A corporação do século 21: uma conversa com Brian Chesky, do Airbnb

O CEO do Airbnb discute como uma empresa que esteve próxima da falência durante a pandemia fez uma transformação em seus negócios

Para Brian Chesky e o Airbnb, a crise da pandemia foi uma montanha-russa mais intensa do que para quase todas as outras organizações. O mercado de hospedagem online passou de previsões de que talvez não sobrevivesse à crise da COVID-19 à realização de um IPO de sucesso menos de nove meses depois. Neste episódio (em inglês) do podcast Inside the Strategy Room, James Manyika, que preside o McKinsey Global Institute e recentemente foi coautor de um artigo sobre a empresa do século 21 (em inglês)Apple Podcasts e Google Podcasts.

James Manyika: Para buscar e capturar as oportunidades sem precedentes do século 21 e, ao mesmo tempo, enfrentar seus desafios, as empresas talvez precisem traçar uma rota diferente em relação ao passado. Mas como é isso? Um CEO cuja empresa foi obrigada pela pandemia a fazer exatamente isso é Brian Chesky. Brian, você teve um 2020 incrível, encerrado por eventos que não poderiam ter sido mais diferentes. Antes de entrarmos nesse assunto, faça para nós uma retrospectiva do segundo trimestre do ano passado. O que estava acontecendo no Airbnb?

Brian Chesky: Como muitas pessoas, voltei das férias de 2019 achando que minha vida tomaria uma determinada direção em 2020. Aí, de repente, eu me senti como um capitão cujo navio foi atingido por um torpedo. Em oito semanas, nossos negócios caíram 80%. É como um carro que está rodando a 120 quilômetros por hora, e você pisa no freio. Já passei por crises antes. O Airbnb, em certo sentido, foi criado durante minha própria crise pessoal, quando eu não tinha dinheiro para pagar o aluguel. Uma das primeiras lições que aprendi é que, em uma crise, você precisa agir com muito mais rapidez. As pessoas veem as crises como momentos decisivos, então tentam desacelerar a tomada de decisões, mas, ao contrário, é preciso acelerar. Você também precisa aumentar a quantidade de comunicação que faz. Quanto mais rapidamente as coisas mudam, mais você precisa comunicar as mudanças.

Outra coisa que aprendi é que, em períodos favoráveis, você toma decisões empresariais usando a teoria dos jogos para tentar descobrir o que vai acontecer e espera que sua decisão dê o melhor resultado possível. Na incerteza causada por uma crise, muitas vezes você não tem ideia do que vai acontecer em seguida e tem que tomar o que eu descreveria como decisões baseadas em princípios: não sei como isso vai acabar; então, como quero ser lembrado? A maneira pela qual uma empresa lida com uma crise geralmente é a maneira pela qual o líder lida com a crise, e isso depende da psicologia desse líder. O mais difícil de gerenciar em uma crise não é a sua empresa – são os seus próprios pensamentos. Como líder, você pode achar que está tudo fadado ao fracasso. Você pode perguntar: “Por que eu?” Pode ficar paralisado. Ou pode dizer a si mesmo: “Este é o meu momento decisivo, e ele deixará marcas permanentes”. Então você pode ser otimista – não com um otimismo cego, mas com um otimismo embasado em fatos que lhe dão esperança de sair da situação. Se conseguir projetar essa confiança, seguir seus princípios e agir rapidamente, você poderá sair da crise como o capitão de um navio que está começando a fazer água.

James Manyika: Em maio, você escreveu uma carta (em inglês) que teve bastante repercussão. O que o levou a escrevê-la?

Brian Chesky: Sabíamos que os nossos negócios acabariam se recuperando, mas não sabíamos quanto tempo levaria, então o Airbnb precisava ser uma empresa menor e mais focada por um tempo. Também sabíamos que as viagens voltariam, mas que seriam diferentes. Em uma crise, você geralmente tem clareza. Alguém que passou por uma experiência de quase morte de repente vê com mais clareza, e estávamos olhando para o abismo. Percebemos que precisávamos voltar às nossas raízes. Estávamos executando muitas iniciativas – transporte, conteúdo de viagem, uma oferta de hotel, um serviço de luxo –, e tivemos que reduzir aquilo. Transformamos o que era o equivalente a uma empresa com dez divisões em uma organização funcional de divisão única e tivemos que reduzir a força de trabalho em cerca de 25%.

Eu quis ser sistemático, mas profundamente pessoal e justo na maneira de abordarmos essas decisões. Demitimos 1,9 mil pessoas, e eu analisei cada uma das demissões. Aí eu disse: “Temos que fazer mais do que esperam de nós”. Esta é outra coisa que aprendi: em uma crise, você tem três opções. Pode fazer menos do que esperam de você, pode fazer o que esperam de você ou pode fazer mais do que esperam de você. A crise é um holofote. Todo mundo está empenhado. É o momento de demonstrar seus valores e liderar pelo exemplo.

A última coisa que fiz foi usar uma palavra que não acho que se deva usar nos negócios. Essa palavra é “amor”.

Criamos um programa de demissões generoso, e todos os funcionários dos EUA tiveram direito a um ano de plano de saúde. Deixamos o pessoal ficar com seu notebook; em uma pandemia, seus aparelhos são as únicas coisas que conectam você ao mundo. Depois, pegamos uma parte da nossa equipe de contratação e a transformamos em uma firma de recolocação para ajudar os que foram demitidos a conseguir um novo emprego. A coisa mais criativa que fizemos, e possivelmente a mais importante, foi permitir que nossos funcionários demitidos publicassem seus dados em um catálogo de ex-funcionários que os recrutadores podiam acessar. Mais de mil pessoas publicaram seus dados, e a maioria delas foi recontratada.

Naquela época, eu estava anotando uma série de princípios. Gosto de usar uma carta ou uma diretriz para maior clareza, como um dispositivo à prova de erros. Sei que o Steve Jobs fazia isso na Apple. Eu quis trabalhar de trás para frente para explicar essa medida. Se não posso explicar algo, não podemos fazer, e, se algo não parece certo, provavelmente não é certo. As pessoas costumam tratar as comunicações como os garçons tratam a comida: outras pessoas a preparam, e o garçom tem que servir. Se você começar pelo garçom que está servindo a comida, poderá dizer: “Não quero servir isso. Vou fazer algo diferente”. Além do mais, eu não queria um monte de blablablá na carta. Incluí o RH e o jurídico, mas disse a eles: “Antes dizer algumas coisas erradas e me envergonhar, sendo que pelo menos as pessoas saberão que estou falando do fundo do meu coração, do que executar isso com frieza e perfeição”. As pessoas queriam compaixão e autenticidade, então achei que o maior risco não era eu dizer algo que nos deixasse imputáveis, e sim as pessoas não confiarem em mim.

Então pensei no destinatário dessa carta, e havia dois grupos: os funcionários que estavam mantendo seu emprego e os que estavam sendo demitidos. Os funcionários que estavam sendo demitidos precisavam de dignidade, então eu disse repetidamente na carta que essas pessoas estavam entre as que mais contribuíram para o desenvolvimento da empresa. Cheguei até a entrar em contato com CEOs colegas meus, pedindo que cogitassem contratar essas pessoas. A última coisa que fiz foi usar uma palavra que não acho que se deva usar nos negócios. Essa palavra é “amor”. Eu disse aos funcionários que os amo. Pode soar cafona, mas, quando escrevi, senti isso. É mais fácil sentir isso quando as pessoas estão com medo e dependem de você. Você sente a sua responsabilidade. Fui avisado por CEOs de empresas de capital aberto de que a coisa mais difícil que eu teria que fazer seria uma demissão, e foi difícil para mim, mas acho que nossa maneira de comunicar aquilo ajudou a nos prepararmos para o próximo passo.

James Manyika: Essa carta é incrível. Você chegou a pegar dinheiro emprestado para poder dar esses benefícios, de forma que os funcionários que estavam saindo se sentissem acionistas da empresa.

Brian Chesky: Sim. É claro que houve discussões sobre a medida da nossa generosidade, e acho que, se um CEO tiver que decidir se corta mais e é mais generoso com todos que corta ou se corta menos, mas também é menos generoso, ele deve cortar o máximo que precisar para ser o mais generoso possível. Com as pessoas, deve ser tudo ou nada; o que você não pode é deixá-las em uma espécie de purgatório. Também achei que estávamos economizando muito com a redução de custos fixos e o encerramento de muitas iniciativas, mas não dá para cortar na reputação. Não dá para cortar tão profundamente a ponto de o público não torcer para você voltar ou de os funcionários não desejarem trabalhar para você. Por isso, fomos brutais com as iniciativas: “Esta é uma ideia ótima, e não vamos mais realizá-la”; mas não fomos brutais com as pessoas. Foi isso que nos tirou da queda em parafuso.

James Manyika: Então, você fez as demissões; aí, você tinha que sair de um buraco enorme. Conte para nós o que aconteceu entre maio e o fim do ano.

Brian Chesky: Não muito depois das demissões, começamos a ter indicações que não estávamos prevendo em nossos dados. Um dos principais indicadores dos nossos negócios são as buscas. Antes de as pessoas reservarem um Airbnb, elas digitam o local e as datas geralmente com bastante antecedência. Em meados de maio, começamos a receber indicações de que nossos negócios iriam se recuperar. As pessoas não estavam viajando a trabalho nem cruzando fronteiras, o que tinha representado metade dos nossos negócios em 2019, mas queriam se reunir com parentes próximos ou amigos. Em junho, começamos a observar um aumento das reservas e também fizemos uma reviravolta na empresa.

Fizemos uma campanha chamada “Go Near” e tentamos preparar nossos anfitriões. Trabalhamos com o Dr. Vivek Murthy, ex-chefe da Saúde Pública dos EUA, para desenvolver um protocolo de limpeza aprimorado, e mais de um milhão de anfitriões adotaram esse padrão. Pegamos $ 250 milhões de nosso balanço patrimonial e demos aos anfitriões para ajudá-los a sobreviver. Isso foi em um momento em que estávamos com dificuldade para levantar capital. Acabamos nos endividando e demos mais de 10% desse dinheiro aos anfitriões. Isso pode parecer loucura até você se perguntar: “Por que existimos, para começo de conversa?” Nossos anfitriões são a nossa alma. Se eles não estiverem financeiramente saudáveis, nós não estaremos financeiramente saudáveis.

A retomada dos negócios revelou que temos um modelo fundamentalmente adaptativo. Há um velho ditado que diz que a melhor maneira de não cair da bicicleta é continuar em movimento. Em um mundo em rápida mudança, quem sobrevive são as coisas mais adaptativas, e as coisas mais adaptativas mudam constantemente. Descobrimos que, como temos muitos tipos de anfitriões em quase todas as faixas de preço, poderíamos nos adaptar a quase todas as mudanças no setor de viagens. Os hotéis costumam atender muita gente em destinos turísticos e viajantes a trabalho. Se não há viagens a trabalho e se as pessoas não querem ficar perto de muita gente, os hotéis ainda têm o concreto e os funcionários. Nós não precisamos construir nenhuma infraestrutura. Outro modo de dizer isso é que trilhões de dólares já tinham sido investidos na construção da casa das pessoas e que poderíamos utilizar essa infraestrutura existente. Estamos em megalópoles como Londres e em casas fora da rede elétrica perto de Joshua Tree. Somos uma rede, uma comunidade, e as comunidades são ecossistemas. Os ecossistemas, como a Mãe Natureza, são inerentemente adaptáveis.

Começamos a perceber que poderíamos ter um bom terceiro trimestre. Vale lembrar que, a certa altura, um dos banqueiros que estavam trabalhando no nosso IPO me ligou e disse: “Acho que é seguro dizer que você pode engavetar o seu formulário S1 [formulário de cadastro pré-IPO da Comissão de Valores Mobiliários e Câmbio dos EUA]; você não precisará olhar para ele de novo este ano”. Outra pessoa me disse: “Seria para lá de inconcebível você poder abrir o capital”. Se, no auge da crise, eu tivesse dito às pessoas que iríamos abrir o capital naquele ano, elas teriam me pedido para fazer um exame de sanidade mental. Mas, de repente, vimos uma oportunidade e achei que seria o suprassumo da volta por cima; então, em julho, tiramos o pó do S1.

O primeiro problema que notamos foi que o S1 descrevia uma empresa que não existia mais porque havíamos feito muitas mudanças. Então, tivemos que reescrever o S1. Eu, pessoalmente, escrevi cerca de 14 mil palavras. Dei duro mesmo. A crise me ensinou a concentrar a minha energia totalmente em uma coisa e fazê-la da melhor maneira possível. Mergulhamos de cabeça no S1 e percebemos que havia uma história real ali, então demos entrada.

A ideia de que, para um stakeholder ganhar, outro tem que perder, é um design ruim. Eu sempre penso como designer. O design não é a aparência da coisa; o design é como a coisa funciona, e ela funciona melhor quando funciona para o maior número de pessoas.

James Manyika: Essa carta dos cofundadores – você, Joe Gebbia e Nate Blecharczyk – é diferente de qualquer carta S1 que eu já vi. Você fala sobre vocês terem sido os primeiros anfitriões e sobre o fato de que o pertencimento e a conexão constituem o cerne da empresa. Fale para nós a respeito dos primeiros princípios que você mencionou anteriormente.

Brian Chesky: Para a minha surpresa, foi mais difícil escrever a carta dos fundadores do que a carta de demissão. A carta de demissão foi emocionalmente difícil, mas eu só precisava contar às pessoas o que estava acontecendo passo a passo. Muitas empresas escrevem sobre sua missão e sobre como estão transformando o mundo, e fiquei preocupado que a carta parecesse um mero falatório. A princípio, escrevi sobre a crise porque achei que devia explicar o motivo de estarmos abrindo o capital, mas percebemos que isso não seria muito atemporal. Li a carta aos acionistas escrita pelo Jeff Bezos em 1997, e ela é ótima porque ele tornou os acionistas sócios. Ele disse a eles o que torna a Amazon única e como ele administraria a empresa.

Tudo começou com uma lista de dez itens, e continuei tentando reduzi-la. Se o Airbnb acabasse amanhã, do que sentiríamos mais falta? O que o diferencia de todas as outras empresas? Eu me voltei a três princípios: o motivo de existirmos, o nosso espírito criativo e o fato de sermos uma empresa apoiada nos princípios e ideais do século 21, tendo responsabilidade não só para com os acionistas.

Essa terceira parte talvez seja a mais importante, ou pelo menos a mais universal. Eu queria que os investidores soubessem como eu administraria a empresa. Eu disse: “O melhor para os acionistas é a sociedade querer que existamos. E a sociedade vai querer que existamos se pensar que, na medida em que o Airbnb se beneficia, ela se beneficia”. As regras empresariais mudaram. Essa ideia de que a tarefa de uma empresa é apenas servir aos acionistas pode já ter sido correta, mas converse com qualquer pessoa com menos de 30 anos, e verá que ela se preocupa com a qualidade dos produtos, mas também se preocupa com o que a empresa representa. Mesmo que você tenha interesse próprio, é do interesse próprio dos acionistas encontrar harmonia com outros stakeholders. A meu ver, a ideia de que, para um stakeholder ganhar, outro tem que perder, é um design ruim. Eu sempre penso como designer. O design não é a aparência da coisa; o design é como a coisa funciona, e ela funciona melhor quando funciona para o maior número de pessoas. Também criamos um comitê especial de stakeholders no nosso conselho para auditar o nosso impacto sobre os stakeholders, da mesma forma que um conselho fiscal audita as nossas finanças. Você precisa de uma função de auditoria para se responsabilizar.

James Manyika: Vocês também criaram um fundo de anfitriões que torna seus anfitriões sócios. Pode comentar sobre isso?

Brian Chesky: Uma das coisas mais importantes que fizemos foi concordar que queríamos tratar nossos anfitriões como sócios. Parte disso é dividir o nosso sucesso. De início, pensamos em distribuir ações aos anfitriões, mas há restrições com relação a isso e, se alguém as vende imediatamente, elas não rendem. Encontramos inspiração nas dotações para faculdades, em que o doador coloca dinheiro em um principal que depois cresce, sendo que a valorização pode ser reinvestida. Pegamos 9,2 milhões de ações do Airbnb e as colocamos no Airbnb Host Endowment. Também aloquei $ 100 milhões da minha própria participação acionária. A finalidade do fundo é apoiar os anfitriões agora e nas gerações futuras. Também criamos um Conselho Consultivo de Anfitriões formado por 17 anfitriões de 14 países; eles são os líderes da nossa comunidade e vão nos assessorar no uso da dotação. Pode ser para um fundo de bolsa de estudos; pode ser para apoio a anfitriões; pode ser aplicada a programas comunitários. Um conselho que dou hoje a todo empresário é separar alguns pontos percentuais do capital da empresa. Uma empresa de capital fechado é como cimento úmido: ainda não endureceu. Quando você abre o capital, ele endurece, então queríamos equacionar quaisquer compromissos antes que o cimento endurecesse.

James Manyika: Você costuma dizer que está buscando desenvolver uma empresa para muitas décadas e que está só no começo. O que passa na sua cabeça quando pensa no que está por vir?

Brian Chesky: Tenho 39 anos, apesar de que vou fazer 49 depois deste último ano, e esta é a obra da minha vida. Uma das coisas de que mais me orgulho é que, no cabeçalho da carta S1, está escrito: “Uma carta do Brian, do Joe e do Nate”. Nós três ainda estamos juntos. Penso em uma empresa como em um filho. A pior coisa que você pode imaginar é que seu filho não vá viver mais do que você. Nenhum de nós, como fundadores, quer assistir ao fim da nossa empresa. Gosto de perguntar aos empresários: “Por que você merece existir?” A melhor resposta que já ouvi, e a mais generosa, é: “Porque se eu não fizer isso, ninguém mais vai fazer”. Para nós, a resposta são esses três princípios. Não existem muitas empresas deste porte que são dirigidas por um designer e têm uma abordagem única e criativa. Não há muitas empresas voltadas à conexão e ao pertencimento no que pode ser o momento de maior isolamento da história da humanidade. E acho que o capitalismo precisa evoluir um pouco. Precisamos nos adaptar para atender às necessidades e enfrentar os desafios da sociedade, e a próxima geração de empreendedores precisa de modelos de atuação.

Então, acho que este é o pontapé inicial do Airbnb. A empresa tem 13 anos. Você não cria seu filho de 13 anos para ser um bom garoto de 14 anos. Você cria seu filho de 13 anos para ser um adulto excepcional com uma carreira de muitas décadas. É assim que pensamos no que diz respeito ao Airbnb.

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