McKinsey Quarterly

Desarrollar el músculo del regreso al lugar de trabajo: cómo las lecciones de COVID-19 pueden dar forma a un modelo operativo robusto para modelos híbridos y más allá

Una nueva investigación muestra cómo las organizaciones resilientes prosperaron durante la pandemia. A continuación, se explica cómo utilizar esas lecciones para entender mejor las maneras en que el trabajo se realiza en el tiempo (real y asincrónico) y en el espacio (digital y físico).

En mayo de 2020, publicamos un artículo en el que se argumentaba que el regreso al lugar de trabajo era un nuevo músculo que las organizaciones necesitaban desarrollar, y no un plan con un cronograma predecible. La necesidad de que las organizaciones desarrollen este músculo es especialmente urgente hoy día, ya que los niveles de vacunación en todo el mundo aumentan, los niveles de infección y hospitalización en muchos países disminuyen y las empresas comienzan su regreso a la presencialidad.

Muchas empresas ya se encuentran en varias etapas de regreso al lugar de trabajo físico. En los Estados Unidos, por ejemplo, los colaboradores están regresando a las oficinas a un ritmo cada vez mayor. El tráfico de consumidores y clientes minoristas se ha incrementado en un 80 por ciento, los viajes y la logística aumentaron un 50 por ciento, y los productos farmacéuticos y de salud aumentaron un 10 por ciento.

Hace unos pocos meses, no estaba claro que los líderes empresariales se inclinarían tan plenamente hacia regreso a la oficina. Pero ahora es evidente que lo harán. Alrededor del 52 por ciento de los ejecutivos C-suite que encuestamos defienden un retorno casi total a la oficina, con trabajadores en el lugar cuatro días a la semana o más. Nueve de cada diez piensan que los colaboradores estarán en la oficina al menos tres días a la semana.

Los líderes de las empresas tienen buenas razones para querer que los trabajadores vuelvan a la oficina. A medida que la pandemia se prolongó, el sentido de pertenencia de las personas y las conexiones sociales sufrieron, especialmente entre los colaboradores más nuevos. Las interacciones entre los silos se volvieron cada vez más difíciles por la vía remota. Muchas mujeres abandonaron la fuerza laboral, lo que amplió la brecha de género. Los problemas de salud mental, el dolor, la ansiedad y el agotamiento van en aumento, lo que refleja una caída en las conexiones humanas íntimas e informales que a menudo ocurren en el lugar de trabajo.

Revertir estas tendencias es fundamental. Pero los líderes se están dando cuenta de que un regreso físico a la oficina no es la panacea.

A pesar de las dificultades que encontraron los colaboradores durante el trabajo a distancia, disfrutaron de la flexibilidad y conveniencia y se muestran reacios a volver a las normas laborales previas a la pandemia. Más del 40 por ciento temen que su compromiso con el trabajo sufra si se enfrentan a un regreso completo a la oficina y una buena porción está preparada para irse del todo. Un regreso al trabajo muy cargado hacia la presencialidad en la oficina también puede retrasar la diversidad corporativa, la equidad y los objetivos de inclusión que los líderes han impulsado durante años. Más mujeres podrían dejar el mercado laboral si pierden flexibilidad, mientras que los colaboradores diversos y los padres con niños pequeños están más preocupados que otros de que un retorno completo tendrá un impacto negativo en su salud mental.

Los propios líderes también están comenzando a preocuparse por una posible caída en el desempeño. ¿No será la colaboración más difícil, no menos, cuando algunas personas están conectadas por teléfono, otras por videoconferencia y otras en la oficina? ¿Hacerlo bien significará invertir en todo tipo de tecnologías nuevas y costosas? ¿No podría utilizarse de forma más productiva el tiempo que se dedica a desplazarse todos los días al lugar de trabajo?

Cuanto más exploran los detalles de este regreso remoto, más reconocen su complejidad. Este artículo tiene como objetivo aclarar el proceso. En primer lugar, pondremos a consideración la investigación realizada con más de 500 altos ejecutivos en ocho industrias que ofrece lecciones valiosas que apuntan a las acciones clave que los líderes deben tomar durante el regreso al trabajo presencial. Luego, veremos los cinco músculos que las empresas deben desarrollar si quieren aprovechar este momento para crear un modelo operativo sólido y productivo para el futuro.

Cuatro lecciones del último año de trabajo virtual

Durante la pandemia, alrededor del 50 por ciento de las empresas en nuestro conjunto de datos de investigación aumentaron su desempeño, mientras que el resto no vio cambios o disminuciones significativas. Estos números se mantuvieron así midiéramos la velocidad y la calidad de las decisiones, la productividad individual, la productividad del equipo u otras métricas de desempeño. Las de mejor desempeño también tuvieron una menor variabilidad, lo que significa que era más probable que vieran mejoras en el desempeño en todos los ámbitos y no solo entre algunos equipos. Las más productivas incluso fueron testigos de un aumento del 48 por ciento en la satisfacción laboral de los colaboradores, en comparación con una disminución del 9 por ciento en las organizaciones con peor desempeño.

Llamamos a aquellas empresas que mejoraron su desempeño las “Organizacionalmente Resilientes” y aquellas que no lo hicieron las “No Resilientes”. Entonces, ¿qué podemos aprender de estas empresas?

El mensaje general es que las empresas Organizacionalmente Resilientes duplicaron las acciones que muchas de las principales empresas ya habían comenzado a ejecutar antes de la pandemia como parte del movimiento hacia modelos operativos más ágiles y más centrados en las personas. Durante la pandemia, más empresas recurrieron a estas formas de trabajar por necesidad: tuvieron que ser ágiles para hacer frente a innumerables desafíos inesperados. En el futuro, las empresas exitosas seguramente duplicarán esta tendencia una vez más. Las cuatro lecciones clave identificadas por nuestra investigación pueden informar las acciones de cada organización que regresa a la presencialidad.

1. Los líderes de las empresas Organizacionalmente Resilientes invirtieron desproporcionadamente más tiempo definiendo objetivos claros y precisando la estrategia para sus organizaciones

Durante la pandemia, los líderes empresariales hicieron un gran esfuerzo para brindar la orientación más clara posible, ya sea estableciendo imperativos estratégicos o analizando minuciosamente los problemas que querían que los equipos resolvieran. En las empresas Resilientes, los líderes aumentaron su inversión en brindar tal claridad en casi un 80 por ciento. Los líderes de las No Resilientes también aumentaron sus esfuerzos, pero por solo la mitad.

Esto resuena con la investigación de McKinsey sobre la toma de decisiones, que encontró que definir objetivos claros y precisar al máximo la estrategia era uno de los tres “deberes” para impulsar decisiones mejores y más rápidas en los equipos. La razón por la que los líderes a menudo sienten que necesitan intervenir y micro-gestionar decisiones es que cuando éstas llegan delegadas al nivel apropiado, los colaboradores de nivel inferior que tienen el poder de decidir muchas veces están en silos y tienen responsabilidades individuales que son demasiado tácticas. Sin suficiente claridad y precisión por parte de los líderes sobre los objetivos y estrategias empresariales generales, aquellos en niveles inferiores que de otro modo serían capaces de tomar buenas decisiones, toman malas decisiones.

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2. Las empresas Organizacionalmente Resilientes crearon equipos pequeños, entre silos, centrados en los resultados y empoderados para tomar decisiones que impulsaran el impacto

Durante la pandemia, las empresas Resilientes aumentaron su dependencia de redes de equipos pequeños, empoderados y entre silos, en un 61 por ciento (en comparación con el 29 por ciento de las No Resilientes). También invirtieron en la cohesión del equipo aumentando la calidad y la cantidad de eventos de formación de equipos. Aumentaron la delegación y apoyaron este cambio en el estilo de gestión invirtiendo con más frecuencia en la formación de liderazgo para los líderes de equipo.

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O foco específico dessas equipes foram os resultados, não os processos. As Resilientes Sus equipos se enfocaron específicamente en los resultados, no en el proceso. Las empresas Resilientes se apoyaron fuerte sobre la tendencia de pasar de la gestión basada en insumos (¿Están ocupadas las personas? ¿Qué tan activas están?) a la gestión basada en resultados, donde los equipos se enfocan en lograr un único resultado por cualquier medio que consideren mejor. Esta tendencia llegó para quedarse. Es un elemento clave del futuro del trabajo. Las empresas sólidas enfatizarán cada vez más el trabajo en equipo y la colaboración entre silos. Cambiarán las expectativas y los modelos de trabajo de los gerentes a un ritmo tan alto como sea necesario. E invertirán en el desarrollo y éxito de las redes de estos equipos.

3.Los líderes de las empresas Organizacionalmente Resilientes dedicaron más tiempo al coaching y al reconocimiento

Casi la mitad de las empresas Resilientes aumentaron su inversión en coaching, mientras que el 60 por ciento dio más reconocimiento a sus colaboradores. La mayoría de las No Resilientes no aumentaron su inversión en absoluto. Las de alto desempeño trasladaron a los altos ejecutivos a roles de establecimiento de metas, toma de decisiones y coaching para acelerar la toma de decisiones, un cambio que será tan crítico para el regreso a la presencialidad como lo fue durante la pandemia. Las micro-interacciones (reuniones que duraron menos de 15 minutos y resultaron en una acción o decisión clara) aumentaron en un 73 por ciento para las empresas Resilientes, más del doble del aumento que entre las No Resilientes.

Las grandes empresas saben que la delegación exitosa va mucho más allá que dejar a las personas libres para hacer lo que se les ocurra. Es un asunto muy práctico. El empoderamiento funciona cuando los líderes establecen una dirección estratégica clara y ofrecen un buen coaching y un reconocimiento significativo.

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4. Las empresas Organizacionalmente Resilientes fueron desproporcionadamente más propensas a absorber y adoptar nuevas tecnologías de colaboración

La incorporación rápida de nuevas tecnologías de colaboración en las operaciones es un elemento esencial del éxito de cualquier empresa. Casi el 60 por ciento de los ejecutivos que consultamos en empresas Resilientes creían que sus organizaciones facilitaban la adopción de tecnologías de colaboración, en comparación con solo una cuarta parte de las No Resilientes. Y mientras que menos del 15 por ciento de las Resilientes consideró que absorber nueva tecnología era difícil, el 30 por ciento de las No Resilientes informó desafíos en esta área.

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El músculo para volver al trabajo: desbloquear el rendimiento y la salud sostenibles en un mundo híbrido

Muchas de estas lecciones, como el hecho de que las organizaciones jerárquicas sofocan el crecimiento y ralentizan la toma de decisiones, no son nuevas. Sin embargo, antes de la pandemia, muchas empresas tenían dificultades para impulsar una reinvención del modelo operativo cuando había muchas otras prioridades en competencia. La pandemia dejó en claro que eran mucho más capaces de lo que habían imaginado de cambiar significativamente su forma de trabajar.

A medida que regresan al lugar de trabajo, las empresas quieren mantener estas ganancias obtenidas con tanto esfuerzo. Parte de poder regresar correctamente es desarrollar cinco músculos que fortalezcan la columna vertebral de un modelo operativo nuevo y más competitivo.

Ampliar el enfoque ejecutivo sobre la claridad y precisión estratégica, el coaching y la empatía

Como mencionamos anteriormente, las empresas Resilientes son mucho mejores que otras a a hora del coaching y reconocer a las personas por sus logros. Encuesta tras encuesta muestra que el principal impulsor del desempeño y la productividad no es la compensación o los objetivos exagerados, sino el sentido de propósito que tienen los colaboradores cuando pertenecen a una comunidad cuyos valores comparten, que hace cosas buenas en el mundo y que reconoce sus contribuciones. Los líderes pueden desarrollar este músculo siendo más intencionales en las interacciones en persona. (Para obtener más información, consulte “It’s time for leaders to get real about hybrid” en McKinsey.com).

Fomentar la gestión basada en resultados con equipos pequeños entre silos

Cuando el trabajo se trasladó del campo y los talleres artesanales a las fábricas durante la Revolución Industrial, hubo una división del trabajo, una estandarización de las tareas y una mecanización con piezas estándar intercambiables. Los trabajadores iban a las fábricas y trabajaban en líneas de montaje para otros, y los supervisores observaban para asegurarse de que las tareas se completaran correctamente. Con los estudios de tiempo y movimiento, esto se convirtió en una ciencia (al estilo de la teoría de la gestión científica de Frederick Taylor). El resultado es que la supervisión y el control estrictos de tareas y resultados concretos y observables se ha empotrado en la forma en que gestionamos el trabajo.

El regreso a la presencialidad es una oportunidad única para dejar todo eso atrás, reemplazándolo por una gestión basada en resultados que es a la vez más humana y más eficaz. Las empresas líderes ya han comenzado a hacerlo, como lo atestigua el éxito de las empresas Organizacionalmente Resilientes.

Desarrollar este músculo significa que las prácticas de gestión del desempeño diseñadas para el control deben cambiar a prácticas diseñadas para empoderar y habilitar a los equipos y a las personas. Los ejemplos incluyen feedback de 360 grados de los equipos, hacer que los gerentes rindan cuentas de la claridad y precisión de las metas y los resultados, hacer que los líderes senior inviertan tiempo real en mentoring y, a veces, presentar objetivos y resultados clave que convivan con los indicadores clave de rendimiento. El objetivo de todas estas prácticas es el mismo: centrar a los colaboradores en los resultados, no en los insumos.

Aumentar la velocidad del talento, especialmente con la re-capacitación

La capacidad de conformar equipos entre silos organizativos es una característica fundamental de los modelos ágiles. El trabajo virtual permitió a las empresas crear equipos de pares provenientes de todas las zonas horarias y geografías. Brindó a las empresas de todo el mundo la oportunidad de superar las brechas regionales de talento aprovechando el grupo de talentos global. Los colaboradores podían trasladarse a un nuevo equipo simplemente cambiando a una pantalla de video diferente.

Este tipo de velocidad de talento mejorada fue un diferenciador clave para las empresas Organizacionalmente Resilientes y es probable que sea un sello distintivo de las organizaciones ganadoras en los próximos años. Desarrollar este músculo puede implicar el desarrollo de mercados internos de talento o centros de re-asignación de talento que faciliten a las personas descubrir proyectos potenciales. También puede significar brindar a las personas la flexibilidad de moverse entre proyectos sin abandonar sus redes de confianza. Y, fundamentalmente, significa aumentar la velocidad a la que se puede recapacitar y desarrollar nuevas habilidades entre las personas, tanto con capacitación formal como con aprendizaje informal y mentoring. (Para obtener más información, consulte “Three keys to faster, better decisions,” en McKinsey.com).

Los impactos de la automatización y otras nuevas tecnologías hacen que desarrollar el músculo de la recapacitación sea un imperativo. La automatización es complicada; a menudo, no son los trabajos completos los que se están automatizando por completo, sino solo las partes que no necesitan el tipo de trabajo de valor agregado significativo que hacen las personas. Cuando el 50 por ciento de un trabajo está automatizado, la forma de capturar ese valor es hacer evolucionar el trabajo, creando nuevos roles de tiempo completo que a menudo requieren nuevos conjuntos de habilidades.

De hecho, la automatización puede incluso generar la necesidad de mejor recapacitación social. A medida que el trabajo modular, predecible y rutinario se automatiza, el trabajo que queda para las personas es todo lo contrario; es dinámico, impredecible y más inherentemente humano. Este trabajo requiere habilidades sociales y emocionales, discernimiento humano de orden superior, creatividad, espontaneidad e innovación. Tiende a estar impulsado por un propósito y anclado en las interacciones humanas. En otras palabras, el trabajo más importante y de valor agregado que deben realizar las personas en el futuro será dinámico, basado en equipos, complejo y entre funciones.

Encontrar nuevas formas de colaboración de alta opcionalidad y sin costo

Durante el año pasado, muchos ejecutivos se dieron cuenta del verdadero costo de la colaboración tal como se practicaba antes de la pandemia. Un CEO norteamericano nos dijo que en el pasado, una reunión de un solo día con su equipo de liderazgo en Asia le había requerido invertir la mayor parte de una semana en tiempo de viaje. Pero durante la pandemia, pudo reunirse con personas de diferentes zonas horarias, continentes y océanos sin costo y con mejores resultados. Dijo que sus equipos en Asia lo conocen mejor ahora que antes. Los equipos de ventas informaron que era mucho más fácil mantener las relaciones existentes con personas en entornos remotos, aunque reconocieron que las reuniones en persona son fundamentales para desarrollar nuevos contactos.

El trabajo virtual permite que la fuerza laboral colabore “sin costo”. Pero el costo de transacción de la colaboración aumentará cuando las personas comiencen a desplazarse y viajar nuevamente. Esto no significa que se deban eliminar los viajes, ni mucho menos. En vez, las organizaciones pueden desarrollar un músculo para aumentar la velocidad a la que descubren y adoptan mejores modos de colaboración físicos y digitales.

Los líderes deben definir un modelo para hacer esto. Aprender sobre estas herramientas colaborativas y usarlas bien se convierte en un mandato para los líderes de equipo y ejecutivos. Es posible que sea necesario reconfigurar los espacios de trabajo físicos para facilitar mejor los múltiples modos de colaboración híbrida. Para mantener los costos de interacción bajos y la productividad alta, las empresas pueden incorporar la opcionalidad adecuada en sus pilas de herramientas de colaboración. A veces, la gente necesita un canal informal y confidencial para conversar. Otras veces necesitan una pizarra. También pueden necesitar pautas sobre cómo hacer que las reuniones híbridas sean efectivas.

Hace cinco años, la gran mayoría de las interacciones grupales se realizaban por correo electrónico, conferencias telefónicas o reuniones en persona. Ahora tenemos muchas más opciones. La videoconferencia es común y más sofisticada, con pizarras virtuales, encuestas, lluvia de ideas y más. Las reuniones grandes a menudo tienen productores virtuales que ayudan a administrar grupos de trabajo, votaciones grupales y ejercicios virtuales interactivos. El uso de chats, mensajería instantánea y otras formas de intercambio e interacción de información sincrónica y asincrónica es ahora común. Para aprovechar al máximo estas tecnologías, debemos ser mucho más intencionales acerca de cómo diseñamos las interacciones y cómo comunicamos las expectativas y las normas de trabajo.

Incrementar la tasa de adopción de tecnología

Las empresas Organizacionalmente Resilientes adoptaron la tecnología más rápido y con más frecuencia que las No Resilientes. Ahora todas las empresas tienen que desarrollar este músculo. La búsqueda de nuevas tecnologías y el uso de datos como una forma de obtener mejores resultados y decisiones debe convertirse en una nueva norma.

Cuando las personas aprenden algo nuevo (desde conducir un automóvil hasta liderar equipos de manera diferente), a menudo descubren en los primeros días que requiere mucho esfuerzo y atención, se siente difícil y ofrece pocas recompensas porque aún no son buenos en eso. Es por esto que la adopción de tecnología no se trata solo de la implementación. También se trata de aprender a usar esa tecnología, convertirse en un experto en su aplicación y aprovecharla de nuevas formas que mejoren la eficacia y la eficiencia. Esto da prioridad a crear una organización dada al aprendizaje que se adapte a medida que evolucionan las capacidades tecnológicas.

El año pasado estuvo lleno de ejemplos de tal adaptación. Los equipos de la cadena de suministro desarrollaron aplicaciones para aumentar la transparencia en el sistema, utilizando datos disponibles desde hace mucho tiempo, pero nunca minados. La división de ingeniería de una empresa de petróleo y gas decidió iniciar cada proyecto creando un tablero de control para rastrear el progreso con respecto a los resultados. Cuando los proyectos entran en marcha, los paneles ya están activos y los datos asimilados.


El regreso a la presencialidad está lleno de potencial para reimaginar productivamente la forma en que se hace el trabajo. Pero volver a la oficina no es una solución milagrosa. Durante la pandemia, las empresas Resilientes sobresalieron al comunicarse claramente, apoyándose en equipos entre silos centrados en los resultados y no los insumos, con buen coaching y reconociendo las victorias de los colaboradores, y adoptando rápidamente nuevas tecnologías de colaboración. Estos son los tipos de cualidades que impulsarán a las potencias en productividad del mañana.

Desarrollar los músculos necesarios para impulsar este tipo de éxito llevará tiempo, en el mismo momento en que los líderes se enfrentan a una fuerza laboral dañada y necesitada. Es un desafío que requerirá toda la paciencia y la empatía que los líderes puedan reunir. También es un desafío que bien puede definir el futuro del trabajo.

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