucursales, marketing y administración. Algunos de los mayores ahorros están disponibles en canales físicos fuera de las sucursales, como centros de contacto, donde hasta el 80 por ciento de las llamadas sin valor agregado pueden ser reducidas o eliminadas o trasladadas a un centro de servicios interbancario. Los nuevos canales digitales y los agentes virtuales pueden mejorar el servicio, ofreciendo mayores niveles de personalización y reduciendo los costos operativos. Una vez más, las palancas digitales como la automatización robótica de procesos (para tareas rutinarias), la autenticación en tiempo real (a través de software de biométrica de voz), los motores de enrutamiento y la analítica pueden desempeñar un papel de liderazgo - y nuestra investigación encuentra que más de dos de cada tres tareas en los centros de contacto son parcial o totalmente automatizables.

Un enfoque de tres vertientes para optimizar los tres gastos centrales

Algunos bancos latinoamericanos están fomentando la productividad a través de un modelo operativo digitalizado y altamente automatizado. Sin embargo, pocos bancos han completado el recorrido. Los desafíos comunes no resueltos incluyen la optimización de canales y de la estructura organizacional. Mientras tanto, muchos programas han fracasado durante la implementación. La mejor manera de minimizar el riesgo de pérdida es adoptar un abordaje metódico, comenzando por un ejercicio de definición de alcance y entrevistas con líderes, seguido de tres pasos clave: evaluación, diseño e implementación.

Evaluación de oportunidades. Un buen punto de partida es hacer la pregunta: "¿Qué tan buenos podemos ser?" Para responder a esto, los bancos pueden identificar las brechas en su desempeño en comparación con los jugadores de clase mundial para cada categoría de gasto. Las herramientas útiles incluyen benchmarks de funciones de soporte de negocios, benchmarks de navegantes de ventas y evaluaciones de productividad. Juntos, los datos resultantes apoyarán una estimación rápida del tamaño de la oportunidad en las principales palancas de mejora, considerando tanto los cambios incrementales como los radicales.

Pero los datos forman sólo parte de la imagen. Los recorridos de las operaciones bancarias, realizados con expertos, revelan importantes diferencias cualitativas que los datos por sí solos no pueden capturar. El ejercicio debe ir acompañado de entrevistas con líderes.

Diseño del programa. Los ejecutivos deben priorizar las iniciativas en base a su potencial impacto y viabilidad. Deben enfocarse en la planeación de iniciativas en detalle y en la elaboración del diseño del plan de trabajo para la implementación.

Hacerlo realidad. Al lanzar el programa, los gerentes de proyecto buscan capturar valor sostenible, enfatizando la construcción de capacidades y la transformación de mentalidades. Una buena estrategia temprana es ir en busca de ganancias rápidas que incentiven el compromiso de las partes interesadas. Se recomienda un enfoque ágil; a medida que se desarrollan los programas, se los debe monitorear, probar y ajustar según sea necesario.


La incertidumbre sobre el crecimiento futuro y el cambio conductual de los clientes hacia la tecnología digital sugiere que los bancos necesitan controlar sus costos para competir con los actores Fintech y los 100 por ciento digitales. La forma de hacerlo es ir más allá de las iniciativas de ahorro de dinero y pasar a un cambio estructural que impulse la productividad de extremo a extremo. Al apalancar las herramientas digitales y enfocarse intensamente en la ejecución, los bancos pueden lograr cambios significativos en un corto período y maximizar la oportunidad de prosperar en los próximos años.

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