¿Cómo volver más ágiles a las funciones corporativas?

Decisiones más rápidas, mejor coordinación entre áreas y un foco más preciso en las prioridades del negocio son objetivos mucho más viables a través de la adopción de modelos ágiles.

Fuerzas globales hacen necesario para las compañías actualizar rápidamente procesos y modelos de negocios, y es en ese contexto donde la velocidad del cambio en funciones corporativas, o generales y administrativas (G&A), como RRHH, TI, compras, legales o finanzas, no ha podido igualar la de la organización en sentido amplio. Después de años enfocados en reducir los costos y mejorar la eficiencia, a los líderes de G&A no les resulta sencillo responder a las nuevas exigencias, algo que se vuelve aún más complejo por problemas de coordinación entre funciones, que demoran la toma de decisiones y obstaculizan la movilización de recursos hacia las prioridades más urgentes de la empresa.

Sidebar

En respuesta a estas presiones, las funciones G&A requieren un nuevo modelo operativo que les ayude a responder con rapidez a los cambios de circunstancias y capitalizar los beneficios que auguran la tecnología digital, la analítica y los nuevos métodos de trabajo.

Algunas organizaciones ya han iniciado este camino en funciones como finanzas, aunque pocas han capturado el potencial de adoptar métodos de trabajo ágiles a lo largo de todas las funciones G&A.

¿En qué consisten las metodologías Agile para las funciones G&A?

Como primer paso, para ganar en velocidad y flexibilidad, las funciones generales y administrativas necesitan hacer cambios para eliminar los tradicionales silos departamentales. Adoptar métodos ágiles puede viabilizar la transformación y mejorar aspectos como comunicación entre áreas, centralidad en el cliente y toma de decisiones estratégicas. Los modelos operativos ágiles permiten además a los líderes de G&A realinear a su personal de manera más eficiente con las mejores oportunidades de creación y protección de valor en toda la compañía.

Agile ofrece una variedad de abordajes aplicables a diferentes perfiles de trabajo en funciones corporativas. Las actividades repetibles con resultados claros y bien definidos, mediciones de desempeño y procesos de principio a fin, como order-to-cash (ventas) o procure-to-pay (compras) pueden beneficiarse con la creación de equipos auto-gestionados. Para tareas más complejas, los ejecutivos de G&A pueden mejorar la agilidad de sus organizaciones adoptando principios organizacionales ágiles, como equipos multi-funcionales y pools de talentos a demanda (“flow-to-work”). Bajo este modelo, el personal que opera en silos organizacionales (como generalistas de RRHH que asisten a una única unidad de negocios) pasa a ser parte de un pool de talentos común, con capacidad dinámica para responder a las prioridades a medida que estas emergen en cualquier parte de la empresa.

Los pools flow-to-work no afectan a los roles de colaboración estratégica que permanecen dedicados a su área de negocios asignada, ni a los enfocados en proveer la clase de apoyo típicamente asociada a las funciones G&A, como elaboración de informes financieros, reclutamiento o compra de bienes y servicios. Estos roles continúan siendo componentes clave de las funciones G&A al ofrecer un centro único para la resolución de problemas, además de apoyo estratégico para los líderes (en el caso de socios de negocios) o soporte diario a través de procesos estables y altamente digitalizados, generalmente prestados por equipos pequeños y auto-gestionados que forman la columna vertebral de la función G&A.

Como lo ilustra el gráfico, el personal organizado en estos grupos ágiles y organizados funcionalmente puede ser asignado a tareas de baja intensidad realizadas por una sola persona (como preparar un nuevo tipo de informe gerencial) o a equipos multi-funcionales a cargo de proyectos más complejos y prioritarios que requieren un rango de capacidades más amplio. Esta forma de asignación debe revisarse regularmente para asegurar que se estén alcanzando los resultados esperados en línea con la evolución de las prioridades de la organización.

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Usando este modelo, las organizaciones pueden enfocarse mejor en las principales prioridades y liberar parte de la capacidad que de otra manera se desperdiciaría si los recursos estuvieran alineados con un solo sector de la organización.

Cómo incorporar agilidad a las funciones G&A

Para implementar con éxito un modelo ágil de pools flow-to-work en G&A se requieren intervenciones en cuatro dimensiones: alcance, estructura, procesos y personas. El alcance del trabajo realizado por los equipos Agile debe ser claro, ya que no todas las actividades son aptas para este modelo; también suele ser necesario redefinir la manera de identificar, priorizar, asignar y ejecutar las tareas; asimismo, la forma en que las personas trabajarán bajo el nuevo modelo puede requerir nuevas habilidades y mentalidades. El objetivo final es garantizar que los empleados con las habilidades correctas sean asignados a los temas más relevantes para la compañía.

De esta manera, es posible sintetizar los aspectos más destacados del diseño ágil para funciones generales y administrativas.

Definir el tipo de trabajo que realizarán los equipos G&A ágiles. Las funciones generales y administrativas realizan una gran variedad de tareas, desde preparar informes financieros o resolver consultas de TI hasta reclutar e incorporar personal. Algunas de ellas, como procesar y pagar facturas de proveedores, suelen seguir un proceso estandarizado; otras constituyen actividades de gobierno y control que requieren expertise específico y escasa coordinación con otras personas. Esto deja unas pocas actividades, particularmente proyectos grandes y complejos o nuevas solicitudes como contratar un nuevo recurso que no cuenta con una descripción de tareas, que requieren coordinación intensa entre roles diversos con diferentes capacidades y expertise. Es en esta categoría, que involucra principalmente trabajo ad-hoc, donde se destacan los modelos Agile.

Priorizar los temas correctos. Incorporar mecanismos de identificación de problemas y de priorización a las rutinas del negocio es una herramienta clave para asignar el personal de G&A a los trabajos más importantes. Una empresa de telecomunicaciones europea logró este objetivo por medio de un proceso de revisión trimestral (QBR), en el que los líderes de la empresa se reunieron con los ejecutivos de G&A para evaluar los avances en el plan de negocios, identificar amenazas y oportunidades, y generar una lista de posibles intervenciones a través de proyectos. Luego, estos proyectos fueron clasificados usando un mecanismo formal que incluyó recursos requeridos, nivel de criticidad e impacto potencial, y se los alineó con el personal disponible para ejecutarlos. Por último, se definieron KPIs para su medición en ciclos de revisión regulares y así garantizar que todos los proyectos se ajustaran al plan.

Alinear las habilidades del personal de G&A con la capacidad para priorizar los requerimientos del negocio. En muchas compañías, los gerentes poseen un entendimiento limitado de las habilidades de su personal. Una solución para ello es crear un nuevo rol de staffing responsable por identificar los perfiles requeridos para las iniciativas priorizadas, y luego asignar los talentos más adecuados del pool Agile a los proyectos en función de la capacidad. Si no hubiera recursos disponibles con las habilidades necesarias, la iniciativa pasa a una lista de espera. Esta metodología ayuda a balancear oferta y demanda de manera que los recursos restantes puedan encargarse de tareas de menor envergadura en orden de prioridad.

Promover el desarrollo de competencias y la capacitación continua. El personal que opera en pools ágiles suele perseguir un plan de carrera dinámico con énfasis en el crecimiento y la capacitación continua. Algunas organizaciones han abordado este aspecto definiendo un conjunto exhaustivo de competencias y niveles de aptitud, que permiten a los empleados identificar cuáles son las habilidades más valoradas por la compañía y qué requerimientos deben satisfacer para demostrarlas. El avance en la carrera no está atado al ascenso en una jerarquía, sino más bien a demostrar excelencia en un conjunto de capacidades especificadas de antemano. Este tipo de progresión resulta especialmente crítico para organizaciones con pocos niveles jerárquicos, ya que hace posible avanzar en la carrera profundizando las habilidades existentes o expandiendo el horizonte para acoger otras nuevas.

Existen implicancias culturales para mantener un balance adecuado entre asignar rápidamente personal a proyectos específicos y proveerles un hogar para desarrollar sus carreras. Pese a que las compañías que lanzan pilotos de conceptos flow-to-work podrían en un principio optar por la simplicidad de crear un único pool de talentos, organizar varios grupos en base a las habilidades comunes crea oportunidades para conectarse con colegas con ideas similares, así como un contexto apto para coaching y mentoring con miras al desarrollo profesional.

Aprender de transformaciones ágiles de G&A exitosas

Las experiencias de compañías que han implementado favorablemente modelos ágiles en funciones G&A destacan varias lecciones importantes:

Alineamiento y convicción. Es crucial que el equipo ejecutivo – incluido el CEO – esté completamente alineado y adhiera al cambio. Muy a menudo, las estructuras, los procesos y los programas de gestión de transformaciones son definidos en silos. Por el contrario, la modalidad de trabajo a demanda en funciones generales y administrativas exige flexibilidad en la asignación de recursos y la apertura de cada unidad funcional a la agenda de toda la organización. De esta manera, los recursos pueden fluir hacia las necesidades prioritarias. En consonancia con esto, el CEO puede jugar un papel clave destacando la importancia de Agile, incluso si la transformación comienza de a poco, en una sola función o unidad.

Cultura y gestión del cambio. Crear un estructura de vanguardia no será suficiente si las personas que forman esa estructura no le dan soporte consagrando los valores y principios de la metodología Agile. Un miembro de la alta dirección que no actúe como líder servicial y en cambio pretenda imponer decisiones jerárquicas o tolere la falta de rendición de cuentas en los equipos representa un riesgo para el éxito de la transformación. En las transformaciones exitosas, las decisiones involucran a toda la organización, con input en dirección ascendente. En tal sentido, las personas correctas en cada nivel pueden contribuir a cuestionar el statu quo y a incorporar nuevas mentalidades.

Estructura, procesos y personas. Un error común es creer que es posible capturar las ventajas de la agilidad simplemente lanzando un nuevo modelo. Esto rara vez sucede, ya que los beneficios recién se vuelven visibles con una ejecución adecuada que involucra varios niveles. Los líderes deberían entonces plantearse las siguientes preguntas:

  • Primero, ¿hemos establecido responsabilidades claras por los procesos de asignación de recursos en todas las funciones? ¿Contamos con procesos de priorización de proyectos para gestionarlos cuando no hay suficientes recursos disponibles?
  • Segundo, ¿disponemos de un mecanismo de gobierno ágil?
  • Tercero y más importante, ¿hemos definido objetivos estratégicos claros?

Adaptación y evolución. Es importante ser ambiciosos en cuanto al cambio, así como ágiles a la hora de adaptarnos. La pandemia de COVID-19 demostró que las empresas no necesitan tener a todo su personal en un mismo lugar y que los esquemas de trabajo remoto son perfectamente viables. Una empresa de infraestructura energética, por ejemplo, tuvo gran éxito en su transición cien por ciento remota a un modelo flow-to-work ágil.

Comunicación y embajadores. Por último, es importante garantizar una comunicación adecuada de todo el proceso, desde el lanzamiento hasta los avances logrados y los cambios realizados. Si bien el liderazgo en sentido descendente es vital, también es importante involucrar al nivel por debajo de la alta dirección y a un grupo de “embajadores del cambio” capaces de mitigar el escepticismo relativo a la transformación y facilitar la transición al nuevo modelo.


Muchas organizaciones ya están listas para experimentar con Agile, en tanto que otras han elaborado una lista de prerrequisitos que a su criterio aún deben cumplir. Pero las funciones G&A no necesitan esperar que el resto de la organización inicie su recorrido ágil. Hasta las organizaciones pequeñas pueden aplicar métodos Agile de forma rentable, con unas pocas pautas simples que las ayudarán a aumentar las chances de implementación exitosa.

Explore a career with us

Related Articles