O papel do CFO na capacitação

As organizações que estão desenvolvendo novas habilidades para o novo normal devem determinar exatamente como e onde investir nessas habilidades. O líder financeiro está especialmente apto a oferecer a combinação necessária de insights.

Está ficando cada vez mais claro que uma das responsabilidades mais cruciais dos CFOs nos próximos meses será a de apoiar as iniciativas de desenvolvimento de novas capacidades – as mentalidades e os comportamentos de que uma organização precisa para alcançar e manter seu pleno potencial – e elevar o nível no desenvolvimento de talentos.

O foco na capacitação (em inglês) é especialmente pertinente agora que as empresas estão tentando se recuperar dos efeitos econômicos e sanitários da COVID-19. Pare para pensar: a pandemia acelerou o uso da automação, da inteligência artificial e de outras tecnologias digitais para aprimorar ou otimizar processos. Afetou a gestão dos supply chains e das parcerias de negócio. Mudou as prioridades e demandas de clientes e investidores de maneiras que ainda não se revelaram por completo. E tudo isso está acontecendo simultaneamente a rápidas mudanças no mundo do trabalho (em inglês). Tudo isso representa um desafio crítico para os altos executivos de qualquer empresa – inclusive o CFO –, mesmo em condições favoráveis.

No entanto, capacitação é uma área na qual muitos CFOs provavelmente dirão que sua experiência é subdesenvolvida e subutilizada. Nos últimos dez anos, a o papel do CFO – e o da função financeira em termos gerais – se expandiu a ponto de afetar diretamente mais partes da organização. Hoje, mais funções se reportam aos CFOs, que agora são mais responsáveis por supervisionar tarefas que tradicionalmente não eram de sua alçada. Em pesquisa McKinsey de 2018, quatro em cada dez CFOs disseram que a maior parte do valor que geraram para sua organização foi por meio de sua liderança estratégica e gestão de desempenho. Porém, menos da metade dos CFOs entrevistados (em inglês) relatou ter tempo para focar na capacitação, seja dentro das finanças, seja na organização como um todo.

É fundamental que as empresas deem ao CFO espaço suficiente para desempenhar esse papel na capacitação. Esse executivo está em uma posição privilegiada não apenas para garantir que as unidades de negócios obtenham os recursos necessários para investirem na infraestrutura, tecnologia, talentos e mudanças organizacionais de que precisam para prosperarem no novo normal, como também para atuar como modelo de conjuntos de habilidades e comportamentos multifuncionais essenciais.

Os outros executivos líderes estão entendendo só agora as responsabilidades crescentes e variadas do CFO e seu novo perfil de controlador financeiro, gestor de valor e parceiro estratégico. No presente artigo, examinamos as principais maneiras pelas quais o CFO pode ajudar a empresa a realizar capacitação para se preparar para o futuro – bem como as habilidades e mentalidades de que esse executivo pode precisar para garantir que suas recomendações sejam ouvidas.

Capacitação: como o CFO pode ajudar a organização

À medida que as organizações deixam de reagir à pandemia de COVID-19 e passam a se recuperar dela, muitas estão descobrindo que as capacidades da força de trabalho já não correspondem às necessidades do mercado (em inglês). Os supermercados, restaurantes e varejistas que migraram rapidamente (em inglês)para pedidos e vendas online durante a crise, por exemplo, tiveram de repensar seus sistemas, processos e supply chains e, em muitos casos, incorporar novas capacidades técnicas e novos conjuntos de habilidades. Contudo, em um momento no qual os executivos precisam dobrar a aposta na capacitação, eles estão descobrindo que seus esforços estão sendo insuficientes. Em pesquisa McKinsey (em inglês) de 2020, por exemplo, apenas um terço dos entrevistados relatou que os programas de capacitação frequentemente ou sempre atingem os respectivos objetivos e impacto na empresa. Para aumentar a probabilidade de sucesso, as empresas devem utilizar a expertise do CFO de três maneiras cruciais: identificando oportunidades de investir em capacidades que podem gerar valor significativo, aumentando a inteligência financeira em todos os níveis e apoiando as iniciativas gerais de desenvolvimento de talentos da empresa.

Identificar oportunidades de investir em capacidades que geram valor

Capacitação e desempenho financeiro estão intimamente ligados – ter as pessoas certas com as habilidades certas nos lugares certos pode favorecer a eficiência operacional, a satisfação do cliente e outros elementos que impulsionam as vendas, receitas, lucros e muitas outras medidas de desempenho. A boa notícia é que os CFOs têm à mão a maior parte dos dados financeiros e operacionais necessários, bem como um entendimento multifuncional do negócio. Portanto, eles estão aptos a ajudar as empresas a identificarem as capacidades que podem diferenciá-las dos concorrentes.

Um obstáculo para o CEO e outros executivos líderes, entretanto, é a ideia de que os investimentos em capacitação devem dar retorno imediato. Na realidade, a maior parte do valor proveniente dos investimentos em capital humano se acumula longo do tempo. Tim Welsh, do US Bank, observou: “A capacitação não acaba nunca. É uma tarefa contínua. Portanto, você deve procurar indicadores, ao longo do caminho, que o façam sentir-se seguro de estar na direção certa”. Entre esses indicadores de sucesso podem estar um aumento do número e da qualidade das interações com os clientes e pontuações mais altas de satisfação dos funcionários. “É provável que esses indicadores apontem para medidas mais tangíveis: vendas, crescimento dos depósitos, crescimento do saldo de empréstimos (em inglês)”, disse Welsh.

Um obstáculo para os executivos líderes é a ideia de que os investimentos em capacitação devem dar retorno imediato. Na realidade, a maior parte do valor se acumula ao longo do tempo.

De fato, um dos maiores erros que vimos as empresas cometerem em capacitações foi não associarem a aprendizagem e outras iniciativas de desenvolvimento diretamente às melhorias de desempenho. O CFO deve orientar outros executivos líderes com relação às contrapartidas de longo e curto prazo relacionadas ao investimento na capacitação e ajudá-los a definir meios e métricas para monitorar o progresso em direção às metas de desempenho declaradas (em inglês). O CFO de um fabricante de alimentos, por exemplo, designou analistas financeiros para trabalharem diretamente com a equipe de operações na coleta e interpretação de dados em tempo real sobre as preferências do consumidor. O CFO usa os dados e os relacionamentos multifuncionais para ajudar os executivos líderes a monitorarem a necessidade (e desenvolverem o caso de negócios) de habilidades e capacidades em áreas específicas da empresa: conforme aumentam as vendas online, podem ser necessários mais investimentos em designers de experiência do usuário, especialistas em supply chain ou outros tipos de especialistas.

Aumentar a inteligência financeira da organização

Muitas vezes, os funcionários de uma organização usam os mesmos termos para dizerem coisas diferentes. Lucro, por exemplo, pode se referir a lucro em dólares, lucro por unidade, margens de lucro ou mesmo margem bruta; custos podem significar despesas gerais, investimentos em marketing ou até capital. Para reduzir a confusão e aumentar a eficiência das operações e comunicações, os CFOs devem assegurar que os líderes de toda a organização usem uma linguagem comum para discutirem finanças. Dessa forma, o CFO poderá desenvolver capacidades funcionais centrais (em inglês) para monitorar fluxos de caixa, estabelecer casos de base e de impulso e usar uma variedade de cenários na tomada de decisões – tudo isso crucial para entender como a organização pode liberar mais valor.

Em uma empresa de bens de consumo, o CFO ficou tão preocupado com a falta geral de inteligência empresarial fora do departamento financeiro, que criou um currículo e miniprograma interno de MBA e para profissionais de alto desempenho. Esse programa visava ajudar os líderes das unidades de negócios a entenderem melhor os papéis de sua divisão dentro da organização como um todo, o papel de geração de valor da função dentro da divisão, a importância dos papéis individuais dos líderes da unidade de negócios e como os indicadores-chave de desempenho estavam ligados ao modelo operacional e ao plano estratégico da empresa. Os líderes das unidades de negócios também aprenderam como a empresa tomava decisões de realocação de recursos, quais contrapartidas poderiam ser necessárias e como eles mesmos poderiam contribuir para o sucesso da empresa.

Ao final das primeiras sessões, o CFO observou casos nos quais as equipes “realmente pareceram entender”. Algumas, por exemplo, aceitaram menos recursos no curto prazo para que os recursos pudessem ser aplicados a outras iniciativas que os líderes das unidades de negócios agora entendiam ser mais importantes para a empresa no longo prazo – sendo que, com o tempo, os benefícios acabariam por chegar à sua própria unidade. O CFO também organizou reuniões e apresentações frequentes sobre a estratégia da organização para que todas as funções entendessem como funcionava o modelo de negócios e seu papel nele. Dessa forma, o CFO comemorou as vitórias e reforçou o tipo de comportamento que leva ao sucesso.

Agora – e, francamente, sempre – é fundamental que o CFO e o CEO trabalhem juntos para capacitar os líderes das unidades de negócios e outros funcionários a assumirem responsabilidade pelas decisões relacionadas ao caixa (em inglês). Em particular, na esteira da COVID-19, a preservação do caixa continua sendo uma preocupação crucial para a maioria das organizações. Como elas estão gerindo as contas a receber, as contas a pagar e os estoques? Estão extraindo o máximo valor do balanço patrimonial? As despesas operacionais e de capital estão sob controle? Para desenvolver e reforçar uma cultura de caixa (em inglês), o CFO pode ajudar a destacar os executivos e equipes que estão lidando com essas questões e administrando bem o caixa – por exemplo, premiando as equipes que reduziram os gastos durante a crise da COVID-19 sem sacrificar a qualidade do produto ou a satisfação do cliente.

Avançar no desenvolvimento de talentos

Os CFOs e seus colegas executivos têm uma oportunidade pós-pandêmica crucial de desenvolver talentos, analisando sistematicamente o perfil dos talentos, identificando as habilidades necessárias agora e no futuro e trabalhando com os líderes de RH para correlacionar os conjuntos de habilidades com planos estratégicos e operacionais. Os varejistas que migraram para um modelo de pedidos digitais durante a pandemia de COVID-19, por exemplo, podem precisar de mais analistas de dados, programadores ou outros tipos de talentos digitais para manter ou desenvolver novas capacidades relacionadas à internet. Nesse caso, o CFO e outros líderes seniores talvez precisem estabelecer uma matriz de habilidades (em inglês) que descreva as principais funções e responsabilidades relativas ao contexto empresarial alterado. Usando essa ferramenta, que precisará ser atualizada continuamente, os gestores poderão ter conversas francas (durante as avaliações de desempenho, por exemplo) sobre as novas habilidades e mentalidades necessárias em várias partes da organização e entender os investimentos associados.

O CFO também pode defender a preservação de parte ou da totalidade dos orçamentos de treinamento de funcionários de uma organização. De acordo com relatórios setoriais, os gastos gerais com treinamento apresentaram uma queda substancial em 2009 e 2010 (Grande Recessão), seguida de um aumento em 2011 e uma queda de volta aos níveis de 2008 em 2012. Em vez de sacrificarem a eficiência e a resiliência no longo prazo em prol de ganhos no curto prazo, as organizações podem ser sábias em manter seus planos atuais de investimento no desenvolvimento de talentos (em inglês), na medida do possível.

De forma mais ampla, os CFOs devem dar o exemplo, passando eles mesmos pelos programas de capacitação (em inglês). Além de atuarem como modelos com relação às mentalidades e comportamentos desejados, eles também podem, melhor do que ninguém, ajudar a unidade de negócios e outros executivos líderes a pensarem nos imperativos estratégicos como um todo coeso, nas habilidades necessárias para executar os planos e no impacto dessas atividades sobre a saúde financeira da empresa.

Os CFOs devem dar o exemplo, passando eles mesmos pelos programas de capacitação. Além de atuarem como modelos com relação às mentalidades e comportamentos desejados, eles também podem ajudar os executivos líderes a pensarem nos imperativos estratégicos como um todo coeso.

Capacidades: como os CFOs podem se ajudar

Juntamente com o aumento das responsabilidades, os CFOs assumiram um conjunto mais amplo de desafios, e muitos deles podem se sentir pouco à vontade. Por esse motivo, os CFOs talvez precisem se requalificar em duas áreas-chave antes de ajudarem outros profissionais a se requalificarem.

Amplificar sua voz

A maioria dos CFOs provavelmente não precisa aprender novas habilidades financeiras – eles já são bem versados no funcionamento dos orçamentos, previsões e planejamentos. Todavia, talvez precisem olhar mais de perto sua maneira de se comunicar: quais são as melhores maneiras de transmitir importantes informações estratégicas ou conceitos financeiros a outras pessoas? Se os CFOs acertarem nessa parte, terão a oportunidade de amplificar sua própria voz no diálogo sobre desempenho.

Em uma empresa europeia de metais, por exemplo, o CFO e os gerentes financeiros foram os primeiros pontos de contato para transformar os dados gerados pela equipe de advanced analytics e pelos cientistas de dados em ações específicas que a empresa poderia realizar para melhorar as previsões de volume de produção, o uso da fábrica e a precificação. O CFO era visto como um comunicador claro e um árbitro independente e, assim, conquistou a confiança dos gerentes gerais. As mudanças sugeridas foram implementadas, elevando a lucratividade geral da empresa. Mais importante: o CFO liderou a partir da linha de frente, moldando proativamente a pauta da empresa, além de gerir as responsabilidades tradicionais, como fechamentos contábeis, conciliação dos gastos reais com o orçamento e geração de relatórios de fim de mês.

Sair do silo financeiro

A visão de mundo do CFO – ou sua noção de como as tendências macro afetam as decisões micro – é ímpar, pois inclui um entendimento abrangente de onde as pessoas se encaixam dentro das equipes, onde as equipes se encaixam dentro da empresa, onde a empresa se encaixa dentro de seu setor e onde o setor se encaixa dentro de um contexto nacional e mundial. Para construir (e reconstruir) essa visão de mundo, o CFO deve sair do silo financeiro e examinar continuamente as operações da empresa, o setor e o contexto mundial, político e econômico em constante mudança. O CFO pode complementar essa visão externa com uma perspectiva da dinâmica organizacional da empresa – como as equipes florescem ou fracassam –, seus princípios estratégicos e como isso gera retorno para os acionistas. Com essas informações, o CFO pode ajudar outros executivos líderes a criarem uma visão convincente para o futuro e divulgarem essa visão com inspiração e convicção.

Uma organização de alto crescimento, por exemplo, estava enfrentando uma série de ameaças, como novos participantes no mercado, custos em rápida mudança e preços competitivos. Ela teve uma reação eficaz, em parte porque o CFO e seus colegas executivos tinham uma visão clara do panorama em mudança. Eles avaliaram seu modelo de negócios existente em comparação com os dos novos participantes, identificaram os pontos fortes e fracos e o adaptaram para melhor atender à demanda em constante mudança. A equipe desenvolveu um argumento empírico pela mudança, baseando-se em dados e insights das iniciativas de analytics da empresa. Depois, divulgou uma narrativa convincente para o restante da organização, destacando as oportunidades de melhoria e conquistando adesões. Com o tempo, a organização passou a operar com mais eficiência, obteve mais valor de seus ativos principais e elevou seu ROI a níveis recordes.


Em qualquer empresa, a capacitação deve estar no centro dos planos de preparação para o novo normal. Os CFOs têm acesso aos dados, uma perspectiva multifuncional e um papel em expansão como gestores de valor e parceiros estratégicos. Portanto, eles têm um papel crucial a desempenhar para garantir que as empresas desenvolvam as habilidades, mentalidades e comportamentos necessários para o sucesso no longo prazo.

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