Cómo reinventar la función de G&A en empresas medianas

Las mejoras radicales de la función de G&A no son patrimonio exclusivo de las grandes organizaciones. Otras más pequeñas también pueden obtener beneficios.

Mientras la nueva normalidad comienza a emerger y una ola de cambios continúa transformando la economía global, la mayoría de las compañías ya han examinado sus estructuras de gastos generales y administrativos (G&A), históricamente una de las principales palancas para mejorar los resultados financieros y la eficiencia. De hecho, nuestras investigaciones muestran que la función de G&A puede tener un fuerte impacto en el desempeño de una compañía: en la mayoría de las industrias, una brecha significativa en la eficiencia de G&A de entre el 4 y el 8 por ciento de la facturación, equivalente al 25 por ciento del valor de mercado, diferencia a los líderes de los rezagados 1 .

Sin embargo, observamos que las empresas medianas 2 dudan acerca de la viabilidad de transformar la estructura y los costos de la función. Algunos CEOs dan por sentado que la menor escala de estas organizaciones hace que los beneficios de reestructurar G&A no justifiquen el esfuerzo; otros piensan que algunos avances obvios, como la incorporación de tecnologías digitales o el uso de centros de servicios compartidos (SSCs), están únicamente al alcance de las grandes corporaciones. 

Contra todo esto, un análisis de más de 35 transformaciones en compañías medianas de Europa y Estados Unidos demuestra que las empresas de esta franja también pueden volver más efectivas y eficientes a sus funciones de G&A. En este artículo analizamos nuestras conclusiones desde distintas perspectivas: establecer una base sólida, usarla para atacar ineficiencias crónicas, y liberar nuevas fuentes de valor a través de intervenciones digitales puntuales.

Todas las compañías necesitan un gran centro corporativo

Una organización bien diseñada es la base de toda transformación de G&A exitosa, especialmente en una empresa mediana, donde la menor escala exige un abordaje de mejora más creativo. Llevamos a cabo investigaciones que demuestran no solo que el diseño organizacional representa más de la mitad del valor de las transformaciones en compañías de este tamaño, sino además que una base de G&A sólida provee soporte a todos los demás aspectos de la transformación. Identificamos dos pilares que dan sustento a un diseño organizacional efectivo en compañías medianas: 

Fortalecer el centro corporativo. Una de las conclusiones a que arribamos fue que las compañías de esta categoría deben concentrar la mayor parte posible de su expertise más valioso en el centro corporativo, en lugar de hacerlo en unidades o países aislados. Esta parece ser también la postura prevaleciente entre los ejecutivos responsables por la planificación para la nueva normalidad. Para enfocar el expertise en el centro, las compañías necesitarán líderes competentes en dos o más áreas funcionales. Algunas empresas, por ejemplo, combinan las funciones de impuestos y tesorería en un solo rol de liderazgo financiero. En otras, los ejecutivos cumplen roles duales en el centro corporativo y en regiones específicas: una compañía de autopartes con presencia en varias geografías utiliza a los líderes corporativos de funciones de RRHH (como salarios, beneficios y gestión de talentos) al mismo tiempo como colaboradores regionales. Esta metodología promueve un intercambio continuo entre las diferentes áreas del negocio, y al mismo tiempo posibilita altos niveles de eficiencia.

Una organización bien diseñada es la base de toda transformación de G&A exitosa, especialmente en compañías medianas, donde la menor escala exige un abordaje más creativo.

Usar centros de servicios compartidos – sí, también a mediana escala. Los beneficios económicos suelen resultar más evidentes para las empresas grandes que para las más pequeñas, que por ese motivo consideran que los servicios compartidos están fuera de su alcance. Pero nuestro análisis indica que este preconcepto no siempre es cierto: muchas organizaciones con menos de 200 empleados a tiempo completo (FTE) lograron establecer un business case viable para este abordaje y mejorar sensiblemente tanto el costo como la calidad de sus servicios. Las empresas que deciden crear un centro de servicios compartidos pueden generar valor concreto a partir de inversiones en procesos y herramientas tecnológicas; para fortalecer ese business case, es conveniente utilizar localizaciones ya existentes en vez de incorporar nuevas. Cuando una empresa de productos químicos europea inició las operaciones de un centro de servicios compartidos para una parte sustancial de su función de contabilidad, utilizó como base un equipo ya existente en una de sus unidades de un país de Europa del Este.

La actual pandemia de COVID-19 ha puesto de manifiesto el potencial de los centros de servicios compartidos para aportar valor a las compañías de tamaño medio: grandes poblaciones de empleados de prácticamente todas las funciones lograron mantener y hasta superar las expectativas de productividad trabajando desde sus hogares. Un SCC en el que los empleados puedan trabajar remotamente contribuye a elevar la productividad, no solo del propio centro sino del negocio en su conjunto.

Ineficiencia organizacional: Las empresas medianas no son inmunes

El principal objetivo de una transformación de G&A siempre ha sido mejorar los procesos y racionalizar la capacidad de la función. Nuestro estudio subraya la importancia para las compañías medianas de estas acciones, que representan más del 20 por ciento del valor de una transformación de G&A. Para los CEOs de estas compañías, el mensaje que deriva de este análisis es claro: si perciben cierta ineficiencia en la estructura de G&A, deben confiar en su instinto.

Las empresas medianas, al igual que las grandes, acceden a mejoras significativas de la eficiencia evaluando primero qué hacen y luego cómo lo hacen. Dos áreas resultan especialmente importantes:

Comenzar catalogando los servicios. El análisis de McKinsey revela que muchas compañías de tamaño medio transforman su función de G&A creando un catálogo con un detalle de las actividades y los servicios que cada función realiza o provee (o no) y considerando el alcance de ese trabajo. El departamento de TI de una compañía de medios estadounidense, por ejemplo, redujo la escala o directamente eliminó servicios de bajo valor e implementó un catálogo de servicios y lo usó para mantener diálogos efectivos sobre oferta y demanda con todas las áreas del negocio. Este sistema provee además una perspectiva crítica de los procesos en uso, identifica la capacidad total de los recursos, y ayuda a priorizar las aplicaciones y los servicios clave. Ajustar los niveles de recursos y de servicios puede contribuir a recortar los costos hasta un 15 por ciento.

Del mismo modo, los líderes deben evaluar si los niveles de servicio existentes responden a los requerimientos de las áreas de negocios. El departamento de planificación y análisis financiero de una organización, en otro ejemplo, eliminó el 20 por ciento del trabajo ad-hoc y las proyecciones fuera de ciclo al definir explícitamente niveles de servicio y establecer un modelo de soporte en capas para los asuntos prioritarios. De esta manera, los usuarios contaban con incentivos para solicitar únicamente servicios esenciales, y en el caso de solicitudes especiales debían recurrir a un modelo de soporte de mayor costo. Algunas compañías redujeron los costos directamente asociados a los procesos de servicios hasta un 50 por ciento.

Optimizar ahora... y de cara al futuro. Las compañías medianas que optimizaron eficientemente sus funciones de gastos generales y administrativos fueron más allá de las acciones conocidas, como eliminar el desperdicio o reducir la variabilidad. Luego de identificar el trabajo que realizan sus funciones de G&A, las empresas exitosas también emplearon tecnología digital y modelos de trabajo ágiles para mejorarlo.

Las intervenciones digitales puntuales también pueden ayudar

Prácticamente todos los CEOs coinciden en que “volverse digitales” es importante para el éxito de sus compañías en el largo plazo. Sin embargo, los líderes de muchas empresas medianas creen que las soluciones digitales no son adecuadas para sus organizaciones. Y todavía más: muchas compañías, tanto grandes como pequeñas, aún no han implementado una cantidad de importantes mejoras digitales de la productividad en sus funciones de back-office – pese a la digitalización acelerada experimentada durante la pandemia.

Nuestra investigación pre-COVID-19 indica que las palancas de G&A digitales representan un problema para las empresas medianas, y apenas aportan el siete por ciento del valor de una transformación promedio. Pero la contribución digital puede ser mayor en algunos casos, y tiende a progresar en tres horizontes:

Aprovechar lo que ya se tiene. Muchas compañías sub-utilizan sus sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). Para mejorar esto, una alternativa es aplicar una disciplina estricta (por ejemplo, un número de aplicaciones muy limitado) y elaborar una jerarquía y una estructura de datos consistentes. Una compañía minera, por ejemplo, redujo en casi un 12 por ciento la demanda de recursos de RRHH usando su sistema ERP para automatizar los sistemas de medición del tiempo.

Reemplazar las interfaces manuales. Las compañías medianas están en condiciones de capturar valor significativo digitalizando procesos básicos (por ejemplo, usando macros y reconocimiento óptico de caracteres – OCR – para cuentas a pagar y automatizando las conciliaciones). Una empresa con menos de 3.000 empleados vinculó los sistemas de cómputo de horarios con los de nómina y redujo casi de inmediato los costos de administración el 20 por ciento. (Los ahorros incluyeron menores costos de licencias gracias a un entorno de TI más homogéneo.) Esta compañía también mejoró la precisión de sus informes, redujo el riesgo de errores, aumentó la transparencia y la supervisión, y volvió más predecibles los ciclos de pago.

Adoptar auto-servicio. Las compañías medianas pueden optimizar sus servicios y los resultados financieros con inversiones incrementales y un mayor foco en las necesidades del negocio, y no en la tecnología en sí misma. Las soluciones estandarizadas pueden resultar clave en estas circunstancias: la productividad aumentar en forma significativa cuando las compañías utilizan herramientas de auto-servicio (tanto internamente como con sus clientes), sistemas avanzados de digitalización de procesos (como procesamiento automatizado de cuentas) o analítica avanzada como servicio para las funciones de G&A y el resto del negocio.


Nuestra investigación reveló que los abordajes probados de optimización de gastos generales y administrativos pueden ayudar a las organizaciones medianas a capturar muchos de los beneficios obtenidos por sus pares más grandes. Y aún más, pueden contribuir a mejorar los resultados – y completar la transición a la nueva normalidad – mucho más rápido de lo que sucedería sin ellos.

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