Cómo estimular el crecimiento en servicios industriales: Mejorar la experiencia del cliente

La experiencia del cliente se ha convertido en un factor crítico para las compañías de servicios industriales, y la vara está cada vez más alta. Aquí les contamos como superarla.

Las ofertas de servicios han sido por largo tiempo un recurso efectivo de los fabricantes de equipos originales (OEMs) para construir relaciones más cercanas y duraderas con sus clientes. Una vez establecidos, estos lazos tienen potencial para crear valor durante todo el ciclo de vida de un producto, transformando a los servicios en un flujo de ingresos robusto.

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Pero crear y mantener este tipo de relaciones nunca ha sido simple. Y ahora se está volviendo aún más difícil. La alta vara que los gigantes del B2C han establecido para las experiencias personalizadas se está extendiendo a las compañías B2B, incluidos los OEMs industriales. Como resultado, para aumentar el potencial de los servicios, los OEMs tendrán que perfeccionar sus prácticas de experiencia del cliente.

¿Que se necesitará para ello? Al nivel más básico, las organizaciones han adoptado una visión centrada en el cliente, priorizando las intervenciones clave y utilizando metodologías ágiles para lograr impacto rápidamente. En los últimos tiempos han comenzado a emplear nuevas tecnologías, como analítica predictiva, que ayudan a identificar problemas de insatisfacción y el riesgo de fuga.

Pero lo que realmente distingue a las organizaciones líderes en experiencia es la segmentación en recorridos de cliente o “customer journeys” para encuadrar sus iniciativas de transformación. Al enfocarse en los resultados que los clientes desean alcanzar y en su forma de interactuar con la organización para lograrlo, los recorridos de cliente contribuyen al crecimiento de los ingresos.

Los OEMs industriales no son la excepción, y pueden reformular sus recorridos de cliente con el fin de mejorar la experiencia y simplificar las transacciones. Sin embargo, la mejora de los recorridos de cliente puede ser muy diferente entre un OEM industrial y una compañía B2C “nativa digital”. En ambos casos, los recorridos mejorados pueden incorporar elementos digitales, que facilitarán las transacciones para los clientes y al mismo tiempo reducirán el costo de servicio de las cuentas para la compañía. Pero la complejidad del proceso de ventas de una empresa industrial hace que generar valor a partir de la tecnología digital sea más importante, y a la vez más difícil.

Para usar los recorridos de cliente para optimizar su negocio de servicios, los OEMs deben poner especial atención en identificar las necesidades de los clientes y mapearlas con los recorridos asociados a los servicios que ofrecen. A partir de allí, podrán seleccionar las mejoras con potencial para generar los mayores beneficios y priorizarlas. La aplicación acertada de estos insights puede aumentar los ingresos por servicios el 10 por ciento o más, un porcentaje que se traduce en cientos de millones para las compañías más grandes.

Eliminar las brechas en la experiencia de los clientes

Para centrarse más en los servicios y realzar la experiencia del cliente, los OEMs deben hacer un mejor trabajo en lo referido a la interpretación de los deseos y las necesidades de sus clientes. Para muchos, se trata de un abordaje visiblemente distinto del utilizado hasta ahora.

Para realzar la experiencia del cliente, los OEMs deben hacer un mejor trabajo en lo referido a la interpretación de los deseos y las necesidades de sus clientes. Para muchos, se trata de un abordaje visiblemente distinto del utilizado hasta ahora.

Esto surge con claridad de la brecha existente entre lo que los clientes dicen que quieren y lo que los OEMs ofrecen. Tomemos el caso del e-commerce: nuestra investigación demuestra que el 60 por ciento de los clientes B2B encuentran más conveniente comprar productos en Internet que a través de canales “tradicionales”, y el 62 por ciento elige hacer los pedidos sucesivos online. Pero apenas el 13 por ciento de los OEMs industriales ofrecen algún tipo de soluciones digitales, y solo el 10 por ciento cuenta con herramientas online de auto-servicio para hacer nuevos pedidos (Gráfico 1). En un fabricante de piezas para aviación, no solo no era posible comprar por auto-servicio, sino que además se carecía de un sistema centralizado de seguimiento del stock. Cada vez que un cliente ordenaba una pieza de recambio, un técnico de la compañía debía consultar el plano de la aeronave para identificar el ítem, una práctica que conducía a errores frecuentes.

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Como muestran los datos, son pocos los OEMs que incorporan tecnología digital a su oferta de servicios. De hecho, entre los sectores industriales incluidos en la última encuesta anual del “Cociente Digital” (DQ) de McKinsey, las propuestas digitales de las empresas industriales resultaron ser las menos maduras (Gráfico 2). De esta manera, las compañías B2B que integran tecnología digital a sus operaciones tienen la oportunidad de obtener una ventaja en el mercado ofreciendo una mejor experiencia a sus clientes.

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Si un OEMs desea mejorar la experiencia del cliente, los servicios son un buen lugar para comenzar, ya que al hacerlo la compañía tiene la chance de establecer relaciones a largo plazo con sus clientes.

Recorridos de clientes para servicios industriales

Mejorar los recorridos de clientes es una manera de mejorar la experiencia. Estudios previos han demostrado que las compañías con recorridos mejor diseñados suelen ser más exitosas en el mercado. Un desempeño superior tiene una fuerte correlación con un aumento acelerado de los ingresos. En las mediciones de satisfacción con los principales recorridos de clientes, por ejemplo, una mejora de un punto en una escala de uno a diez corresponde a un aumento de al menos el tres por ciento en los ingresos.

Los recorridos de clientes superiores también se correlacionan con mejores resultados generales. En la mayoría de las industrias, los tres recorridos más relevantes para los clientes representan más del 25 por ciento de la satisfacción total. Ofrecer una experiencia distintiva incrementa las probabilidades de que un cliente repita una compra, gaste más dinero, sume nuevos productos o servicios y se vuelva más fiel a la compañía.

La mayoría de los OEMs industriales tienen ocho recorridos de clientes en común. La mejora de cualquiera de ellos repercute en las ventas y reduce los costos de servicio y el riesgo de fuga. Para un OEM típico, el recorrido del cliente comienza por la identificación del tipo de servicio que necesita, y a partir de allí avanza hacia la compra y el uso del servicio, y puede culminar con una mejora o renovación del contrato o la discontinuidad del servicio en cuestión (Gráfico 3).

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Los recorridos de cliente de los OEMs industriales pueden ser complicados por varios factores:

  • Demasiados stakeholders. Los recorridos deben prever cadenas de valor complejas que involucran múltiples actores en un mismo cliente, incluidos usuarios, compradores, gerentes de servicio y altos ejecutivos.
  • Gestión de las relaciones. La venta de servicios técnicos puede depender de relaciones entre dos personas, como las que se presentan entre un consumidor y un representante de servicios especializado. Este tipo de relación hace que los diferentes pasos sean más difíciles de automatizar, estandarizar y monitorear. También genera el riesgo de que la relación se entable con el representante y no con la empresa, lo que podría traer problemas si el vendedor abandona la compañía.
  • Necesidades de clientes variables. Los clientes de cualquier OEM industrial pueden tener necesidades y expectativas completamente diferentes en función de su tamaño, el uso que dan a los productos y su localización. Algunos desean recibir soporte y servicios individuales y personalizados, en tanto que otros aprecian las interacciones digitales sin perturbaciones. Los OEMs deben tener en cuenta estas preferencias a la hora de diseñar experiencias y recorridos para cada tipo de cliente.
  • Baja disponibilidad de datos. Un OEM puede tener escasa o nula información sobre los equipos instalados en un cliente. Las empresas que llevan varios años en el negocio tal vez no posean registros de sus activos más antiguos. Esto puede impedirles conocer cuáles son los servicios requeridos o deseados por sus clientes, información que resulta vital para diseñar recorridos efectivos.
  • Silos organizacionales. Los departamentos de servicios no ofrecen una experiencia de cliente uniforme porque a menudo operan en silos. Una compañía puede vender piezas de recambio en un departamento y servicios de mantenimiento en otro, con registros de clientes separados. No ofrecer una experiencia homogénea no solo es frustrante para los clientes; también impide que todas las áreas de la empresa obtengan una perspectiva completa de la relación con el cliente y puedan utilizarla para colaborar en nuevos productos.
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Dejando de lado las complejidades, un puñado de recorridos de cliente están emergiendo como puntos de partida para los esfuerzos de transformación de los OEMs. Algunos de ellos incluyen agregar opciones de e-commerce para el recorrido de “nuevo pedido” y desarrollar mejores funcionalidades de auto-servicio para los de “uso” y “mantenimiento”. Estos recorridos son los más simples de mejorar, o son más similares a las ahora comunes transacciones B2C, como realizar y monitorear compras online.

La empresa de aviación con dificultades para hacer seguimiento de sus piezas que mencionamos al principio es uno de los OEMs que han comenzado a efectuar mejoras. La compañía creó un sitio web y una aplicación para comprar piezas de recambio, y espera que la optimización del recorrido del cliente genere un aumento del 10 por ciento de la facturación de esta línea de negocios (ver recuadro, “La venta de piezas de recambio para aviación levanta vuelo”).

Mejorar el recorrido del cliente

La mayoría de los OEMs no puede darse el lujo de rediseñar todos sus recorridos de cliente desde cero. En cambio, pueden priorizar dónde empezar sobre la base del retorno que esperan obtener con la mejora del proceso. Para comenzar, sugerimos tener en cuenta los siguientes aspectos:

La mayoría de los OEMs no puede darse el lujo de rediseñar todos sus recorridos de cliente desde cero. En cambio, pueden priorizar dónde empezar sobre la base del retorno que esperan obtener con la mejora del proceso.

Conocer a los clientes clave. Las compañías necesitan saber quiénes son los responsables por las decisiones en cada recorrido específico, y también qué valora cada uno para poder satisfacer sus necesidades. Los OEMs pueden averiguar las necesidades de los clientes por medio de entrevistas y encuestas, o consultando a los representantes de ventas o de servicio que interactúan regularmente con ellos. Luego de conocer para quiénes están diseñando los nuevos recorridos, los fabricantes pueden determinar mejor cómo hacerlo y de qué manera medir su efectividad.

Comprender cómo desean interactuar los clientes – y por qué. La manera preferida de un cliente de comunicarse con una compañía depende de la industria, del tipo de servicio o del recorrido de cliente específico. Algunos desearán estar en contacto permanente, en especial si poseen equipamiento que es mantenido regularmente por el equipo de campo del proveedor. Otros quizás quieran comunicarse únicamente al momento de efectuar una compra. Cualquiera sea el caso, una compañía puede investigar las interacciones existentes para identificar puntos problemáticos y decidir qué canales de comunicación utilizar para solucionarlos.

Ofrecer un mix de análogo y digital. No todas las mejoras tienen que ser digitales. Los servicios digitales pueden buscar un equilibrio entre lo que un cliente necesita y lo que la compañía está en condiciones de ofrecerle. Un productor de acero, por ejemplo, podría asignar ejecutivos de cuenta para atender a sus clientes principales y redirigir al resto al sitio de pedidos online.

Identificar y solucionar los problemas de los clientes. Al contar con información sobre sus clientes, los recorridos utilizados y su forma de interacción preferida, un OEM está en condiciones de identificar los puntos problemáticos y priorizar cuáles sería más beneficioso abordar primero. Realizar mejoras no tiene por qué ser complicado, y en algunos casos, los cambios más valiosos son aquellos que ni los propios clientes sabían que querían. Puede ser tan simple como rediseñar un sitio web para que la información sobre los servicios disponibles sea más fácil de hallar. Otras mejoras incluyen el desarrollo de una app móvil, o para los fabricantes que no lo poseen, el lanzamiento de un canal de comercio electrónico.

Un OEM industrial identificó una mala experiencia de venta como la causa del estancamiento de los ingresos. La compañía no sabía qué parte del recorrido de compra mejorar para lograr el mayor beneficio. Para averiguarlo, estableció bases de referencia para métricas clave como ventas por producto, por cliente y totales, y las clasificó por su importancia relativa. Para establecer el valor que podría obtener de mejoras específicas, la compañía analizó esas métricas, los resultados de encuestas de satisfacción y otros datos. También entrevistó a clientes para conocer sus preferencias sobre el proceso de venta y las mejoras que podrían influir en su comportamiento de compra.

Con base en las conclusiones de ese trabajo, la empresa lanzó varias iniciativas para optimizar el recorrido de compra. Además, incorporó una función de “insights” de clientes para medir la efectividad de las iniciativas y decidir cuándo se necesitaban mejoras adicionales. El trabajo está aún en marcha, pero la compañía ya identificó un beneficio potencial de USD 1.000 millones mejorando la experiencia del cliente.

Monitorear los avances y hacer los ajustes necesarios. Una vez lanzadas las iniciativas, los OEMs pueden controlar el pulso del impacto que están generando. Algunos de los puntos de datos a medir son: si las iniciativas están marchando conforme a lo esperado, qué están diciendo los usuarios sobre los recorridos mejorados y, si estuvieran funcionando bien, si es momento de avanzar a la siguiente solución. También es útil obtener feedback para considerar ajustes adicionales.


Las expectativas de los clientes están cambiando para las empresas de todo tipo. Los consumidores desean una experiencia superior y con el mismo nivel de personalización, conveniencia y digitalización al que se han acostumbrado en sus vidas cotidianas. Los OEMs industriales deberán satisfacer estas crecientes expectativas para preservar su relevancia y ganar mercado. Una alternativa para lograrlo es optimizar los recorridos de cliente en lo que respecta a los servicios, donde los cambios son más evidentes. Pueden comenzar por las partes del recorrido que hoy representan los mayores problemas, abordarlos uno a uno, reunir datos sobre los resultados y usar ese feedback para continuar mejorando. Porque si no ponen manos a la obra, se arriesgan a perder a sus clientes a manos de otros competidores.

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