La contratación global de servicios empresariales se vuelve más madura

¿Qué pueden hacer las compañías para que sus contrataciones de servicios empresariales y de tecnología creen valor tangible? ¿Y cómo pueden los proveedores de servicios diseñar propuestas que estimulen el crecimiento sostenido?

Se estima que la industria global de servicios tecnológicos y empresariales, con un valor de entre USD 900 mil millones y un billón anuales, crecerá un cinco por ciento cada año durante el próximo lustro. Al igual que en prácticamente todos los sectores de la economía, la pandemia de COVID-19 puso a prueba la resiliencia de los clientes y también la de los prestadores, quienes reaccionaron elevando la apuesta. Nuestras investigaciones revelan que más del 90 por ciento de los hubs de servicios globales completaron la transición a un modelo de entrega remota sin pérdidas percibidas en productividad, experiencia del cliente o satisfacción del personal.

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De cara al relajamiento de las restricciones introducidas durante la pandemia, las compañías continúan acelerando sus planes de digitalización y planificando para un mundo en el que el trabajo híbrido parece cada vez más cerca de convertirse en la regla. Y esto las está exhortando a revisar una serie de decisiones clave referidas a los modelos futuros de suministro global. El aumento de las interacciones sin contacto a través de aplicaciones y portales web de auto-servicio ha convertido a la digitalización de los procesos en una necesidad y no solo en una funcionalidad meramente “deseable”. Al mismo tiempo, la crisis de COVID-19 alteró los patrones de demanda, intensificó la presión sobre los costos y volvió imprescindibles las capacidades de ejecución remota.

Las alianzas con proveedores de servicios siguen siendo un elemento clave de la respuesta de las compañías a estos desafíos, y los prestadores destacan que esto ha llevado a una expansión del pipeline de pedidos. Los ingresos de los proveedores de mayor escala, por ejemplo, crecieron el 5,1 por ciento durante el primer trimestre de 2021, en comparación con el 1,6 por ciento del trimestre anterior (Gráfico 1). Los acuerdos de abastecimiento global se estructuran cada vez más en torno a objetivos específicos y son ejecutados en forma de servicios. En lugar de limitarse a suministrar recursos calificados, los proveedores ahora ofrecen también su expertise en procesos y plataformas tecnológicas.

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Por otro lado, las ventajas tradicionales de los proveedores de servicios, como escala y acceso al talento, están siendo amenazadas por la automatización. Cada vez más, la profundidad del conocimiento de las áreas funcionales y de negocios, sumada a la posibilidad de pilotear y escalar casos de uso que incorporen tecnologías digitales y analíticas, se están convirtiendo en criterios de selección clave para los compradores de las empresas. Los proveedores de servicios “digital-first” (empresas con ofertas digitales y analíticas como principal propuesta de valor) están desafiando a los jugadores establecidos. Durante los últimos cinco años, se estima que los proveedores digitales crecieron el 22 por ciento, casi tres veces más que las compañías tradicionales de tamaño medio.

Cinco discontinuidades que impactan en el futuro de las contrataciones globales

Un conjunto de discontinuidades está provocando cambios drásticos en la forma en que las empresas contratan servicios, y también en la manera que los proveedores ajustan sus propuestas de valor (Gráfico 2). En primer lugar, las compañías “nativas tecnológicas” están desdibujando los límites y generando nuevas fuentes de ingresos. Creemos que estos jugadores podrían representar cerca del 75 por ciento del gasto empresarial hacia 2030. Segundo, la velocidad del cambio es cada vez mayor, y los ciclos de renovación tecnológica se reducirían al 50 por ciento en el curso de la próxima década. Esto, a su vez, acorta el tiempo de salida al mercado de las nuevas plataformas y propuestas de servicios. En tercer término, a medida que las compañías racionalicen y estandaricen sus procesos, las ofertas “como servicio” podrían emerger como un fuerte impulsor del abastecimiento global. Por otra parte, los métodos de trabajo digitales e híbridos continuarían siendo un elemento fundamental de los modelos de entrega.

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Por último, la escala y el alcance de las contrataciones globales continúan evolucionando con rapidez. La incidencia de los grandes acuerdos (aquellos cuyo valor supera los USD 500 millones) en el total ha crecido más del 40 por ciento en los cinco últimos años, mientras que los contratos de menor cuantía (inferiores a USD 50 millones) se contrajeron el 16 por ciento en el mismo período. Los grandes contratos se caracterizan por involucrar múltiples dominios y por su foco en la transformación, en tanto que los más pequeños suelen concentrarse en soluciones puntuales y específicas.

Para los compradores empresariales, mayor alcance y flexibilidad

Para transformar sus modelos operativos y de negocios, las compañías deben tener en cuenta cinco consideraciones que las ayudarán a diseñar una propuesta ganadora para la contratación de servicios de TI y empresariales.

Repensar y expandir el alcance de los servicios

La tercerización está avanzando más allá del enfoque tradicional en servicios no esenciales o transaccionales, circunstancia que denota que las consideradas hasta hace poco “capacidades centrales” podrían dejar de serlo en un futuro no muy lejano. Con el paso de los años, los proveedores han mejorado la madurez de sus propuestas con la inclusión de servicios integrados, fortaleciendo su expertise en dominios específicos y desarrollando ecosistemas tecnológicos capaces de abarcar plataformas y soluciones edge digitales. Así, los compradores corporativos pueden considerar las opciones de sourcing no solo para tareas tradicionales sino también para procesos o “recorridos” de servicio completos.

Ver a los proveedores de servicios como potenciales socios de transformación

Una nueva tarea del área de abastecimiento de una compañía consiste en evaluar las capacidades de transformación de los proveedores de servicios, incluidas su experiencia en cada área o dominio y su oferta de servicios digitales y de design thinking. Los prestadores que se destaquen en estos rubros pueden plantear nuevos modelos comerciales, como precios basados en el uso, o incluso transformaciones auto-financiadas. Estos acuerdos suelen incluir un fuerte compromiso inicial con la mejora de la productividad, con mecanismos de pago vinculados a los resultados del negocio.

Una compañía global del sector de high-tech trabajó con un proveedor de servicios para automatizar sus procesos heredados y migrar a un modelo de ejecución ágil. El proveedor contrató a los empleados del cliente bajo un modelo tercerizado (“rebadging”) en sus hubs de América del Norte y Asia, y capacitó y expandió el pool de talentos aplicando prácticas ágiles de última generación, con el respaldo de capacidades digitales, analíticas y de automatización superiores.

Adoptar modelos operativos flexibles

Una mayor creatividad puede ayudar a los compradores a capturar valor y al mismo tiempo retener conocimientos especializados. Las alternativas incluyen modelos “carve-out” por los que se transfiere personal al proveedor de servicios, y en algunos casos también activos de tecnología e infraestructura. Típicamente, los departamentos de compras asignan un volumen mínimo de tareas al proveedor de servicios durante un plazo más largo – por ejemplo, hasta 5 o 10 años –, y las nuevas iteraciones incluyen el manejo por el proveedor de la transición del cliente a los nuevos procesos y plataformas tecnológicas.

Acceder a los mejores talentos con nuevas estructuras laborales

El ritmo y la complejidad actuales de los negocios exigen tener acceso a las capacidades más avanzadas. Por tal motivo, las empresas están buscando formas de acceder a pools de talentos más amplios, como contratistas independientes y trabajadores a demanda en plataformas online, especialmente para competencias de nicho.

Una empresa líder de distribución de medicamentos amplió sus canales de contratación organizando hackathons con una comunidad de profesionales en tecnologías de código abierto. Como paso siguiente, la compañía elaboró una lista corta de los candidatos con las mejores soluciones. Y si bien continúa usando los canales de reclutamiento tradicionales – por ejemplo, medios sociales y portales de empleo –, la organización notó que las comunidades de código abierto resultaban mucho más productivas, en particular para atraer talentos con experiencia en tecnologías de nicho.

Fortalecer la gestión de riesgos

La digitalización y el crecimiento del trabajo remoto han dado lugar a nuevos desafíos relacionados con la privacidad y la seguridad de la información. Para gestionar estos riesgos pueden ser necesarios cambios en las prácticas operativas, como mejores controles de riesgo y seguridad, planes de recuperación y continuidad del negocio, nuevas políticas de protección y capacitación adicional en ciberseguridad. Los riesgos de concentración requieren reevaluación constante, particularmente para procesos de negocios críticos con muy baja tolerancia a los retrasos.

Para los proveedores de servicios, transformarse para lograr impacto

Al tiempo que las empresas buscan acelerar la capacitación por medio de colaboraciones efectivas con sus proveedores, las propuestas de valor de los jugadores tradicionales están siendo amenazadas por especialistas “nativos digitales”. Esta presión dual produce cinco implicancias para los proveedores de servicios que necesitan continuar entregando valor.

Impulsar resultados en el negocio

Los proveedores de servicios pueden obtener impacto significativo eliminando la brecha entre tecnología y negocios y ayudando a sus clientes a perseguir objetivos ambiciosos. Sin embargo, para ello es necesario que los proveedores expandan su conocimiento de las áreas funcionales y desarrollen un entendimiento en profundidad de los procesos asociados.

En un proyecto de compras para una empresa manufacturera con presencia global, un proveedor de servicios reorganizó los recorridos que debían seguir los compradores. Para ello, desarrolló una herramienta de flujo de trabajo integrada que mejoró sensiblemente la experiencia del usuario y acortó el tiempo de ciclo promedio de los pedidos. La herramienta simplificó el proceso sobre la base de dos intervenciones principales. Primero, habilitó las compras con un clic usando un catálogo electrónico. Luego, diseñó un proceso estructurado de aprobación que fue adaptado a cada categoría de compra. Además, el proveedor aumentó la transparencia con la implementación de tableros de KPIs para medir el desempeño con relación a las aspiraciones internas y también en comparación con organizaciones similares.

Atraer a los mejores talentos digitales y forjar alianzas

Una importante porción de la economía de servicios está migrando a un abordaje centrado en la tecnología, con una amplia variedad de empresas compitiendo en este espacio. Esto incluye plataformas verticales para industrias y funciones específicas, proveedores de servicios de híper-escala y plataformas de aplicaciones en la nube. Al expandir su oferta, los proveedores de servicios tradicionales se enfrentan al desafío de atraer talentos digitales muy solicitados, y de escudriñar el mercado en busca de socios con capacidades distintivas para cerrar brechas clave.

Según nuestras estimaciones, hasta el 30 o 40 por ciento del pipeline de oportunidades para los proveedores tradicionales podrían involucrar alianzas de este tipo. Para lograrlo, pueden reorganizarse y renovar sus capacidades para ofrecer servicios en la nube y software como servicio (SaaS). Todo esto requiere un motor de colaboración robusto y una estrategia de mercado común. Bajo el modelo más frecuente, el dueño de la plataforma aporta la tecnología base, en tanto que el proveedor de servicios pone a disposición una fuerza laboral complementaria y altamente capacitada.

Un prestador de servicios líder creó un ecosistema de socios (que incluye servicios de híper-escala en la nube y una herramienta de optimización laboral) que le permite ofrecer un portafolio completo de soluciones omnicanal para centros de contacto. Gracias a la integración de capacidades de ingeniería en la nube, el proveedor desarrolló un rango completo de propuestas, entre ellas “contacto como servicio”. Este abordaje ayuda a reducir los costos de servicio para los clientes y al mismo tiempo acelera la salida al mercado. También le permite generar impacto para sus clientes de una variedad de maneras, como mejorar la experiencia de usuario de principio a fin (usando chatbots basados en inteligencia artificial o módulos analíticos integrados para generar insights predictivos), aumentar los ingresos mediante capacidades de upselling superiores, e impulsar efectivamente la excelencia operacional a través de tableros visuales personalizados o enrutamiento inteligente de consultas de clientes a los representantes más aptos.

Ofrecer transformación como servicio

Las capacidades transformacionales como propuesta de valor se están convirtiendo en un factor diferenciador, creando nuevas oportunidades para los proveedores de expandir sus roles de servicio a los clientes. Las nuevas ofertas de servicio centradas en elementos como design thinking, ejecución ágil, centros de excelencia o automatización a escala de procesos de negocios desafían la tecnología y los procesos de negocios existentes en los clientes.

Por ejemplo, un proveedor global celebró un contrato con una institución financiera norteamericana por el cual garantizó mejoras de productividad específicas y co-invirtió en la migración de la entidad hacia una nueva plataforma tecnológica alojada en la nube. El cambio de ser titular de la tecnología a un modelo basado en el uso reduce los costos iniciales para la institución y a la vez libera recursos humanos para concentrarlos en desarrollar el negocio y diseñar productos innovadores.

Liberar la innovación a escala

Los proveedores de servicios respaldan sus promesas demostrando casos de uso innovadores con rutas de escalamiento y captura de valor claras. Para muchos proveedores, esto significará desarrollar nuevas capacidades internamente o asociarse con un especialista para formar un ecosistema de innovación.

La creatividad puede ayudar a hallar los recursos necesarios. En varios de sus proyectos, un proveedor de servicios líder ofrece invertir entre el uno y el dos por ciento del valor anual del contrato en un “fondo de innovación”. Esta inversión tiene como fin identificar, pilotear y escalar casos de uso basados en las tecnologías disruptivas más recientes.

Construir propuestas comerciales flexibles

Los proveedores de servicios están bien posicionados para satisfacer la necesidad dual de sus clientes de mayor eficiencia y menor inversión inicial. Este objetivo puede lograrse por medio de modelos de costos variables, como ofertas “como servicio” o pricing basado en la productividad. Además, y dependiendo del alcance, la duración y el tamaño del acuerdo (además del tiempo para producir valor o “TTV”), los proveedores de servicios pueden proponer inversiones en el proyecto o garantías de productividad. Los modelos operativos flexibles son un requerimiento cada vez más común. Por ejemplo, los prestadores podrían considerar la compra de unidades operativas de sus clientes usando un modelo “carve-out”, que puede incluir la contratación de los empleados del cliente, la transferencia de sus activos tecnológicos o la celebración de acuerdos de tipo “construir, operar, transferir” (BOT) por los que el cliente vuelve a adquirir esas capacidades del proveedor en una fecha futura.


En un contexto de rápida digitalización y nueva normalidad post-pandemia, la siguiente generación de modelos de contratación de servicios se encuentra en un punto de inflexión. Las compañías continuarán impulsando las herramientas tecnológicas y la consolidación de procesos de negocios, e integrando capacidades de socios internos y externos. En un mercado de servicios empresariales con límites cada vez más difusos, los jugadores tienen la oportunidad de diseñar modelos nuevos y rentables que respondan mejor a las necesidades emergentes.

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